“领路者”阿尔卡特的迷茫
21 世纪初，法国，波尔多，六月天。阿尔卡特董事长瑟奇· 谢瑞克
（Serge Tchuruk）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人—华为总裁 任正非。阳光暖融融的，一望无际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶 莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”：幽静，自豪，
浪漫，自尊。
品过两种不同口感的红酒后，瑟奇· 谢瑞克先生一改先前轻松的话 题，说道：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡 特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、
铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法 预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”
任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。
瑟奇· 谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更 是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001 年互联网泡沫破裂之 后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成 为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出 几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商，英 国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰……它们不仅在欧 洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的 电信企业，与欧洲同行相比，显然是有距离的。
21 世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困 惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇· 谢 瑞克先生的观点，并提问：华为的明天在哪里？出路在哪里？
华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高 举“以客户为中心”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的 明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切 企业存在的唯一理由。
在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：“为客户服务是 华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”
眼睛盯着客户，屁股对着老板
深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排，一位60 多岁的乘客，
捧着一本书在看着。三个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫作任正 非的乘客，起身，从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客 流中，没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出 差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒 店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。
华为的高管们大抵都如此。
华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道 德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值 观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存 亡。”任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导 比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超 过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此 精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”
任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对 着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……
不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”
在2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔 那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老 板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人 私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，
但必须善待他们。
华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方”的 制胜之道。乙方者，“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，
在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做 产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得 客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，
就更能得到客户的尊重与认同。华为的25 年，正是秉持着“永远的乙 方”这一信条走过来的。
“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲 学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解
和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资 本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员工？客户？管 理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求，也 从而确定了自身的命运。
然而，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼 金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚 持艰苦奋斗。
三句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是自华为成立 之日起，任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案，并 且，已经融进了华为文化的骨髓之中，成为每一位华为人的信条。
2010 年12 月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高 管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持 艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为 由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保 障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也 是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰 苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者 为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在 动力。”
被扭曲的常识
“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值 观。“客户就是上帝” 的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从 头至尾贯穿着“客户第一” 的伟大理念。道理很简单：企业的目的是赚 钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然而，赚谁的钱？当然是客户的 钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期 地掏腰包，谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想，绕来绕 去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理 者定位，为公司的产品定位。
这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，
员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送 钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、
低价产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。
因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。
然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30 余年 大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国 市场为最典型，“股东利益最大化” 成为通行的价值准则。企业家天天围 着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么，
不做什么，结果，使得企业其兴也勃焉— 迅速扩张，市值膨胀，三五 年十多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉—几天之间，甚至几个小时 之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。中国市场同样如此，一批批 的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育 了大批为“资本” 而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不是短命的兴盛，
要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。
常识在被扭曲，在变形。“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常 识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。
真理都是赤裸裸的
华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识。
华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只 是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我 们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以 客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。
2001 年7 月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客 户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是 华为存在的唯一理由”，他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除 了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。
钱钟书说：真理都是赤裸裸的。任正非则说：不要把华为文化复杂 化，不要把华为文化细节化。“以客户为中心”本来就是商业活动的本 质，你让客户满意了，公司才能生存，这样一个朴素的常识为什么坚持 起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。
华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA（ 高级管理 人员工商管理硕士） 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英 国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们 向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾 经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向
华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA（ 高级管理 人员工商管理硕士） 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英 国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们 向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾 经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向