独裁是领袖的天然品质
领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而 易见的品质是：果断，乃至于武断；敢于拍板乃至于独裁。乔布斯曾经 说过：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的 上市时间，同时也是推卸责任的表现。”乔布斯拥有典型的独裁个性。
希特勒是公认的独裁者。几十万德国军队在战场上与盟军厮杀时，
希特勒在一座城堡的地下室啃咬着地毯，恐惧与焦虑笼罩着这位最高统 帅的全部身心。“灵魂浸满了压力”，有位评论者这样描述领袖们。但当 有部属或者外人在眼前时，希特勒展示出的永远是坚定、果敢、不容置 疑。
爱德华· 休斯是美国休斯飞机公司的奠基人，一生轰轰烈烈，充满 了冒险和刺激，被美国民众称作“世纪英雄”。但他的个性却专制乖张，
一方面自驾飞机环球飞行，几次差点丧命，一方面却时常把自己关在门 窗紧闭的屋内，长年不洗澡，只是不断地用纸巾揩擦身体……
企业派生于军队。企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和 空间环境下，达成规定的目标与任务。这就从本质上赋予了企业领袖或 军事指挥官们一种特性：独断乾纲，一言九鼎。换句话说，只有具备了 这类个性的人才能承担领袖的角色，这就不难看出，美国杰出的企业家 中，为什么有相当多的人出身于军队。
企业和军队都需要某种“有益的专制主义”，那是源于人类的从众本 性。从众是生物界和人类社会的普遍现象。雁阵的形成是由于独雁的不 安全感，羊以群为单位而行动，即使最具独立精神的孤狼，也常常要抱 团出猎；蚂蚁也从众，蚁类世界的井然秩序反映着群蚁对自我的不自 信，对他蚁和组织的仰赖。故，组织的出现和形成从根本上讲，是由于 绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏、方向感的缺位，以及自信心 的缺失，所以，组织乃是从众文化的必然产物。然而，从众的实质却是 从一，就像组织的核心是领袖。领袖者，蜂王也，孤狼之首也，羊司令 也，蚁帅也。领袖要能“无中生有”，众生皆惑我独醒，于混沌中指划清 晰；要能“画饼充饥”，面对绝境时给追随者以希望，使众生能望梅止 渴，共度时艰。故而，在许多情形下，领袖必须以一言九鼎之势去面对
群众，独断乾纲。客观地讲，在某种重大事变的关头，即使你想与人共 享信息，共同决策，共担风险，恐怕也难—他人方寸已乱，还眼巴巴地 待你撑头呢！更何况，重大的紧急的许多决定，也容不得雀舌群鸣，众 议纷扰。要记住，领袖也会从众，也会耳根软，也会优柔寡断而错失机 会，一次尚可，两次可谅，再而三之，则领袖徒名无威，从众者们便也 作鸟兽散了……
从这种意义上讲，领袖的独裁风格也是大众的集体不承担造成的。
谁能担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基础条件。这一点，
在西方公司中非常明显。西方的政治体制崇尚民主决策，但西方公司却 是标准的“CEO文化”，CEO在企业的战略规划、人事任命、经营决策等 方面拥有至高无上的权力。所以，“一人兴邦，一人丧邦”的现象在西方 公司中屡见不鲜。
爱德华· 休斯以其孤注一掷的决策风格获得了成功，也丧失了很多 机会；乔布斯偏执而独裁，缔造了苹果帝国的神话，但早期的乔布斯，
恰恰由于过分的专制和乖谬，而几乎是被赶出了苹果公司……
在媒体记者们眼里，神秘的任正非也是个“独裁者”。霸道，专横，
甚至有些粗鲁。他可以当着外人的面，用很难听的语言训斥公司的其他 领导，搞得对方经常下不来台；情绪失控，是他多年来的常态，甚至在 与政府官员会谈时，也会突然呛声发火；在有些时候，他更是失去理 智，用脚踢身边的员工……在与人交往时，他几乎从来缺乏耐心，滔滔 不绝地唱“独角戏”，并不断打断别人的发言……
的确，任正非是位极富牵引力的领袖，在华为的10 多万员工中拥 有足够的威望和强大的“气场”，在公司的决策层代表着至高的权威。正 因此，也很容易形成“一言堂”和个人独裁，这种现象在华为发展的前10 多年相当明显。尽管在经营决策甚至用人方面，任正非放手乃至放任，
但在个别干部的使用方面却过于坚持己见，以至于出现一些重大挫折，
港湾网络的坐大以及曾经对华为所构成的威胁就是例子。
“把权力关进笼子里”
方圆世界，有方亦有圆。无方正何言圆通，无妥协亦无坚守。任何 人与任何组织概莫能外。所以，一流的领导者既善于发起进攻，又巧于 退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质 含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所 在。何谓“民主”？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓门与小嗓门达成的某种音
频的共振而已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒己见，各打各的
理论上，“政治是众人之事”，商业是CEO的文化。但同时，公司的 治理结构中却包含董事会、监事会这样的最高领导机构和监管机构。独
但这一切的实施，首先在于领导者的自觉。领袖要打掉江湖老大的 做派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权力制衡文化才能真正形成。任 正非说：“个人意志要有个筛洗的管道，那就是集体决策。领导者要学 会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面 子。”所以，在华为的EMT会议上，当任正非的意见、观点被否决时，
他会激烈地坚持，但共识则会达成。“不是我的要求都会被满足，我常 常被大家否定。”任正非说。
“港湾事件”之后，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部 任命实行一票否决制。这也就是说，任何人包括任正非，在用人问题上 都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。
2011 年1 月15 日，华为新一届董事会、监事会成立，任正非在讲 话中阐述了“虚位领袖”的新概念：
“……为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事 会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，
否决以后，董事会再去拿出方案来，当你们的方案我们认为还不行，我 们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在 小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的 主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家……今后董 事长的职责主要是弹劾干部，选拔干部还是按照流程和制度来。我在制 度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂 寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何一个决定都有酝酿期、成熟 期、决定作出期、执行期。频频地作指示，就是不断地破坏流程。寂寞 是一种痛苦，为了华为的成功，也得忍受……”
作为领袖的任正非，在自觉地思考如何把个人的权力“关进笼子 里”，华为的管理文化也一步步地趋向民主化和科学化。任正非说：我 们处在一个大好时代……所有的大公司、竞争对手，他们都不可能实行 华为的机制；所有的小公司也没有我们这样的大品牌，在出现机会的时 候我们有能力把机会全部拿到手里……
思科的钱伯斯关心任正非何时退位，媒体和一些关注华为的人士也 常常把华为的兴亡系于任正非一人，这显然是种误判。华为，并非一个 人的奋斗故事，而是一群人，10 多万人的群体合作、群体奋斗……
注：本章关于思科与港湾网络的部分素材取自于《中国企业家》杂 志的相关文章。
第五章
灰度理论：凝聚十万知识分子