“规范性权力”与“观念性力量”
阿米塔伊· 埃齐奥尼在《复杂组织的比较研究》一书中提到：“权力 是以为获得服从而采用的手段为特点的……这些手段可能是自然的，也 可能是物质的或象征性的……根据手段的不同分为强制权力，基于报偿 或奖励的功利权力和规范性权力。”埃齐奥尼认为，强制权力造成的是 生理或心理的痛苦；功利权力与提供的物质满意度息息相关；而规范性 权力则以思想的力量激励人，并以规则获得服从为基础。
戴维· 兰普顿以埃齐奥尼的规范性权力为基础提出了“观念性力 量”的概念。这一新概念是指创造和传播知识与思想的力量，从而获得 拥护。这种“思想的力量”超越了“规范性权力”，因为它包括了领导力、
智力资源、创新和文化等各方面的元素。
在华为这样的功利性组织中，这四种权力并行不悖。没有“强制权 力”的存在，比如末位淘汰制、个人与组织绩效承诺制、信息安全制度 等，这个企业将会是一盘散沙。企业类似于军队，军人在战场上畏缩不 前，当逃兵，散布失败主义，一定会遭到军法的惩处。军队和企业这样 的目标型组织，是以一连串的“禁止”符号构造的团队，权力的强制性色 彩无处不在。
而“功利权力”则是商业组织的本质属性。等价交换，多劳多得，是 人的基本天性所决定了的，企业无法超越这一定律。华为以人性常识确 定组织的价值观，并能长期坚守“以奋斗者为本”，从工资、奖金、各种 福利到员工普遍持股制度，都凸现着一种“功利权力”的激励效应。
“强制权力”和“功利权力”均是可量化的权力，是建立在“黑白分 明”哲学基础上的权威型文化。企业不能没有制度和权威的威慑，但这 种威慑力量常常是有限的，更不会带来团队的归属感。
在一个信用大幅缩水、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代里，华 为人对华为这家商业组织的向心力，是一道特殊的景观。即使许多离开 了华为的人，也依然对华为充满了感情，就像许多离开了大学校园的校 友们对母校的眷恋。而20 多年来，“老板”任正非在华为人心目中的权威 地位丝毫不减，也令人感叹。
原因何在？“规范性权力”和“观念性力量”在发挥效用。任正非管理 哲学的“灰度理论”超越了传统企业管理的“黑白思维”，也给华为这架冷 冰冰的商业机器加注了更多的润滑油、弹性、暖色调，以及对应于人的 物质追求的人性化。
更重要的是，华为的领导层总会在每个阶段为华为人设定一组精神 图腾，以一种超越于纯粹物质层面的思想旗帜，引导组织内的每一个 人。所以，华为的员工，甚至员工的家属和同学以至于客户，都有关于 华为将员工“洗脑”的说法。“洗脑”有些道理，但不全面，还应该加 上“换脑”一说。
所有的领袖都是孤独的，任正非亦然。何也？领袖皆为思想的奴 隶。
虽然米兰· 昆德拉有句名言：“人类一思考，上帝就发笑”。但在红 尘世界中，毕竟上帝离大众太远了，每一类的组织包括国家、企业、学 校、教会等，都需要引路人—领导者给出方向，持续地给出众人前进的 方向。
因此，领袖皆为精神的苦旅者、苦行僧。笔者与任正非思想交流10 多年，亲历了任正非对一个观点的思考、研究、成形、成系统的全过 程，可谓艰辛与执着。任正非喜欢用“云概念”来表述：“云变成雨大概 还要半年以上的时间。”指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要 一系列的由“灰度”到“白度”、由务虚到务实，由混沌到清晰的漂白过 程、准备过程、细化过程，以及建规立章的过程。
但是，在思想的天空发酵“云”的阶段，却是最为寂寞的。经常的情 况是，某本书的某个观点，与某人交流时的一个火花，考察世界各地时 的某个观感，触动了任正非关于华为的某个看法，于是便在他的头脑中 凝结出一个“思想云点”，然后他就开始与公司内外部的不同人交流，开 始翻阅相关的资讯，慢慢再形成一条“思想云线”；再之后，他频繁地与 不同人士在不同场合讲同一类话题，使之思考越来越系统化，形成 了“思想云团”；这之后，他开始在公司的高层会议上进行非正式传播，
与团队一起讨论、辩论……在较长的时间内充分务虚，以达成共识。然 后，才正式以文章或讲话的方式予以发布；接着，像一枚石子扔进湖水 中，在石子入水的中心散开一圈一圈由里及外的波纹，直至影响到每一 位员工……
一般来说，任正非的“思想云”，从萌发到形成，大致都在两年甚至
更长的时间，而从“思想云”到“思想雨”，又需要半年以上的准备。
“辩证法”与“形而上学”
走近巴黎的左岸拉丁区，四处可见古典建筑风格的咖啡屋，满街的 咖啡香散布在潮湿的空气中，使你不由得驻足下来，跨进某家挂满油画 的咖啡馆，捧一杯热香四溢的咖啡，带本书消磨一个慵懒的午后。
正是在这样的优雅、安静、狭窄的空间里，诞生了欧洲许多伟大的 哲学家、艺术家和作家，萨特、加缪、缪塞……无不是以咖啡作为打开 灵感之门的燃烧剂，并从而惊爆出改变人类命运的卓越思想。
然而，“咖啡和咖啡馆成长的历史却充满了血腥，在遥远黑暗的16 世纪，咖啡跟异教徒一样被视为异类，阿拉伯半岛保守的神学家在麦加 大街当众销毁了所有的咖啡豆，奥斯曼帝国的宰相甚至下令把一个咖啡 馆老板缝进皮袋扔进了博斯普鲁斯海峡……”（《三联生活周刊》2011 年第657 期：《拧巴的植物》）
这即是辩证法。此一时，彼一时也。美丽与丑陋、温馨与残酷、正 义与邪恶、庄严与滑稽、伟大与卑微、成功与失败、对与错……都可能 依时间与空间而转换，乃至于转换为它的对立面。
任正非说：我们讲灰度与妥协，正是辩证法指导的结果。有灰度，
不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰 是更大的坚定。战略要用10 年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能 是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚至推倒重 来。所以，在一个大框架内进行不断的调整是正常的、必要的。但是，
大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些，这 样也不会错得太离谱……
任正非同时说道：“不要追求完美，世上没有完美无缺的战略和方 向，不要想着把什么都包纳进去，抓住最关键的点就是成功。也没 有‘高大全’的人，人也是随时间和环境在变化的，站远一点看，全是优 点；站近点看，全是缺点，都不符合辩证法。我们还是要坚持灰度。”
任正非期望公司的高管要“敢于一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思 想”，其实就是要大家多见世面，吸收更丰富的信息，培养多角度、长 镜头看问题的思维方式，“不能只盯着眼前和脚下”。“华为既要反经验 主义，又要反教条主义。刻舟求剑，跟着经验走，会越走越摸不着路，
死搬理论教条，也一定会栽跟斗。为什么许多人读了MBA，却不会做
企业了？教条主义害死人……”
但任正非又说：“形而上学也没什么不好，有些东西就是要机械、
教条、毫不动摇地坚持。”
德国人是世界上最较真的民族，形而上学、机械唯物论的哲学思想 渗透进了德意志民族的每一个细胞，和工作与生活中的方方面面。所 以，才有位居世界第二、最强大、最先进的精细制造业，全球最严谨和 刻板的民族思维方式，也是出产科学家、金融家、艺术家和哲学家最多 的国家之一。当然，也由于此，德意志国家也成为欧洲大陆最令人生畏 的“战争机器”。
相比起来，英国是一个更深谋远虑的民族。在坚守与妥协的平衡方 面，英国人更懂得灰度，看得更长远。
古为今用，洋为中用。人类一切文明的成果，华为都愿意“以我为 轴心”，广泛吸收和应用。
哪些东西必须“灰度”，哪些原则必须“黑白分明”，华为在20 多年的 实践中总结出了一些经验。战略、人，都可以“灰度”，多些辩证分析；
战术，也可以适当“灰度”，随机调整；但“以客户为中心，以奋斗者为 本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观却不能有丝毫的扭曲和变通，它 是华为15 万人的最高的“形而上学”，是华为的“圣经”，任正非带领华为 人像诵经一样天天念、月月念、年年念，已经渗进了每个人的血液中。
还有，对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一，二是二，绝对黑白 分明，这才能保证产品的研发、销售、交货、后续服务等不出差错，才 能真正地体现“以客户为中心”。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展 的眼光，动态的眼光去看，这才可最大程度地开发人的潜能，激发人的 积极性和创造性。
在印度的华为研究所，印度籍技术人员每月开发的代码2 000 多 条，中国籍的员工每月多达2 万条，但是，2 000 条的代码条条有效，
几万多条的代码中却“注水”很多，甚至只有200 条有价值。很显然，在 科研这个领域容不得一点“灰度”和作假，只能坚持“形而上学”。
为此，任正非曾经感慨：有宗教信仰的民族有很多的优点值得我们 学习，比如诚信。他曾向公司高管和客户推荐赵晓教授的文章《有教堂 的市场经济与无教堂的市场经济》，也以总裁办电子邮件的形式布置学 习《晋商之职业训练》。当然，令华为高管们印象更为深刻的是，还有
印度员工对知识产权的发自内心的尊重。多年来，华为最大的困扰之
印度员工对知识产权的发自内心的尊重。多年来，华为最大的困扰之