孔子曰：逝者如斯夫
两千多年前的某一天，一位落魄的哲人站在黄河岸边，或泛舟于波 涛奔涌的水上，触景生情，长叹生命的无奈：逝者如斯夫！
两千多年后的2005 年4 月28 日，一个叫任正非的人，却自喻为“逝 者”或“圣者”。这个“圣者”，在完成了他的创业家的辉煌使命后，却必 须通过一场自我放逐的革命，将自己身上的光环全部打碎，并捆绑起个 人的自由意志，以实现对企业发展的蜕变式救赎。
这一天，应广东省委中心组之邀，任正非作了“华为公司的核心价 值观”的专题报告。任正非说：
“管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上 流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空 气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又 蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的 人，一个‘圣者’。它忘了这个圣者，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就 是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生 命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就 是企业最没有希望、最危险的时候。”
国内外的媒体一直都在质疑“后任正非时代”的华为命运。放大些 看，任何处于行业领先地位的企业，当它的创始人带领企业即将奔向珠 穆朗玛峰之巅时，恰恰创始人也正好步入所谓自然生命的夕阳期，这 时，媒体和大众，以及竞争对手总会以复杂的心态发出各种慨叹和议 论，以及危言耸听的揣测。
惯于自我批评的任正非对此有充分的警觉，一位长期在华为从事管 理顾问的学者说：大多数企业家与任正非的区别在于他们经过“十月怀 胎”诞生了“企业”这个婴儿，并辛勤哺育她长大，但却割不断与“子 女”在生理和心理上的脐带联结，他们在感情上越来越相信“企业是我生 命的一部分，我必须牢牢地把持住它”；而任正非则不同，在他的观念 里，企业一旦诞生了，它便拥有了独立的生命。管理者迟早会离开，会 死亡，企业及其管理机制却会代代相传，所以，绝不能以管理者的个人 意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到一定阶段，必须毫不痛惜
地切断与创始企业家的“感情脐带”。
华为的管理变革，正是在这个关节点，展开它冰冷的、闪着寒光的 刀锋的。
1997 年，是华为历史上的一个分水岭。华为系统地引入世界级管 理咨询的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管 理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲、弗 劳思霍夫等西方公司，展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程 和管理体系。
对华为来说，这是一场地震式的变革。用任正非当时的话说：这其 实是一次组织革命。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受 制约的权力变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。历史 上凡是搞改革的人大多下场不好，改革触动了太多人的利益。华为要用 流程文化替代人治文化，也是要付出代价的。
以IPD、ISC为核心的六大管理变革，华为坚持了14 年。而在这 14 年中，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级 干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过 大的贡献。但主潮流是流程变革，使得华为组织的中高层不再需要个人 英雄。
某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期，
需要各路英雄大显神通。每家企业都有这样的“英雄时代”。英雄创造了 历史，但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮、血淋淋的。因 此，在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路。
无疑，变革的最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。让人服膺于 变革，而不是变革向人妥协，那么就事半功倍了。变革即革命，即权力 的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴随着 改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”，变革的过 程更具建设性。但变革也必须是，以激活组织活力、克服惰性与腐败、
优化组织结构为目标。
相反的是，不少企业在发展到一定阶段时，企业领导人由于历史思 维的原因，喜欢以运动式的权谋手段在企业内部展开人际斗争，以达到 巩固个人权力的目的。这样的变革不但不能促进企业的进步，却只会加 剧组织的震荡，以至于分崩离析。
华为的管理变革是针对每个人的，包括任正非自己。任正非说：在 华为，越是高级干部带的兵越少，权力越小。到了轮值CEO这一层，一 个人带一个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事长和我 是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权，否定和弹劾 的权力也不能经常用，一年有两三次就很多了，用多了就失灵了，原子 弹不爆炸才有威慑力。相反，管研发的管市场的司令每个人都带四五万 人的队伍，他们的权力才大得很，但我们也有一套成熟的监控系统……
逝者如斯夫？ 是的， 逝者如斯夫！任正非说：“华为的变革就是对 个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人几个人的影响力了，
华为就真正成熟了。”
IPD 革命：穿一双“美国鞋”
中国有养鸟的悠久历史，西方人则以驯马驭马作为一种时尚。鸟多 被圈在笼中，狭窄，腾挪的空间极小，所倚赖者唯主人的指令，所期待 者唯食与水的赐予，所表达的唯有花言巧语，最后乃一玩物者也。驯马 则不然，马在有边界的辽阔原野中，视野雄阔，奔驰竞蹄的天地充满了 想象力，所需调教者乃是其无边的野性；而驯马者则既要规范马的习 性，又不能压抑乃至泯灭马的战士的激情，故而在马看来，既有方圆约 定又有自由奔放。与鸟相比，马的世界多么充实！由此亦可见，养鸟者 与驯马者的文化有多大的不同，管理者们从中可以得出什么观照和启迪 呢？
鸟笼，是一类制度，代表着一连串的“禁止”；有边界的原野，也代 表了“STOP（禁止）”，但却包含着自由与想象力。然而在我们大多数 企业的管理者和员工的文化截图中，制度常常被等同于限制，管理者的 思维误区之一便是制度与目标是对立的，当制度严密时，就会妨害目标 的达成。
任正非说：“华为的最低目标是活下去，当然逐步追赶上西方公司 也是长远目标。要实现这一目标，我们一定要穿一双‘美国鞋’！”师夷长 技以制夷，“中学为体，西学为用”，老祖宗张之洞的这一套观点，从国 家变革的实践看，显然是失败的前鉴。任正非毕竟是后来者，华为毕竟 处于全球化时代的最前沿，所以认识上少了一些局限性，多了一些大历 史观与世界意识。
华为所穿上的“美国鞋”，是一整套西方现代企业的管理制度，是灵 魂与“ 道”， 而不是浅层面的“术”。要想进军西方，就得在管理制度
上“全盘西化”，管理哲学上亦中亦西。长此不懈，一定会立于不败之 地。
所以， 更深一层分析， 华为1997 年聘请洋顾问开展的制度与流程 的变革，纵向看，是对原始积累期“海盗文化”的框正与盘整，必然会遭 遇既得利益者的抵制与消极应对；但更大的难度却在于，横向层面的中 西文化、思维习惯、民族性格的对撞与磨合。
因此，才有所谓的“削足适履”律令的颁布。毫不夸张地说，恐怕在 中国绝大多数企业中，要推行这样的变革，都只会以半途而废或一场组 织大地震而告终。
任正非在IPD改革动员大会的讲话中疾言厉色，又循循善诱：“首 先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的惰怠者……我 们让大家去穿一双‘美国鞋’，让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是什么样 子，到中国后，鞋是不是可以变一点？现在只有顾问有权力变，我们没 有这个权力。下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，
很有才干。我想至少我们IPD小组考核的时候，不对那些提出歪门邪道 的人做表扬。我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解得越 深，我认为考评上可以给予鼓励。有人说，我理解得很深了，我能不能 改？可以的，10年、20 年后你来改，但现在你没有这个权力，因此我 认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。创新一定要在理解基 础上去创新，而不是在没有充分理解以前就发表一些东西，那你是在出 风头。我想就该把那些出风头的人从我们这个小组中请出去。
“那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。我们这 个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次名单，一个月发一次任 命，我一年给你签12 次字，每一次都是免费的。我们的核心项目小组 一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人；不要把机会全留 给那些标新立异者、思想惰怠者。很多基层干部跟我说，华为不公平。
为什么不公平？你们这些高级干部都是花了多少万美元培养出来的，我 们要是有这些美元也来上上这些课，肯定比你副总裁厉害！我认为他说 的话是对的，很多在座的人不断地参加国外公司的培训，并没有进步。
没有进步者就赶他出去！每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好
没有进步者就赶他出去！每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好