毁灭容易，缔造难
我们这个时代，有一种对安静的恐惧。草根出身的华为，以10 多 年的时间，成长为让西方同行畏惧的“东方幽灵”；以20 多年的时间，步 入到行业第一阵营的序列，仅次于爱立信，位居全球第二。起初，没有 太多人相信，这个企业的成功是市场竞争的结果，甚至西方一些人以战 略小说般的臆想，为华为拼凑了很夸张的背景；到今天为止，仍然有一 些局内人、局外人认为，华为成功的背后，一定有不同寻常的非市场因 素，不然—
华为为什么不上市呢？
华为为什么总是回避媒体呢？
任正非为什么从不接受记者采访呢？
……
中国企业家的普遍困境是：你高调，别人指责你“忘乎所以”；你沉 默，别人会揣测你有“难言之隐”；放大镜、显微镜和哈哈镜始终在你的 周边晃来晃去，直到你悲壮地倒下、死去，一切才能重新归于安静。
相当一个时期，华为对媒体有一种近乎病态的畏惧，在这个唾沫也 能化作海啸的互联网时代，任正非看到的是更多的悲剧英雄。20 世纪 90 年代每一年的“十大杰出企业家”，大多已经夭折了，倒下了；21 世 纪头10年以来的“财富榜”每年评选的前10 名，硕果仅存的还有几位？那 些在媒体的字里行间跳动的知名商人，在聚光灯下光芒闪烁的时代人物 们，如今，仍然叱咤风云的还有几人？
改革开放以来，中国诞生了一批商业冒险家。靠炒卖瓜子创富成名 的年广久；打破国企“铁饭碗”的步鑫生；被称为“企业承包第一人”的马 胜利；从农民变身企业家的鲁冠球；国企改革者的褚时健；把长虹做 成“彩电大王”的倪润峰；热衷于在政治与商业边缘行走的传奇商人牟其 中；用排山倒海的广告来占领市场的史玉柱；创造“海尔模式”的张瑞 敏；领导联想从“技工贸”变身“贸工技”的柳传志……
在所有这些企业家冒险奋斗的故事中，有相当多的企业家，没有抵
挡住诱惑，在各自企业最关键的时刻，开始进入与媒体热烈拥抱的狂 欢。其结果是，很多“明星”最后成了瞬时划过天际的“流星”。这是中国 企业家的悲剧，也是我们民族商业变革史上不幸的一页。
爬坡难，成功不易，但毁灭比缔造要更加容易和迅速得多。悲剧在 于，当一个企业家颠倒了自身角色，穿上了无法挣脱的红舞鞋，以涂满 油彩的演员的形象大放光彩的时候，那些喝彩者鼓掌者又恰恰可能是你 最早的抹黑者和最终的掘墓者。而当你曾经的光芒褪尽时，亦会被大众 遗忘在某个寂静的角落。
这正应了那句话：眼看他起高楼，眼看他楼塌了。中国30 多年的 开放史、改革史，也同时是一部无数的商界流星们纷纷升起又急急陨落 的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄 花，一派萧索。何故也？一句话：显，则险矣！争利于市，乃商人之本 性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。熙攘之 红尘无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从 艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，
甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞 名。30 年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就 和有缺憾的辉煌面前，被动或主动地将自己置于炫目的聚光灯下，或五 色杂陈的聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感……其结果往往是，
名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力 的孤独者，才有可能成为中国商界的独孤英雄，也才有可能造就中国级 世界级的相对长寿的商业帝国，他们个人，也许在当下默默无迹，但他 们，很可能就是浩浩商河中的那颗恒星—相对于恒尘中的流星而言。
1998~2008：开放与封闭的10 年
关于华为的开放，一直有两种截然不同的评价。一种是华为领导层 的观点，任正非说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的 狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在 与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因 为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为 自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”
1998~2008 年的10 年，是华为历史上最开放的10 年，或者说，是 华为向西方全面学习的10 年，华为与全球700 多个运营商建立了合作伙 伴关系；以IBM的IPD、ISC（集成供应链）变革咨询为主轴，华为在多 个方向与美、欧、日10 多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应
国际化市场的管理平台。华为曾经的采购部总裁是一位德国人，“当了 两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当 时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20 多个亿。因为在采购体系 上，我们已经进入了国际水平”；华为15 万人的团队中，外籍员工达到 2.97 万人，占20.19%，其中亚洲其他国家占比7.56%，欧洲占4.92%，
南美洲占2.93%，非洲占2.85%，北美洲占1.72%。在美、欧、日等国家 的华为当地公司中担任董事长或总裁的也大多是外国人；华为与国际上 的竞争对手既是竞争关系，又是合作伙伴。
这一切，难道还不能证明华为是一家开放的公司吗？问题出在华为 的媒体战略，或开放战略方面。
开放是一门思想艺术。什么时候打开窗口，什么时候打开门，什么 时候门窗全开，向谁开？向哪个方向开？开到多大？—其实都是颇费周 折的。
应该说，华为的领导层从中国对外开放的渐进性中悟到了很多治理 企业的思想。本质上，是要全方位的开放，这是20 世纪80 年代的世界 大势。但开放的主动权、节奏、方式等要掌握在自己手里，依据自身公 司的发展阶段和实力等展开不同梯级、层面的对外对内的开放。
1998 年，是华为坚定开始“削足适履”式变革的第一年，华为的高层 领导们深悉：这样一场“全盘西化”式的流程变革，一定会引起企业内外 部强大的思想震荡，乃至于大规模的抵制，搞得不好，不但变革会流 产，企业也有可能崩盘。要知道，这样一场让流程取代人、让自动化取 代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中 从未发生过，迄今为止成功进行的也并不多。因此，最大程度地减少外 部因素、尤其是媒体的干扰，就显得尤为重要了。用华为副董事长、
EMT轮值主席徐直军的观点来阐述似乎更有道理：一件事关全局、事关 企业生死的大事，最好还是少一些干扰条件，在本来就够复杂的内外环 境之下，成败皆无定数，如果再搅进来媒体的沸沸扬扬，全程播报，说 三道四，有七成把握恐怕也变成四成了。华为好在能耐住寂寞，甚至僵 硬地排斥媒体10 年之久，不然，也许早就垮掉了。这也因为华为不是 上市公司，没有义务向媒体发布各类信息。当然，今天不同了，华为的 根本变革完成了，与10 年前相比，抗风浪的能力也强了。
然而，媒体和社会大众则持另一种看法，不知从何时起，华为被冠 以“封闭”“神秘”“不开放”等符号，没有太多人关注华为在市场、技术、
经营与管理方面的大踏步的开放路线与开放实践。
在这里，读者也许可以有另外一种视角：中国一些对媒体充分开放 的公司，却在研发、市场、组织变革等方面缺乏足够的开放格局与气 魄，与华为的开放战略相比，孰优孰劣？这显然是更耐人寻味的。
华为与媒体的疏离始于1998 年。这一年，华为销售额达到89 亿 元，在国内四大通信设备供应商“巨大中华”中位列榜首。华为人第一次 攀到第一座山顶：中国第一。这时候，任正非和华为感受到的，不是攀 爬到山巅的喜悦感、成就感，而是从未有过的孤独、焦虑、茫然，以及 恐惧的感觉。
下一步，华为的出路在哪里？华为正在谋划新的未来，同样也面对 着一次蜕皮式的组织结构与文化的再造。这时候，华为开始反对接受各 种采访，拒绝参加各类企业家论坛，对纷至沓来的颁奖、评选类活动更 是像鸵鸟一样躲避。
在做到中国行业第一的位置之后，华为坚决坚定地选择了沉默。这 一沉默就是10 年，在任正非看来，这正是为了他个人、团队、企业能 够更专注于公司自身的变革与发展，而不为已有的成功所羁绊。少了外 部诱惑，华为才能得以更全力地前进。
2005 年，任正非被美国《时代周刊》评选为“全球最具影响力的100 人”时，在公司吐露心声：“对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，
还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像你们一样 活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。我为 什么不见媒体，因为有自知之明，见媒体说什么，说好恐怕言过其实；
说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪。只好不见为好，因此，才耐得 住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少。外界总喜欢将成 绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。”
1998~2008 年，沉默的10 年。而在这10 年，华为进行了一场历史 性变革。在这个阶段，需要的是安静、理性、忍耐和坚持，华为做到 了。而与此同时，问题也出来了。
危机逼出全面开放
可以说，一部华为成长史，就是一部危机管理史。从早期的资本危
可以说，一部华为成长史，就是一部危机管理史。从早期的资本危