奋斗的目标：以客户为中心
2007 年8 月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰 海拔5 200 米、6 500 米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11 月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5 200 米处 氧气含量相当于平原地区的50%，6 500 米处大气含氧量相当于平原地 区的38%。4 位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物、登山专用 鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头 痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一 人连续两天流鼻血”，在海拔6 300 米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，
发现头上结的全是冰疙瘩……”。
在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E基站于2007 年11 月13 日13 时成功开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路 线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。
2011 年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：……
窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……祝福祖国，祝福华为！我们会坚 守在工作第一线……
利比亚内战，各国侨民和在当地的旅游者、商人都开始大幅撤退。
全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动。而在利比亚的 华为员工，却没有撤走。
2003 年，5 月21 日，阿尔及利亚发生6.8 级大地震，3 000 多人死 亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一 直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工们仍然按原计划完成了智能 网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。
印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，
路上也没几辆车。凌晨时分，华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔 赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到清晨5 点半完成产品升级。
华为的一位高管这样总结：什么叫以客户为中心？不是成天向客户 点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。客户使用 我们的设备建网络，我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交
付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与 客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题。
奋斗，以客户目标为导向。任正非论述道：“什么叫奋斗，为客户 创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己 而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”
2010 年，任正非又进一步重复地讲道：“以客户为中心，以奋斗者 为本，长期坚持艰苦奋斗，这是我们20 多年悟出的道理，是华为文化 的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、
低成本的服务。以客户为中心，道理就不用多说了，没有客户我们就饿 死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员 工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户 的力量成长。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客 户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害 怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么 客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的……”
正是在这样的价值观牵引下，过去10 多年，几万华为员工和管理 干部奔赴全球各地，无怨无悔地为实践“以客户为中心”的目标而流血流 汗。
“垫子文化”：奋斗者的独特风景
早期，在华为，新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾 被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加 班，很多人宁愿不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。用 华为员工自豪的说法：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋 斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风 景。”
2008 年前后，国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件，铺天 盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神，华为一位高管的解释
是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、
没有条件的情况下，秉承（20 世纪）60 年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精 神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补 拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设 备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，
醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用
来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和 拼搏，是我们宝贵的精神财富。”
两年多以后的公司市场大会上，任正非有点激愤地说：“有人不是 在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗！我说奋斗怎么了？我们全是 向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而 奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息、奋斗不止。
这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”
针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观 点，任正非深有感触地说：“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程，它 所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企 业。华为20 年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工 作40 小时才能完成的。华为初创时期，我每天工作16 小时以上，自己 没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20 年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会 在很短的时间，每周只工作40 小时，轻轻松松地就完成产业转换和产 业升级呢？每周工作40 小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐 家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”
还有，奋斗文化会必然导致自杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为 早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为人却充满了理想主义激情和 忘我的进取精神，从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年，在一些 大学包括部分一流大学，也不时传出大学生或大学老师自杀的事情；据 英国医学杂志《柳叶刀》（The Lancet）上的一篇论文，中国自杀率约 为每年23 人/10 万，而世界其他地区平均自杀率仅为10 人/10 万，中国 自杀率是世界其他地区平均数的2.3 倍；每年中国自杀者数目大约是世 界总自杀人口的1/3。全世界的自杀网站就有数千家，关于“2012 人类末 日”的预言成为弥漫全球的潮流。
我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代？
在这样一个大背景下，企业的管理将会变得越来越艰难，富士康科 技集团董事长郭台铭感慨地说：“像蟑螂一样地活着……”
“窄胡同”里逼出的“狼文化”
“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”个人的 成长、企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信，
天上不会有馅饼自动掉下来。1994 年，华为第一次参加在北京召开的
中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，
也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”这正是华为过去 和现在的真实写照。
2006 年，任正非回顾华为19 年的创业史时说道：“华为没有背景，
也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、
自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对 手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就 了今天的华为。”
“我们在GSM上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工 程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998 年我们就获得了全 套设备的入网许可证，但打拼了8 年，在国内无线市场上仍然没有多少 份额，连成本都收不回来。”
“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公 司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在 市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所 有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动 乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机 会。为了抓住这最后的机会，无数华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴 海外……”
华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多 少转圜余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不 了的战斗中，忍耐到最后以至获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来 的。1997 年，在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》的文章 中，任正非首次提出“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸 引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一 样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时 培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼 狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次 明确提出“狼文化”的主张：
“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有 这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出
“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有 这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出