要拉宾，还是要沙龙？
商场拒绝走向极端，政治亦是如此。
2001 年3 月，任正非在《华为的冬天》一文中这样评说以色列总理 大选：
“什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹 太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围 中，尽管几次中东战争以色列都胜了，但不能说50 年、100 年以后阿拉 伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边国家和平 相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样 犹太人再过两千年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼 前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样短视……”
什么叫领导？就是在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未 来，并且善于因势而变，将国家或组织领出危机的卓越人物。拉宾就 是，所以他赢得了世界多数舆论的高度赞扬，在拉宾遇刺10 周年的集 会上，美国前总统克林顿以很感性的语调讲，他在过去的10 年中，每 星期都会怀念拉宾，并表示，如果拉宾在世，以色列与巴勒斯坦“会有 很大机会达致长久和全面的和平”。
什么叫短视？英国一位著名的商人马世民（Simon Murray）在和任 正非交流时说：“历史上最大的一次人才大迁移是‘二战’后，300 万犹太 人从苏联和波兰出走到中东、美国……”
犹太人，一个充满了苦难的强悍民族，仅在“二战”中，就被希特勒 杀害了600 万人，现在散落在美国、俄罗斯、欧洲以及以色列的总人口 仅1 300 万，但他们却为美国贡献了1/3 的百万富翁，全球的金融资本也 大多控制在犹太人手中，甚至美国的国家政治、军事、经济、科技力量 也被犹太人所左右，有史以来22%的诺贝尔奖金获得者是犹太人，全美 200名最有影响的名人中， 犹太人占一半； 全美100 多名诺贝尔奖得 主，犹太人占一半； 全美名牌大学教授，犹太人占三分之一； 全美律 师中，犹太人占四分之一； 全美文学、戏剧、音乐的一流作家，犹太 人占60%；华盛顿和纽约两地的大律师事务所的合伙人中，犹太人占
40%；全球最有钱的企业家，犹太人占一半；《福布斯》美国富豪榜前 40 名中，犹太人占18 名；美国国会参议员中，犹太人占10 名；美国国 会众议员中，犹太人占27 名；爱因斯坦、马克思、弗洛伊德、列宁是 犹太人，格林斯潘、索罗斯、巴菲特是犹太人……
以色列，是流浪了两千多年的犹太民族的一座精神家园，定居在以 色列的犹太人和全世界的犹太人当然要誓死捍卫她的存在。这是一个总 目标。为了达成这个目标，以色列与周边的阿拉伯国家包括巴勒斯坦持 续战争了几十年。
拉宾作出了妥协：以土地换和平。犹太复国主义者的后裔拉宾，思 考的是以色列的持久安宁，而不是着眼于一城一地之得失。拉宾被杀害 了，短视和善于取悦大众的鹰派人物沙龙上台了。政客沙龙被称作“战 争屠夫”。但在一系列强硬政策连续受挫后，沙龙在后期也选择了妥 协，承认中东和平路线图，承认“以色列不可能永远占据巴勒斯坦领 土”。沙龙虽不像拉宾富于远见，但本质上是一个务实派，一个机会主 义者。
学习拉宾？还是向沙龙看齐？任正非说：“我是拉宾的学生。”有一 位著名的企业家说过：“为了公司，让我给别人下跪都行。”任正非在华 为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管 理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，
吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定式。
向拉宾学习远见，向沙龙学习务实。但不论是富有远见还是务实的 政治家与企业领袖，妥协都是必不可少的。“给别人下跪”有些悲怆的色 彩，但跪下却又能站起来，岂不一样伟大吗？
在中国，尤其如此。当柳传志挺直着前军人的腰板在论坛上传经论 道时，有几人知道这位与任正非同岁的“教父级”商人，有过多少曲折乃 至屈辱的经历呢？
“战”与“和”的辩证法
两军对垒，非战即和。或战或和，皆取决于目标实现的方略与路 径。
零和游戏是体育竞技的常规形态，但在军事战争和商战中却代表着 极端，战争是外交无奈之后的另类外交，和而不成，只好诉诸暴力，以 战而逼和；敢战方能言和，挑战与应战无不是为了给谈判桌上的博弈增
添筹码。
西点军校的训示有“永不妥协”的煌煌律条，但别忘了，那是给士兵 们说的，战场上的兵勇们必须“闻鼓声而纵，闻金声而止”，以杀气澎湃 的气概去攻城略地，以斩获敌方首级的多寡为晋阶的梯级；永不后退，
别无退路，不放弃，不回头，单向度地冲锋与前进，几乎是战场或商场 一线的标准文化。市场前沿的销售队伍，从将到士，无疑要有十足的狼 性、战斗性、韧性，乃至于匪性，容不得丝毫的摇摆与含混。但在统帅 部里，在公司决策层，谋士们与领导者们则可能在酝酿着另一种棋局—
以战场或商场的战绩业绩为标的，去寻求终结双方的厮杀：妥协，利弊 权衡再三再四之后的妥协，以共赢共谐为结果的妥协。当然，这种妥协 是前线的将士们不妥协的意志打出来的，所以，妥协也是为了人力牺牲 最小化，资源消耗最小化，目标实现相对最大化的明智之举。同样，每 一次的妥协以至于结盟都只是暂时的松散的，都只是为了一次性或几次 性的市场瓜分；成果瓜分之后，到了新的战场，也许又是对垒与拼杀，
又是一轮战与和的较量。可能的是，对手也许变了，新对手的战术也完 全不同，但战略上的规律则是相似的：战以和为目的，妥协无处不在，
妥协意在双赢，妥协则为了长远……
笔者欣赏管理学家王育琨的一篇文章：《华为的中庸密码》。在这 篇千余字的评论中，颠覆了媒体关于任正非和华为的许多概念性标签。
标签之一即是：
任正非绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则 地“和稀泥”。抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其 涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。不抱怨、不中庸、完全按事理 来处理事情，由任正非传播开并坚持了下来。
为任正非下这一定义的作者叫周君藏， 曾经做了12 年的《华为 人》报总编辑。站在媒体人的视角，周君藏看到的是平面的表面的任正 非，而非多面的立体的商业思想家。任正非的身上充满了坚定与灵活、
铁腕与柔性、理性与感性、强悍与软弱、攻击性与妥协精神的多重矛 盾，华为的文化图谱也混杂着亦中亦西、传统与现代、保守与创新的多 种基因。杂交的物种更具活力和顽强性，这是生命科学所揭示的真理。
任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道 的影响，虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成 长，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没 有共性的个性对社会形成破坏……”
但他却又在多个场合讲：华为的成功在于不走极端。老祖宗的“中 庸之道”保证了公司没有垮掉。华为前员工梁国世在《土狼突围》一书 中曾写道：1996 年，有一次，他陪同任正非在保加利亚雪山脚下散 步，任正非问梁国世：“你知道华为为什么能成功吗？”梁国世答不上 来。任正非脱口而出：“中庸之道。”
王育琨由此评论道：“常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的 颠覆，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心 的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝不会 是沿着一条既定的坦途走大道就行的。”
理论是灰色的，生命之树常青。理论也是丰富的、变化的，因时因 势而对立或统一的，不能以僵化的固定的模板去看待思想的流变，任何 的变化都必须围绕着确保“生命之树常青”。任正非倡导妥协精神，但他 又讲：
“在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，
该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。”也即是说，在价 值观方面无商量的余地，企业的价值观就是企业的灵魂，必须纯粹到极 致。
任正非在另一篇讲话中指出：“开放、妥协、灰度这些内容，基层 员工学不学不重要，基层员工学习一下调整一下关系也没有什么不好，
我经常看他们学偏了，但是我们高层人员要坚持学这些内容，就是我们 在内部要达成一个团结和统一……”
任正非没有明言的是，“开放、妥协、灰度”作为一种思维方式，对 内，是一种良性企业政治文化，运用得当，有利于高级干部的互相包 容，开阔心胸，换位思考，合作共事，不至于形成“诸侯政治”：互相封 闭，各自为政，情绪对立，山头主义。对外，则是一种战略设定：多方 押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利用，实现共赢。
高级干部是战略家，要懂辩证法；而基层员工却不能有太多的“权 变”思考。
战与和，进攻或妥协，都是基于是否对华为短期或长远有利的实用 主义立场，而非某种一成不变的教条。读者在下面一节的两个案例中即 可看到华为是如何应用“战”与“和”的辩证法的。