动物论：老虎、狮子、土狼与老鼠
1997 年的一个下午，任正非与美国合益咨询公司的韦女士有过一 次会谈。“那天整个是谈动物，任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。
华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意 识、团队合作和牺牲精神。”会谈的记录者、本书合作者之一的吴春波 回忆道。
动物世界能够给人类很多启发。数万年前统治地球的恐龙是如何灭 绝的？科学家至今未能给出答案。“万兽之王”的老虎威猛强大，与狮子 一起曾经垄断着动物王国的全部空间，其他的动物无不对其望而生畏；
然而，曾几何时，老虎与狮子共同成为濒危动物，成为人类拯救的对 象。熊猫就更不用说了，那种娇憨的贵气无不向人们展示着冰冷的结 论：野性的退化与适应能力的退化是一切生物的灾难。
狼，集高贵与野性、战斗性与合作精神、机警与不屈的意志于一 身，但可惜，它所面临的敌手是人类，所以，狼群的生存也极其艰难。
但笔者仍相信，狼这个物种还是有机会战胜环境的。
老鼠与蟑螂在人类的眼里“可憎而肮脏”，但它们却有超常的生存能 力。据报道：日本广岛、长崎原子弹爆炸之后，几乎所有的生物都死掉 了，唯有鼠类大量繁殖，它们可以靠啃水泥墙壁、木头活下来，而且活 得很好。切尔诺贝利核电泄漏事件10 年之后，科学家发现，那里的老 鼠发生了令人恐惧的变异。
富士康集团董事长郭台铭说：“像蟑螂一样地活着。”透着企业家的 极端无奈，和非同一般的坚韧精神。
而IBM的前CEO郭士纳，则以拯救“垂死的恐龙”而成为美国企业界 的英雄。“如果大象能够跳舞，蚂蚁就必须离开舞台，让大象跳舞。”这 是郭士纳改造并期待复苏IBM的著名语录。
历史久远，体格庞大，行业领先地位，贵族气等，是大多数世界级 企业的共同特征，而衍生出的无不外乎两大病症：组织疲劳与腐败。
华为基本具备了以上特征：20多年的历史，15 万人的团队，行业 第二的地位，上上下下也都在演变出某些“贵族气”。因此，任正非在
1998 年就警告内部：“目前，华为的少数人身上出现了生活作风腐化的 苗头，对此，公司是绝对不会让步妥协的，否则，我们的集体又怎能做 大事呢？”
2011 年，任正非在公司市场大会上的讲话题目是：《成功不是未 来前进的可靠向导》。其中说道：
“我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为。他们将是华 为一支很强的生力军。在这种情况下，华为会有更强的战斗力，有更强 的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就有更大的投 入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循 环。”
在讲话的最后，任正非以极富煽情的语调说：“我们像双翼的神 马，飞驰在草原上，没有什么能阻碍我们前进的步伐，唯有我们内部的 惰怠与腐败。”
不言而喻，任正非恐惧华为像恐龙一样消失，像老虎一样面临灭 绝。
吉祥鸟：乌鸦与猫头鹰
没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。
大自然的这一铁律同样适用于人类社会。在一个商业组织发展的过程 中，一定会遇到各种各样的对手，他们无疑对组织构成了大大小小的威 胁，但同样，他们也是组织进取的动力。竞争者乃至敌对者就在你的眼 前，你的斗志与激情就一刻不敢懈怠，你的内部的凝聚力、领导者的理 性精神与奉献的热忱就一丝不敢消减。因此，明智的企业家从不诅咒自 己的对手，相反还总是感谢他们。正是他们让企业家的神经变得粗糙，
让组织的肌体变得更加强健，变得更具战斗力。
恐惧造就卓越。华为的25 年，正是充满恐惧的25 年。西方公司的 围堵战略、国内一些中小公司的蚕食战略，使华为在不断的反围堵、反 蚕食的过程中，肾上腺素一刻也没有平静过，总是处于应激状态。试想 想，当思科扬言要让华为“倾家荡产”时，华为还能不积聚内部的全部能 量奋起抗争吗？当港湾针对华为的人才瓦解行动越来越公开化和规模化 时，华为上上下下的神经能不高度紧张，并迅速组织队伍进行反击吗？
天敌的存在与虎视眈眈是件好事。造就杰出企业的往往不是宏大的 战略，而是重大事件。如果没有思科起诉华为的事件，华为不见得会快
速实现由笨拙的“拳击手”向“太极高手”的转变，在国际市场上合纵连 横、借力打力、有攻有守、攻守自如；同样，港湾事件也对华为的内部 管理、文化和制度建设敲响了警钟，从而间接推动了华为的进步与成 长。
2002 年的某一天，华为中国六大研究所的头领们齐聚北京，在华 为北京研究所向任正非汇报工作。当讲到成立不到一年的港湾是华为未 来的主要威胁时，任正非脸色铁青，一把将桌前打印好的文件撕得粉 碎。任正非当时在想什么呢？暴怒的原因是不愿意承认这种判断呢？还 是为这样一位突兀崛起的对手感到恼怒呢？不得而知。
但可以肯定地说，从此之后，华为领导层对任何的“腋下之疮”开始 戒备并部署“手术台”了。
无独有偶，来自港湾网络内部的一份PPT，正式把华为确定为最大 的对手，他们以“W”的字母缩写表示华为的存在：
W公司现在并不能给年轻人增值
＞ W公司不适合年轻人
＞ W公司规模庞大
＞ 完全是依靠公司：
规模 品牌 流程 制度
＞ 分工很细，工作范围很狭小
＞ 员工只是一个操作的螺丝钉
＞ 个人得到的锻炼很少
＞ 从全球来看，规模庞大的官僚公司只适合于年龄偏大、没有冲 劲、只追求安稳的人
＞ W公司人员想走出围城的躁动、无奈
华为一位高管在评论港湾PPT中的这一页时讲道：“李一男虽然是从 华为出去的，但他对老板太缺乏了解了。任正非是什么人？风平浪静时 总喊着船要沉了，更何况群狼环伺时？李一男是在给老板提供内部整改 的素材呢，从这个意义上讲，他是在帮华为的忙。”
这一时期，华为同时面临着思科的夹击。任正非病了，从1999 年 到2006 年，是华为成长的波谷时期。任正非累垮了，高血压、糖尿 病，并做过两次癌症手术，而且患上了抑郁症。
心理科学家这样认为，各种形式的抑郁都带来痛苦，却使人更加心 明眼亮，便于意识到世界的问题，并直面这些问题。各种形式的躁狂症 都带来韧性，帮助人从失败中学习。精神上的许多疾病都是预示杰出成 就的信号。
这一观点用在任正非身上再恰当不过。任正非说：“来自对手的批 评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取。他要打赢 我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。”有人附议道：“乌鸦叫，
没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以，
乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”
任正非点头同意。
任正非把自我批判分为“思想批判”和“组织批判”两部分。“思想批 判”更多针对人和组织的价值观是否正确、是否扭曲，精神状态是否积 极进取、意气风发，个人和团队作风是否腐化变质等，这一部分华为的 高层讲得最多，公司通过民主生活会等方式贯彻得也最彻底。但在“组 织批判”方面，他们则讲得比较谨慎和严谨，因为，“组织批判”到一定 阶段，就要涉及组织变革，涉及行动，“变革是一项系统工程，不可轻 易为之”。
任正非说：“我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管 理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD、ISC、财务的四统一、IT的 初步建设。公司正在向国际接轨，如果不是不断地自我批判，哪位领导 制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部 门的利益，导致要撤销某某岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如 何建设得起来？没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低 成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，
我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批 判，难以在迅速进步的社会里生存下去。”
“小的就是好的”，这是一本风靡一时的书的名字。任正非则认 为：“小草很容易被大象踩死。在这个到处都是风险的时代，当然还是 大船抗风险的能力强。”但“大有大的难处”，正如《红楼梦》中大管家 王熙凤的感慨和港湾针对华为的PPT中所言。
华为从小公司步入大公司行列，是依靠不断的思想批判和审慎坚定 的组织批判达成的。但在2008 年，任正非却说：“我们现在开始从思想 批判进入到组织批判了。”不过，这次主要针对的则是“大企业病”：组 织疲劳。
宿命与使命：华为何时会死去
纵横上下五千年，中国历史上活过200 年的朝代只有4 个。
美国五百强企业的平均寿命为30~40 岁，有人据此推出：企业寿命
=1/2（人的寿命）；道琼斯指数企业只有1/4 能活到50 岁。
日本有管理学家提出以狗年作为计量单位，1 狗年=10 自然年（写 到这里，笔者环视了一下卧在脚下的三只爱犬，头皮如过电似的发麻：
它们是多么可爱啊，你就是它们的一切，它们却要先你而去。我真不晓 得那一天到来时，我的心脏是否承受得了）。而中国企业寿命之短，大 多活不过1 狗年（叹息！！！）。
改革开放30 余年来，曾作为MBA案例的中国优秀企业85%已经垮 掉。2010 年，中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本企业12.5 岁，
改革开放30 余年来，曾作为MBA案例的中国优秀企业85%已经垮 掉。2010 年，中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本企业12.5 岁，