警惕盲目变革
变革是企业进步之魂，众多的管理学大师如是说。是的，没错。任 何企业每前进一步，都面临着太多的未知的风险。企业家的核心使命就 是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中，寻觅确定性，寻求方向与突 破点以及制胜的法术。因此，企业家无不具有冒险家的某些特质：赌 性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋。即使那些百年老店，主人代 代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中而进步的。可以说，企业 永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦 伴随着动荡。所以，如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏 与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企 业核子基因的传承，而变革更多的是修补。变则通，说对了一半；另一 半可能是，变则溃，则死。在变革成为时髦的当今，我们还是要多一些 对盲目变革的警惕。
组织的进步与衰退是一个渐变的过程。渐变表现为自身文化基因的 发育、积淀、盘整、组合与固化，最终形成一个组织特殊的识别系统，
即不同组织的文化性格。华为的文化性格就是“以奋斗者为本”。
但是，随着时间的推移，组织的文化性格会发生变异，识别系统会 变得模糊，组织赖以存活的基础便产生动摇。笔者在前面多次讲过，时 间是最可怕的腐蚀剂，铁打的江山也会被时间的刀锋割蚀掉。所以，组 织的长期使命就是与时间赛跑。在此过程中，变革无疑是重要的法宝。
然而，变革又是双刃剑。在杀死坏细胞的同时，变革也常常会消灭 好细胞，乃至于击垮健康的肌体。这种现象在许多喜欢折腾的国家和企 业中比比皆是。
变革，变革，变革；折腾，折腾，折腾……任何组织也架不住无休 止的或盲目的创新与折腾。
“不折腾”，是一个伟大的见解，对一个热衷于斗争哲学的民族来说 尤其如此。
“龙种”与“跳蚤”
一切的理想主义家无不纠结：为什么播下的是龙种，诞生的却是跳
蚤？或者诞生的是龙子，但却是不肖之子？正像许多企业家所困惑的：
为什么别的企业的管理变革能够成功，比如联想与华为；自身企业的每 一次变革要不中途夭折，要不成为灾难？
除了文化决定制度这个根本前提之外，变革的方法与手段也至关重 要。百日维新的改革派光绪皇帝，百天之内竟然出台40 多部变革法 令，撤掉几十位阁僚大员，闹得皇室上下人人自危；而所依赖的变革主 体力量不过是一小撮激扬文字、手无寸铁的中下级幕僚康有为等人；不 懂变革的优先顺序，不注意团结一切可以团结的力量，不善于妥协与平 衡，缺乏忍耐力，亦缺乏决断力，尤其是听信书生之见，把本来可以引 为变革支持者的后台人物慈禧作为对立面，导致变革成为少数“幼稚青 年”加一位皇帝师傅在一起的“独角戏”，明里暗里的支持者与同情者全 倒戈成了冷眼旁观者和反对者。维新百日以血祭而告失败，不是偶然 的，纯然地归结于守旧势力的强大也是片面的。
100 年后的1978 年，邓小平所主导的国家变革，虽然顺应了人心思 变的社会大势，但邓小平伟大的变革艺术却很值得一切的组织领袖（政 治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴。解放并重新启用大批老干 部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；
制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改 革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大 的底层基础稳定了……随之，循序渐进，摸着石头过河，进两步退一 步，既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及时刹车……历时20 载，在 邓小平过世的1997年，中国的改革开放已经在各个领域取得了程度不同 的成功。
中国的不少企业家堪称为邓小平的“学生”，柳传志、张瑞敏、王 石……可以列出一长串名字。他们共同的特征是：坚韧、忍耐、机警，
用一位民营企业家的话形象地说：“像老鼠一样，风大了躲进洞中；风 过去了再出来……”同时，他们也都胸怀宽广，能团结各类人，也能 够“藏污纳垢”—容忍别人的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到几乎 冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断力，绝不优柔寡断；有自知之 明—恪守单一价值观：在商言商，不染指商业之外的政治……
有意思的是，这些企业家创业时的年龄大都在40 岁左右，真正面 临企业之船驶入深水区的变革时，平均年龄在50 岁左右。对于一个有 一定规模的企业的领袖来说，也许，这个年龄段才意味着真正的成熟，
至少在中国，这是一种代表性现象。
“鸡飞”与“狗跳”
变革的目的是激发活力。对于企业组织来说，最大的危机不是来自 于外部—市场的变化或竞争对手的强大；而是内耗、惰怠以及组织疲劳 所衍生的停滞与僵化。因此，以变革的手段延缓组织机能的退化，是必 需的。
然而，成功的变革实践无不是基于变革领袖的深谋远虑之上的。无 论是政治或商业变革，也都不是一个人或几个人的事情，它必须拥有强 大的变革领导集团和谋士集团。一个坚强的领导集体在一群变革专业人 士的精心规划下所启动的变革，成功的把握系数无疑要高出许多。
变革是一场系统工程，牵一发而动全身。变革者的根本意愿也是要 对整个组织进行清洗（非政治意义上的“清洗”）和改造。但是，却要充 分考虑变革的优先顺序，断不可多头出击，四面开花，一哄而上，结果 要不就是鸡飞狗跳，到处树敌；要不就是平均发力，变革的资源包括发 动者的精力受限，使变革以大张旗鼓始，以流血或流产而告终，光绪帝 的百日维新就是一场变革失败的带血的镜鉴。
变革的动机就是要让“鸡飞”，“狗”也跳，到处充满活力。但不可不 慎察的是：“飞”与“跳”的内涵与指向。变革无疑要伤害到一部分人的既 得利益，所以这部分利益的被剥夺者自然会跳起来，抵制或反对变革，
如果“跳”或“飞”起来的是怨气与戾气，更甚者形成鸡狗结盟，联合狙击 变革，变革失败的危险就大大逼近了。相反，选择好变革的切入口，精 心规划变革的优先顺序，先从一城一地发动进攻，再借力打力，逐项展 开，成功的概率会大大增加。
华为的六大制度变革是从IPD变革开始的，逐步推动到供应链、人 力资源等领域，直到2007 年才展开财务系统的变革。任正非在财务变 革项目规划汇报会上说：“我从来不支持从预算开始变革，我们的业务 系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，
把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。在变革的 过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM 还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出自己比IBM更聪明 的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去……”
变革是要付出成本的
华为7 000 人“辞职门”事件，在媒体解读成“地震式”变革时，华为 内部的一派平静让许多局外人大跌眼镜。除了这7 000 人都是公司股东
这一根本因素之外，华为为这次貌似激进的变革也支付了巨额成本：为 了让所有工龄超过8 年的员工辞职再竞岗，华为采取“N+1”模式，N即员 工在华为工作的年限，比如，某人在华为的月工资是1.2 万元，一年奖 金是12 万元，平摊到每个月是1 万元奖金。假如他在华为工作了10 年，得到的最终赔偿数额是2.2 万元（工资+年奖金平摊）乘以“10+1”，
即24.2 万元。
仅此一项，华为这些年就要多支付100 多亿元人民币。
赎买政策，换得重大变革的顺利进行，华为是认真计算了投入产出 比的。有什么比让组织机制持续保持活力更为重要呢？这是任正非的利 害观。
再讲一讲华为的福利保障制度。从2005 年起，华为建立了强制性 社会保险、医疗保险，以及商业保险的双重保障机制，仅2007 年，公 司预计支付的各类员工保险保障费用为人民币8.4 亿元。员工除依法享 受国家和地方的强制性社会保险保障外，还享受公司提供的国际保险公 司的商业保险保障。商业保险包括商业人身意外伤害险、商业寿险、商 业重大疾病险、商业旅行险。若不幸因公意外伤害导致罹难的，任何员 工除可以依法获得社会保险的相关待遇外，还可额外获得100 万元左右 人民币的商业保险补偿。对于患重大疾病的员工，可额外获得商业保险 的20 万元人民币的重大疾病补偿；若因病去世，可额外获得30 万元人 民币的商业寿险补偿。针对许多国家社会医疗保障水准还有待提升的现 实，华为不仅为外派海外工作的员工，还包括为员工家属，购买了商业 旅行险等商业医疗保险，同ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立了 密切的工作关系，确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救 援。
更引人深思的是，2007 年，华为决定对公司历史上因工死亡、因 工伤残的员工，按照现在执行的商业保险赔付标准，进行追溯抚恤，共 有14 起符合条件的案例给予了回溯赔付。任正非说：早期创业时条件 艰苦，没能力有好的补偿，现在公司效益好了，我们不能忘本。
自我批判先于并优于变革
自我批判先于并优于变革