“褪毛工程”：从土匪到战士
大多数公司死在诞生后的一两年，多是因为饥饿而活不下去，无疾 而终。这就像海盗抢不到财宝，或者望洋喟叹，登岸改行；或者被冰冷 的无边的海水淹没。也有相当一部分公司活过了三四年，或七八年，生 意越做越旺，队伍急速扩展，但原始积累期所沉淀下来的匪性文化、功 臣文化、山头文化却成为企业进一步发展的震荡之源。
因此，在这一时期，企业家的本能性诉求便是：制度变革，以制度 来约束匪性和混乱。我们把这一阶段的变革称作“基础性变革”，不管是 主动自觉的，还是被形势所逼的无意识行为，都是企业从根本上或表面 上完成由乱到治的过程。
一般来说，在乱到不可忍受时，多数企业家，尤其是中国企业家喜 欢使用霹雳手段，以自上而下的制度革命来切断与原始激情文化（贬义 词则是“土匪文化”）的联结，从而实现一夜醒来之后的“旧貌换新颜”。
但初衷与结果几乎总是相反的。激进的“一夕革命”或者叫“休克疗法”带 来的无外乎几种：八级地震，十二级台风，一派狼藉瓦砾，公开的反叛 与对立，这是一类结果；第二类普遍的结果是，沉闷、委靡、消极、谨 小慎微、惰怠与应付；还有一种结果则是，哗变，能臣悍将纷纷出走。
笔者关于“制度”一词的含义随机访谈了10 多位企业家和员工，得到 的回应几乎大同小异：制度就是管制，就是约束，就是禁止，就是“不 允许”。试想想，百里之速奔腾的悍马，突然在行进的道路上撞到千尺 铁闸，其后果恐怕只能是人仰马翻、残废或一命呜呼……
所以，撞了南墙之后，善于权变的企业家们大多变成了制度建设的 机会派和“补丁匠”。常见的情形是，哪里出漏洞了，定个制度，哪里出 问题了，搞个规定。时过境迁后，制度与规定束之高阁。再出问题了，
再重申和修补制度……水多了加面，面多了加水，周而复始，螺旋式溃 烂。
但不可否认的是，中国有一批企业家以“老鼠钻洞”、尝试错误的机 会主义风格，历经10 多年、20 年的腾挪转换，打一枪换一个地方，勇 敢而坚韧地不断前进，终究打造成功了少数中国级乃至世界级的优秀企 业。要知道，在这个几乎没有商业管理思想和经验的国度，中国的企业
家所能依托和运用的管理哲学，基本上是传统的政治文化和政党文化，
以及“摸着石头过河”的邓小平思想，在发展过程中，一靠悟性，二靠拿 来主义，缺什么补什么，逐渐地、慢慢地在一次又一次的震荡中，形成 自身企业独特的一套文化和制度。联想、海尔、万科、美的……虽然它 们今天的事业与当初创业时的目标设计早已大相径庭，或者完全错位，
但它们毕竟代表着中国商业的辉煌。
这中间，固然有国家大背景的开放与制度变革带来的机会，但同样 不能忽视的是，这些企业家在“基础性变革”阶段的智慧与忍耐，远见与 坚强。研究柳传志、张瑞敏、王石，你会发现，他们都不是激进分子，
管理思想的新花样并不多，但却反复讲，不厌其烦地叨叨与灌输，结果 便有了各自企业的核心价值观。而在制度变革方面，他们都善于妥协，
并巧用赎买政策，以换取既得利益阶层对制度的臣服，和对权力被制约 被剥夺的认可。他们也会动用“断头台文化”，开铡立戒，立威；运用霹 雳手段，推动关键时刻关键方面的变革，但一般都会有充分的准备和应 激手段。
这些成功的企业家，既有龟性、坚持与坚定，又是变色龙，随时变 换颜色伪装自己，保护企业。
王石说，任正非是一只老辣的“百变银狐”，那其实是在形容他自 己，也是在为他们这一代企业家画像。
“基础性变革”是每个企业都绕不过去的坎儿（本书论述的企业仅指 市场型的民营企业，并不适用资源垄断型的国有或其他企业）。它的核 心是企业制度包括流程的系统性建设，没有这一套体系，企业组织将会 长期滞留在“山寨文明”的阶段。我们也可以将这一变革称作“褪毛工 程”，即把原始积累时期组织和人的野性、匪性，通过制度的力量，加 以改造，从而使企业结束混乱与无序，进而跨入所谓现代企业治理的轨 道。方略与手段固然重要（后面将有更多论述），但制度的内涵更关 键。
不良的制度是鸟笼和池塘，以禁令和控制为主旨，“天高任鸟飞”的 鹰被驯化成了三尺笼中的“金丝鸟”；“海阔任鱼跃”的鲸，化成泥塘中的 呆虾笨鱼。“土匪”立地成佛，变成绅士或谦谦君子，那么，以逐利为目 的的企业还能运行下去吗？
良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道。改造匪性，包容个 性；抑制惰性，激发活力。给战马套上笼头，让“土匪”变成战士，
使“草寇”向军人转型，让游击文化向正规军转变。
这大概是一切由早期创业向现代企业迈进的中国企业和企业家们所 应格外关注的方面。
写到这里，笔者想到华为的壁炉现象：在华为深圳总部，尽管地处 亚热带，但在接待客人的不同场所、会议厅，都有欧洲风格的壁炉。到 了所谓的“冬天”，任正非每在这里接待重要客人，就要点燃炉火。熊熊 火焰中透出淡淡的桦木香味，烟气从烟囱中穿出，火在壁炉内飞舞，任 正非在侃侃而谈……
从心理解析的角度分析，任正非的这一偏好，隐喻着什么呢？
革命难，改良更难
“基础性变革”，即制度建设，对企业来说，意味着向原始积累阶段 的告别。在这一时期，变革往往是激进的，规模化的，所面临的抵制也 是最严峻的。这就要求变革的发动者和领导者既要有魄力和见识，更要 勇于直面风险，还须具备耐心。制度建设绝非一朝一夕之事，也从来没 有完美无缺的制度设计。一个好的制度体系的形成，是在长期的实践中 不断修改和完善起来的，所以，只要大的框架是对的，就应该坚定不移 地推进下去。
关于华为的变革，任正非强调“七个反对”：反对完美主义，反对烦 琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有 全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对 没有充分论证的流程进入实用。
任正非在2009 年的一次座谈会上总结道：
“华为从创立20 多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张 大起大落的变革，这是要付出生命代价的……我们这么多年的变革都是 缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革，变革不能大起大 落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮 了。为了你一个人的成功，我们万骨都枯了。”
而早在2000 年，他就明确宣示：“公司组织的调整与建设是改良，
不是改革，是渐进式的，不是急风骤雨式的，要有张有弛，把握节 奏。”
在这里，他用了“改良”一词，连“改革”都弃而不用，更遑言“革
命”。为什么？革命意味着摧毁和改朝换代，“城头变幻大王旗”，一切 推倒重来。改革的代价也是巨大的，必然伴随着震荡和破坏。中国几千 年的历史充满了革命与暴力，动荡与战乱的时期大于和平与稳定。我们 民族积淀了深厚的文化传统，但却鲜有制度的传承，总是一代一代的执 政者要打碎一个旧世界，创造一个新制度，就连物化的建筑也动不动要 付之一炬，或者夷为平地。英国《泰晤士报》网站在一篇文章中写 道：“在中国，新的正在消灭旧的，钢筋水泥在掀起一场无情的、摧毁 一切的海啸。一个由钢筋水泥埋葬过去的国家要付出何种心理代价？也 许人们比面朝黄土背朝天的祖先更富有，更健康，但如果集体记忆已被 抹去，他们还知道自己是谁吗？”
这是整个民族的思维惯性，也必然会投射到企业文化之中。
然而，企业不像艺术创作，艺术家需要不断地颠覆自我，企业和国 家却需要积淀和传承。“企业是建设性组织，万不可动不动就用激进手 段搞变革和创新。革新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要 慎用。”
几年前，任正非多次讲到“萧规曹随”的成语。“萧何在位时制定的 法典和治国方针，曹参上任后不是全盘否定，而是继承。华为要多些曹 参式的干部，而不是总想着创新。”在华为20 多年来的主要文件中，“创 新”一词是被提到得最少的语汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管 理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革 成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累 了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
创新的对立词是保守。意大利当代画家库奈里斯说：“在意大利文 里，‘保守’的本意是为了保存过去的一些伟大的东西，绝不是一种颓 废；‘革命’也是为了先回复到过去辉煌，然后再次出发。”难怪，面对中 世纪的黑暗统治，意大利人举起的旗帜是“文艺复兴运动”，而不是否定 传统与历史。
一直被媒体贴着“创新”标签的华为，它的创始人从不认可“创新是 华为的灵魂”。相反，他却说：“保守有什么不好呢？‘保’是‘保
持’，‘守’是‘守定’，难道不好吗？非要打碎了全部的盆盆坛坛就是进 步？不见得。”
1999 年，正是IBM咨询管理团队在华为进行制度变革的初期，任正 非一面高呼“削足适履”，为变革大造舆论，并采取果断手段排除一切阻
挠变革的阻力；另一方面，他又冷静地指出：“坚持以流程优化为主导
挠变革的阻力；另一方面，他又冷静地指出：“坚持以流程优化为主导