王安电脑公司的深刻警示
1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问 他：“你怎么评价方正公司？”任正非答：“有技术，无管理。”那时候，
方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术。“怎么 评价联想？”任正非答：“有管理，无技术。”对方进而问道：“华为 呢？”任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。”
任正非道出了那个年代中国IT企业的基本现实。但正是从那时开 始，中国企业开始了追赶世界的步伐。“1993”是个标志性年份，尽管全 球范围并未爆发惊天动地的大事，但于信息技术行业来说，却是非同寻 常的一年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII，
俗称“信息高速公路”，美国从国家层面宣布和昭示一个新的时代到来：
一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与 创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的。
1993 年这时候， 华为刚刚诞生不到6 年， 员工总数不到400 人，
上年度的销售额刚突破1 亿元。这一年，华为采用模拟技术的交换机 JK1000 开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO82000 门程控交 换机在浙江义乌县邮电局首次被试验应用，并开始研发C&CO8 万门交 换机。
这是华为历史上真正的起跑线，也是华为走向开放的起点。之前的 6年，任正非的目标是“超越四通”（北京四通集团公司曾经是中国20 世 纪90 年代最著名的电子企业之一）；1993 年之后，他的目光已经盯在 了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其一”；那时候 的柳传志，也在做着挑战IBM的梦想。
1997 年岁末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到 西，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室与惠普公司……美国信息产业 的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：“一批一批的大企业陷于困境，
以致消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又被雷劈。不断 地生，不断地死……”犹如将“500 年春秋战国缩到一天内进行”。任正非 深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各 领风骚几十年，甚至三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精
神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。
圣诞节，美国处处万家灯火，任正非却和他的同僚们关在硅谷的一 家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100 多页的讨 论简报。IBM的管理变革对华为的影响至深：企业规模小就会失去竞争 力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。“拼命奋斗是美国科技 界的普遍现象，特别是成功者与高层管理者”，“数百万奋斗者”推动的 技术进步和管理进步，才造就了美国一大批伟大公司的诞生—任正非从 中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋斗精神才走到今天的 吗？
而美籍华人王安创立的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极 大刺激。1971 年，王安电脑公司推出了当时世界上最先进的文字处理 机—1200 型文字处理机。到1978 年，王安电脑公司已经成了全球最大 的信息产品商，王安个人财富一度超过20 亿美元。在1985 年《福布 斯》“美国400 名最富有人物”名单上，王安位居第8。然而，王安电脑公 司却在1992 年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的每股43 美元 跌到每股75 美分。
问题出在哪里？封闭，故步自封。王安电脑公司具备强大的技术研 发能力，但在一个共享的时代，任何企业和个人都无法面对技术快速变 化的趋势。王安电脑公司在技术上长期坚持封闭路线，这是它走向衰落 的因素之一；但最根本的原因则是企业文化的封闭性。王安电脑公司在 鼎盛时精英云集，然而创始人王安却在公司内部推行一种家族控制的权 谋式管理文化，并让自己的儿子担任公司总裁。其结果是，大批的人才 纷纷出走，王安电脑公司亦急速江河日下。
一个颇令人玩味的小插曲是，1991 年从王安电脑公司出走的一位 年轻人钱伯斯，后来加盟到了思科。当思科前总裁唐· 瓦伦丁
（DonValentine）在1994 年将首席执行官的位置让给钱伯斯时，他对思 科的员工们说：钱伯斯将会使思科无往而不胜。钱伯斯的确做到了。但 在2000年前后，思科遇到了新对手—华为；钱伯斯也遭遇到了一位强硬 的来自东方的挑战者—华为总裁任正非。当然，这已是后话了。
王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术 与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之 路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一 条。1999年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要 学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在
开放合作中研制出来的……”
10 多年后的2012 年，任正非总结性地说道：“公司长远坚持开放的 政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不 开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维 来正确对待自己，否则开放就不会持续……”
开放是华为的生存之基，发展之本。
向美国企业学习：“刹车”在哪里？
有一个在华为老员工中流传的段子：1997 年年底，任正非把自己 10万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车 在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风 景，一边听英语—那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开 车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM老板郭士纳，
便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过 了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要 表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”
编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速 成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但 并没有学会对成长的管理。
这一说法无疑是片面的，华为在这一时期不仅缺乏控制系统，更缺 乏的是如何“踩油门”：一套关于“踩油门”和“踩刹车”的流程，甚至更重 要更紧迫的是“踩油门”的一套流程。这个阶段的华为仍然必须高速成 长，以雄霸之气快速向全球市场拓展前进。华为，还不到“踩刹车”的关 口。
1997 年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那 以后，华为引入了IBM的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公 司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经 成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再 固化，这是华为必须要走的过程。”
任正非多次说过：“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国 同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开 来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。”
美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术
自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福 利制度，多样性、包容性的文化，以及美国民众在关键时刻爆发出来的 英雄主义，都是美国强大的关键。
先进的制度，极大地解放了生产力，激发着美国人民全力创造财 富。这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出人才为其服务。比 如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创 始人安迪· 格鲁夫就是从匈牙利逃到美国的犹太人。许多为美国作出杰 出贡献的人恰恰都不是美国人。
可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，
200 年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟大的国家。同时美国是 个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的 状态。
美国这片土地孕育了乔布斯、比尔· 盖茨这样的人，我们国家也要 改良自己的土壤。
美国是华为成长的师傅，这话一点儿不假。这么多年来，任正非和 华为的高层们跑遍了世界，但去美国的访问无疑是最多的。华为对学习 美国无疑是真诚的。然而，几年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美 国怎么了？华为怎么了？
西方媒体和一些政客，总是戴着有色眼镜指责中国和中国企业“保 守”、“封闭”、“神秘”等，岂不知，中国企业作为一个整体，30 多年来 的巨大进步，首要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普 遍的开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放历史的人都 不难得出的结论。
中国的文化历史是一部轻商贱商的历史，因此，与西方相比，我国 在商业价值体系、商业文化、商业管理方面并没有多少积累与传承，客 观地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。无论华为、
联想、海尔还是其他中国企业，在企业管理方面并没有多少系统性创 造，无不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这一点，中国企 业界的有识之士无不有清醒的认识。
开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽 默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的 开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆
开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽 默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的 开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆