核变效应：工者有其股
英国前首相丘吉尔在评价20 世纪40 年代的美国时，这样说：“美国 像是一个巨大的锅炉，只要下面点着火，它就会产生无限的能量。”
的确，穿越大西洋抵达美洲的“五月花”号，在300 年前，带给这片 新大陆的除了梦想和勇气之外，还有更重要的是制度创造、民本思想、
契约精神、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的 充分尊重，使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰。比如率 先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在 美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的“核变效应”。期权制度和 创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两个发动机，一个是物质力量，一个 是精神力量。
全球的，包括中国的科技、金融、文化等智力密集型企业，也都纷 纷向美国企业学习。
华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工带上了“银手铐”（与 一般意义上的“金手铐”—期权制度有所不同，故称“银手铐”，本书后面 将有论述）。但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出 来的。
在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的 产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结 起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多 种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责 任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大 力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟 然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
无背景，无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人 才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不 要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，
款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？
华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能 一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到
自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到 华为的事业中一起奋斗……”
任正非是华为个人第一大股东，占1.42%，其余的98.58%为员工持 有。有内部人士称，他的实际股比经过新一轮稀释之后还要再少一些；
截至2011 年年底，在华为14.6 万多员工中，有65 596 名员工持有公司 股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的 绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。
以奋斗者为本，这是华为核心价值观的一部分，最早于2007 年以 规范化的语言提出：“我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责 任与贡献评价人。”早期，任正非经常挂在嘴边的是“不能让雷锋穿破袜 子”，“不能让焦裕禄累出肝病”。雷锋，是中国“红色年代”的特殊产 物，代表着一代人的精神图腾：吃的是草，挤出的是奶。8 亿中国人曾 经在这位21岁的年轻士兵的形象和“日记”的感召下，狂热，兴奋，单 纯，豪迈。
但这只是一出乌托邦之梦。历史是漫长的无边的人性与欲念的大剧 场。梦幻是美好的短暂的，乃至于是虚假的，而最真实最鲜活的故事，
则是欲望的释放、满足与节制的过程。
作为20 世纪70 年代的军人，任正非身上无疑打上了许多“雷锋”的 印记： 奉献， 激情， 自律， 吃苦精神。但他也深知：断薪断火的“锅 炉”是无法持续沸腾能量的，尤其是在市场经济时代。
与其说任正非是一个旧时代的反叛者，更不如说他是一个清醒的反 思者，任正非说：“我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋 斗者、成功的实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的 人，如果他确实有能力，就让他小步快跑……”“工者有其股”，是一种 形象说法，华为也确实做到了普遍持股，但绝非“市场经济条件下的共 产主义大锅饭”。
“差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流
水。”“我们反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸 的分配制度。我们要使公司10 多万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英 姿焕发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干 部感受到末位淘汰的压力……”
三年五年、十年八年的生机勃勃，于一个人或一个组织都不容易，
20多年一直如此，并期待未来亦如此，实在难乎其难。“以客户为中
心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”仅是个概念，具体的操作性设 计和实践要复杂得多，搞得不好，非但不能激励员工，反而可能挫伤士 气。在这方面，华为的人力资源部门的确功不可没。
老子曰：“道生之，德畜之，物形之，势成。”
15 万大军，孤独地走在世界上，每个人的内心都燃烧着欲望，燃 烧着激情。这正是华为所长期呼唤的“群体英雄”，主观上，他们是为家 人、为自己、为公司，客观上是为社会为国家。他们是奋斗者，也是奋 斗成果的分享者。
华为为什么不上市？
美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与10 多位美国 顶尖的商界人士会面，其中包括AIG（美国国际集团）前董事长格林伯 格、美国私募基金AEA公司董事长文森特·梅（Vincent Mai）等人士。
当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“猪养得太肥 了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会 有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华 为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃 至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成 长也不会有利。”
华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的 组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们 来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，
而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积 累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对 事业的热爱和激情，非此别无其他。
相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗 本色，也往往能够得到破格提升。
但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作 动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规
律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗 志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过一段 时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重 新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋 级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，
舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
早在1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如 此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员 工内部实行“工者有其股”，发展20 多年后，当年并不值钱而且多年未分 红的华为股票，现在成为员工最看重的资产，这几年公司发展好了，每 年的分红都超过工资和奖金。
任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公 司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃 遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一 定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的 市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下 来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10 年 中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优 异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”
任正非道出了全球IT（信息技术）行业最残酷的定律：与其他任何 产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛：大家都在 拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯 有奋斗；怎样才能激发奋斗者？合理并优异的人力资源机制。
“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公 司，上市前生气勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动 荡，“暴富”
起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是 卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至 可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。
“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包 含三层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个 组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不 上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对团队有利益 的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。
二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投 资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左
二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投 资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左