比对手更像对手
尼尔· 弗格森在《文明》(注释1)一书中认为，现代西方文明归功于 六项“杀手程序”：竞争、科学发展、财产权、现代医学、消费社会以及 现代职业伦理。除此之外，更重要的一点是：西方文明的自我批判精 神，“不管是在哪里，只要西方发现或者携带去了任何疾患，它都会及 时地对症下药予以根治”，“而事实上，如果说有一项特征被写入了封建 主义时代之后的西方基因中，那么这项特征就是民众的参与和问责”。
华为是在全球化的大背景下与西方公司展开竞争的，而且竞争的战 场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。某种意 义上，在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手 腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有自我批判精神。或者，
换种说法，华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在 斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。
战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更像对手，同时又拥有对手 无法复制的特殊基因。华为的自我批判文化，在西方人眼里，印象是深 刻的，评价也是正面的。西方文明正是靠不断地自我拷问、自我批判才 走到今天并获得成功的。但对西方人来说，不是为批判而批判，批判的 目的是制度的完善与优化。华为遵循着同样的路径。
早期的华为，没有职业化的管理体系，没有正式的办公决策会议程 序，任正非大多时间是见客户、听汇报。“公司内部的思想混乱，主义 林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”到 1997年前后，也就是华为创立10 周年之际，虽然公司依然充满活力，
但混乱却与之相伴。这个时期，任正非开始比较多地倡导自我批判精 神，将坚持了10 年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代 表处和基层组织。这是典型的中国共产党的组织建设的做法，在华为的 干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。
但是，这只是起到“雨打芭蕉，夜半难眠”的警醒意义，并不能在根 本制度上解决问题。山头主义、腐化享乐、裙带关系、居功自傲等现 象，依然有增无减。
归结起来，成立10 年之后的华为，面对着两大挑战：一是思想和
主义上的“春秋战国”；二是高速发展期所伴生的内部腐化。解决第一个 问题，任正非的思路基本是中国式的：提纲挈领，以纲领统御人心，纲 举目张。这就导致了在华为历史上起过重大作用的《华为基本法》的诞 生。由中国人民大学的几位教授牵头，让公司上上下下的各种思想和主 张充分发散，反复讨论，历一年之久，终成正果。各种关于公司前途与 方向的争论也暂告一段落。
解决第二个问题，显然更为不易。历史上的东西方各国、各类组织 在应对人类源自本性的贪婪、腐化的现象方面，积累了很多丰富的智慧 和经验，但依然魔道之争难见终结。魔高还是道高？因时而变，因势而 变。
同是在1997 年，华为聘请了国外公司启动职业化管理的流程制 度，期待“把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需 求为导向的公司”。公司成立了变革指导委员会，确定了“先僵化，后优 化，再固化”的原则，一直坚持了十几年，现在还在继续优化。这是一 种西方式的变革，目的是为了打造服务于全球客户的能力，使华为“更 像对手”；但它的另一个重要功能则是：对各级管理者权力的制约。由 人治向流程治理的转变，必然会削减既得利益者群体的特权，也必然会 遭遇抵制。任正非的回应是：削足适履。
2004 年春节，任正非带笔者去参观华为龙岗基地的数据中心，让 笔者印象深刻的是，任正非的门卡在这里是无效的。任正非说：“不光 数据中心、研发中心，有许多地方我是进不去的，流程没有赋予我出现 在这里的权力。”这就是制度伟大的地方。在华为，越是决策层，越没 有执行的权力。领导的作用是制度的建设与战略方向的把握；将军的作 用是执行，打仗是师团营的事情。决策层管得太具体，就会拉山头，搞 腐败。流程制度至少能从根本上杜绝一大部分，当然也做不到全部。
任正非认为：“只有加强个人权威的否定，加强自我否定精神，我 们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。用机器取 代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了……”
思想批判：不可复制的文化密码
毛泽东曾说过，中国对人类有三大贡献，一是中医，二是《红楼 梦》，三是麻将牌。中医讲相克相生，阴阳互补，既有进攻，又有防 守。高明的中医大夫更像哲学家和战略家。一部《红楼梦》，充满了男 人和男人、女人和女人、男女之间的钩心斗角、互相算计，几十万字中
所散发的阴柔气息，不闻刀戈之声，却令人于美感中窒息；而四人游戏 的麻将，每人各成一国，每一个玩家从始至终都是在以一敌三，孤军奋 战。每个人都需要攻防皆备，“盯住上家，卡住下家，提防对家，同时 还要保住自己的胜率”。
这就是我们民族的国民性。一个绝对智慧的民族，一个有些智慧过 头的民族。基于此，孔夫子教导他的学生“吾日三省吾身”；毛泽东号召 全体国民“灵魂深处闹革命”。从孔夫子到毛泽东，显然都是深谙国民性 格的优劣点的，所以两位跨距两千年的伟大哲人都主张进行“思想批 判”。
基督教的“忏悔文化”有些类似于孔夫子的教导，但与毛泽东的“灵 魂革命”却大有不同。“思想批判”在中国的历次政治运动尤其是“文 革”时期，对中国各阶层人群所造成的心灵伤害与扭曲，几乎达到了无 法言说的程度。
因此，过去30 多年，“思想批判”在中国社会并没有多大的效用，人 们本能地畏惧并回避它。但在华为，任正非却拣起了它，并运用了20 多年。华为从上到下每月一次的民主生活会，从来都是较真的，每个成 员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必 须从思想根源上查找原因，其他成员也要开展批评和帮助。然而，禁忌 夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上线，反对情绪 化。
其结果是，个人和组织存在的问题不至于沉淀太久太多，大都能得 到及时修正。而且重要的是，思想批判没有带来队伍的分裂，相反，造 就了15 万人的群体奋斗；也没有驯化出一批唯唯诺诺、唯上是从的奴 才性格的干部和员工，相反，上上下下的管理者无不充满了鲜明的个 性，员工则更是如此。“老板最瞧不上眼的是没个性没激情的员工。干 部要是没激情了，他都懒得理你，他觉得这是一个人最大的缺点，要废 人有啥用？”华为一位高层管理者说。
自我批判是一种工具，关键是批判什么？以什么方式开展批判？还 是为批判而批判？搞得不好，以促进团结、提高组织战斗力为目标的自 我批判会滑向它的反面。民主生活会这类“批评与自我批评”的活动在国 有企业已经被制度化，其效用笔者不敢妄评。而在国内的民营企业，一 些军人或官员出身的企业家，也尝试以此作为清除内部腐败的工具，但 往往会造成团队的内斗以至于分裂，所以，鲜有成功。
因此，我们也看到一些企业，如海南航空等，最后转而以宗教文化 来统御人心。
任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不 能走偏，走偏一点再扭回来。”核心价值观的魂就那几句话，你是否以 客户为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？管理者对团队的评价是否以奋 斗者为本？ 20 多年的自我批判绕来绕去就这几条，所以它只能强化战 斗力，而不是削弱。
华为一位高管感叹，自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什 么做到了？一是领导层带头，不怕丢面子；二是妥协。一般企业是做不 到的。
中国企业难以做到，更遑论西方公司？在基督教文明的国家，人们 只会在上帝座前忏悔，以获得灵魂的救赎；却鲜见同事之间、团体成员 之间的“思想解剖”—这是没有宗教的中国人的发明；在西方，“思想批 判”会触及人的尊严和隐私，所以在几乎所有的西方人的管理著述中，
你很难看到关于这方面的研究，他们以心理学、行为科学的观点解析人 性，但在如何激发人的潜能和抑制人性丑恶方面，他们更多地诉诸制 度，以及西方式的企业文化。
华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜 明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远不可能 弄懂，弄懂了也无法推行；如前所述，中国企业包括华为的同行，也普 遍未能将自我批判这一工具哲学悟透、用好，同时在制度建设方面 也“西化”得不彻底。所以，在中国民营企业走向世界的过去10 年，华为 几乎是唯一让西方公司畏惧的一匹“非中非西，亦中亦西”的黑马，就不 足为奇了。
“EMT 自律宣言”
马尔代夫，恍若人间仙境的度假胜地。沙滩、阳光、海水、椰树、
蓝天，使远离都市喧嚣和商场纷攘的度假者们心旷神怡，时间仿佛都静 止了似的。2005 年12 月，华为在这里召开了EMT民主生活会，讨论干 部队伍的廉洁自律问题。
选择这样一个世外仙岛，研讨如此严肃的话题，想必任正非和他的
选择这样一个世外仙岛，研讨如此严肃的话题，想必任正非和他的