年面壁：任正非论“以客户为中心”

1987~1994：活下去是根本

穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令 人神醉。然而，在小径旁的千丈峭壁上，却常常看到令人无比震惊的场 面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭 壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。忙碌，奔 波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入 到搬运的队列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就 被冲卷得无影无踪。

这有些类似中国中小企业的写照。

中国有4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了 60%的GDP（国内生产总值）、80%的就业岗位和50%的税收总额。但 有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年，每年倒闭100 万家以 上。2010 年中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本为12.5 岁，美国 为8.2岁。改革开放30 余年来，曾作为MBA教学案例的中国优秀企业 80%已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门”，被 撞得头破血流；陷入“弹簧门”，被弹进死亡谷。注册、注销，扔进去的 是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。

活下去真难啊！华为董事长孙亚芳如此慨叹。而创业的初期阶段尤 其艰难。任正非认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，

又无资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了一条血路。当时，在华 为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就 是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个为赚钱而奔波 的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。

华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创 业伊始，当任正非以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信 这是他内心最真实的追求，但我们不见得清楚，他自己却绝对清醒，这 几乎是绝对不可能达成的使命。正因此，华为必须先活下来，活下来才 有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，

华为就成为一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目

标，“实用主义”成为本能性的唯一选择。

检索1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的 是“狼狈精神” 、“呼唤英雄” 、“不要脸才能进步”（不要脸，指的是放下 架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神）等带有浓重的原始积 累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少，系统的论述更不 多见。

这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，

在市场的底层苦苦挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“搬运工”—一家 倒买倒卖的贸易公司，大致只能定性为：有理想，无价值观—理想是缥 缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！

走出混沌：客户是华为之魂

走出混沌，始于1994 年。历时7 年的“摸着石头过河”，尤其是白手 起家基础上的“背水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的10 月，华为第一台C&C08 万门交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华 为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条件进入新的发展阶 段。

在当年6 月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不 齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心 一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困 难。我们一定能生存下去……”

“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我 们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征 就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广 的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升 级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务 了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始 终。”（1997）

相当长的一个时期，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、

优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换 机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟 进服务做得好，24 小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做惯 了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的 辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正，与西方公司的习惯把责任推给客

户、反应迟钝相比，华为让人印象深刻：你怎么能拒绝把客户真正当 作“上帝”的人呢？要知道，20 世纪90 年代前后，“服务”的概念在中国 尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。

然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成分，

也有认知上的局限。直到1997 年，华为才正式提出“面向客户是基础，

面向未来是方向”的观点。任正非说：“如果不面向客户，我们就没有存 在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后……”

自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心”的鲜明 思想一直贯穿在华为发展的每个阶段和每一个环节。

“华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都 一样。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆 弱的。华为公司已经实现了正常的自我循环和运行，这是我们公司更有 希望的一点。”（2002）

“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性 的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧 变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正 的需求和机会主义的需求……我们要永远抱着理性的客户需求导向不动 摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”（2003）

“华为不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行 改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地 区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战 略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在 后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署我们就无法竞

争。”（2007）

在“以客户为中心”的理念基础上，华为领导层的认识又深化了一 步，即“理性的、没有歧变、没有压力的”，“代表着市场真理”的“客户 需求导向”。在这一认识的支配下，华为基本放弃小灵通方面的投入，

以及其他的一些市场机会，这在公司内部也曾引起过激烈的争论，但后 来大家一致认为：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想 的公司。

2005 年之后，华为与全球几百家客户之间的关系已经不是简单的 甲乙方关系了，而是已经上升到互为依存、互相促进的战略伙伴关系，

这对华为来说是一个根本性的转变和提升。恰恰在这种新型关系中，企

业往往会迷失自我，模糊常识，在“以客户为中心”的追求方面出现动作 变形，或价值观的扭曲。西方一些企业就是在这个阶段步入发展下行道 的。华为的决策层也正是在目睹一座座山峰倒下去的惊心动魄中，认识 到常识与真理的颠扑不破。因此，在2006~2010年这一时期，华为以极 高的频率大讲特讲“以客户为中心”，并通过多层次的培训活动进行系统 强化。

2010 年的一次EMT（执行管理团队）会议纪要明确提出：“公司长 远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量，提高交付能力，

来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提 高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对 手的差距，还过度挤压了西方厂商的生存空间。”这是华为在与客户形 成战略合作伙伴关系之后，对“以客户为中心”的价值追求的新的理解，

也从而调整了华为与竞争对手的战略竞争方式，进一步拓宽了华为的市 场空间。

2010 年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被 正式确定为华为的核心价值观。

拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观

2002 年，《IT经理世界》杂志发表了一篇文章：《土狼向狮子的演 进》。

在这篇文章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子—西方企 业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然大物的优 越感；豹子—中外合资企业；土狼—以华为为代表的本土企业，缺乏技 术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者生存”的非常规 战术对狮群和豹群构成强悍的威胁。

这是迄今为止关于华为报道和研究的一篇较具洞察力的文章。但华 为领导层对“土狼”的定义还是不认同的，甚至有些反感。

华为拒绝煽情。任正非说：“我们公司过去的成功是因为我们没有 关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，

千方百计地做到这一点……”哪里有什么正面的、侧翼的、偷袭的、不 择手段地盯着对手的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客户，而不主要是对 手。”所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没 有一点多余和含混，以及喧闹和华丽。

当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这

当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这