台灣現代劇團組織的後現代特徵

雖然後現代組織領域中呈現各種無序與變動的狀態，但是管理的目的，當然 還是必須要有控制秩序、有效發展的方法，所以必須要找出歸納秩序的方法。在 探討台灣現代劇場的後現代現象的方法及分析路徑之後，筆者試圖歸納劇團組織 的後現代特徵，以作為劇場管理之後現代轉向的價值轉換與策略依據。有關劇團 組織的後現代特徵，可以分為「創作生產」(生產/研發)、「行政管理」(行銷/財務)、

「人力資源」三個部門來討論。

(一)創作生產部門(生產/研發)

創作生產部門基本上扮演了劇團組織中「永久性結構」的角色，依照核心創 作者的人數多寡，又可分為「單一創作核心」、「雙創作核心」、「加值合夥」等類 型。從過去的經驗來看，創作核心同時具有「生產」、「領導與決策」、「品牌價值」

等功能。在現今的消費社會中，在所有的休閒產業都成為劇場演出產品的競爭者

時，創作者所能提供出來的藝術「創新」意義相對地越來越不清楚，包括「否定 的藝術」策略已經無法再製造出任何具有實質否定意義的議題，現階段台灣現代 劇場中創作能量的衰退，是一個不爭的事實¹⁷²。當知名度高的創作品牌都不見得 能為票房提供保障的時候，很多劇團會採取的作法就是運用多創作者的組合方 式，提供消費市場新的刺激，也能避免創作核心的創作能量過度消耗。

所以除了有品牌固定的核心創作者外，還有更多游走在不同品牌之間的個人 創作者或一人劇團(如符宏征、Baboo、馬照琦、徐堰鈴、石佩玉、戴君芳等)，

他們可能擁有自己的劇團，但通常知名度不會高於他們個人，他們會視不同發表 場域的不同條件，選擇與不同的團體合作，甚或以個人劇團的方式發表。這些一 人劇團或個人創作者，依他們個人的創作魅力、屬性與網絡關係，來連結每一次 因演出製作才集結的製作陣容。伴隨個人創作者的增加所呈現出來的狀況就是劇 團組織邊界的模糊，開放性增加。在台灣現代劇場的組織現代化階段，創作者經 營劇團的模式，是將劇團等於自己的志業，團隊品牌價值與個人創作價值是互相 拉抬的；反觀目前創作者大多以經營個人創作價值為優先，必須隨時覺察資源的 分配狀態，保持與不同組織合作的可能性與彈性。

在創作核心的領導功能方面，很多開放性更高的劇團，創作核心所扮演的「永 久性結構」其實更適合解釋為「象徵性結構」。台灣現代劇團創作核心的領導功 能普遍都呈現「奇魅式領導」，無論「封閉性劇團」或「開放性劇團」。在「封閉 性劇團」中，創作核心的奇魅式領導搭配的是志同道合的行政支援夥伴、以及科 層制組織的分工架構來運作，這種情況下領導與層級分工是並行的，也就是說，

封閉性的科層劇團中，永久性結構是「創作核心+層級分工」；在「開放性劇團」

中，創作核心的奇魅式領導完全主導了製作班底的成形與否，所以「開放性劇團」

的永久性結構等於創作核心的象徵性結構。

總結台灣現代劇場在創作部門所出現的後現代特徵如下：

172 受訪者創作社行政總監表示：「任何一個創作者都有一個他的創作高潮和低潮，那你長時間的 創作都在一個人的身上的時候，那是一個相當大的壓力，你看表坊今年全年度的演出，新的製作 沒有，他只有一個暗戀桃花源是和明華園重新合作，那還是一個舊的東西再重新製作。屏風今年 完全沒有新作品，都在做舊作，當然李國修他已經創作了三十幾個作品，就一個創作者來說 20 年中間創作了 30 幾個作品是一個相當可觀的數字，也就容易面臨到一個瓶頸。這兩個團在行政 上面都有一個穩定的長期發展，他也不斷在擴張中，可是他也會面對創作到一個瓶頸的問題，那 創作社比較好的情況是因為我們不是只有單一一個創作者 」。

1. 個人創作者與一人劇團有增多的趨勢。

2. 劇團組織的開放性增加。

3. 象徵性結構成為劇團運作的重要決定因素。

4. 合作模式的多元化。

(二)行政管理部門(行銷/財務)

台灣現代劇場現代化的結果，奠定了兩項根深蒂固的認知，一是創作至上的

「藝術自律」價值，藝術不應該被商業或任何其他的因素影響或被工具化的利 用；二是最低限度的藝術行政，所謂的行政管理部門存在的目的只是? 了要協助 藝術家完成它的創作理念，必須要有限度的「管理」，不可以過多地阻礙了藝術 創作的主導性¹⁷³。「創作第一、行政其次」這個價值觀，一直到今天現代劇場生 態中，大都會認為是不可違背的主流意識。

1980-2006 年不到台灣現代劇場不到三十年的發展時間，隨著現代劇場的各 部門(創作、學校教育、補助機制、技術劇場、藝術管理、衍生性產業…)慢慢出 現並逐步建置完成，從社會學的角度來看，儘管一再強調藝術自律，藝術的他律 性一直存在著，而且從來沒有減少干涉藝術的產生。所謂「制度鑲嵌」的概念就 是要說明，不管選擇任何一種「身段」(制度)存在於劇場環境中，都會受到被制 度影響的資源取得方式、甚至是制度本身被定義的方式所影響。我們看到本研究 所取樣的各個劇團包括：創作社、金枝演社、莎妹、臨界點、河床…等，無不一 再強調他們的核心價值是藝術創作，但是筆者要懷疑「創作第一、行政其次」其 實反而是一種枉顧藝術自主的鴕鳥心態，這些團隊在競爭關係中，我們甚至無法 取決作品在藝術方面的品質優劣，但是一種組織運作的模式反而更直接的決定了 他們命運的差異。在現今環境中「藝術自律」根本不可能，那麼更積極的作法就 是把行政管理的創造性能力抬高到與藝術等同的地位，而不是只是服務藝術的功 能。

173 曾為莎士比亞的妹妹們的劇團的創始團員，現為獨立演員的受訪者 Fa 表示：「我覺得在台灣，

這些行政是一些萎縮的小腦，因為它永遠只是聽命行事而已，他沒有自己操作的空間，這個判准 永遠是掌握在導演手上，不管是大小劇場都是，這是台灣的大環境，所以為什麼台灣劇場會蕭條，

我覺得有可能是因為台灣的環境雖然是有幾個比較強勢的製作人，結果他們都跑去做藝術經紀

從金枝演社的個案中，我們實際上就看到了行政管理部門開始扮演創造組織

http://www.ncafroc.org.tw/Grant/Index_Grant.asp?ID=Grant。

組織開始朝向後現代組織的方向演化，幾個主要的後現代劇團組織特徵包括：規 模小而適中、永久性結構與暫時性結構交織、多元化、開放的組織資訊等等。90 年代主要的大小劇團二分法，需要重新來認識。首先在大劇團方面，層級分工的 科層制大型劇團，由於在補助資源上佔有穩定的地位和優勢，所以規模不見得會 產生改變，但是同樣會需要解決永久性結構和暫時性結構同時出現在組織之中的 互動關係，科層制的組織特徵會逐漸水平化，或修正為矩陣式組織的狀態，在劇 團中呈現多個專案同時進行的情況。在小劇團方面，臨時性編組不再意指非正式 組織的非專業化解釋，而是現代劇場的後現代組織中有關編制分類的其中一個選 項。前文也提到，目前台灣現代劇場資源分配的卡位關係緊繃，新進的團體如果 不透過後現代組織的運作方式根本無法存活下來，因為制度系統的熵現象，對新 進團隊或後現代開放性劇團來說，會特別敏感並且非常缺乏承擔的能力。一旦「臨 時性編組」的重要性越來越高，劇團的行政管理部門最重要的是扮演監控的協調 機制，而不是層級分工完整的執行部隊。當然人才的素質是臨時性編組可以順暢 運作的必要條件，可是人才的培養除了與學校訓練系統(藝術管理專門系所)的成 熟度有關，同時和實務界看待藝術管理工作者角色的組織承諾和社會承諾有關，

如果藝術管理只是藝術行政工作的執行部隊，那麼即使以正式職位聘任專職行政 人員，在薪資偏低、創造力不足的情況之下，整個發展還是會卡在留不住人才的 能量逐步消退現況中。

後現代似乎是衝破現況的轉進契機，只是現在還在醞釀的階段，如果臨時性 編組的正當性在補助機制或大環境的認知中能夠確定下來，那麼我們才能知道我 們需要哪一種人才和哪一種人才生存的環境，目前已經出現一些個人專業行政工 作者(例如：石佩玉、傅裕惠等)，他們都兼具創作與行政的能力，雖然在個別專 案的臨時性編組的分工狀態中，可能不適合一人分事多職，但是這樣的人才具有 後現代組織所需要的「全面品質」特徵，可以因應資源條件的轉變，快速結合而 成作戰網絡，提供有競爭力的工作狀態。

總結台灣現代劇場在人力資源部門所出現的後現代特徵如下：

1. 臨時性編組 2. 全面品質的通才

3. 專案外包式的專業分工

第六章 台灣現代劇場管理的後現代轉向

一種社會狀態，被稱之為「後現代狀況」，它可以具體地從科學、文學、藝 術中的現象轉變去考察，它主要關心的是：遊戲規則、知識狀態、社會處境和文 化心境。若把「後現代」當作一種主義或因特定事件而產生的年代，這些具體考 察出來的現象一旦經過歸類，就會發現它與自身所對應的現代主義之間，在命題 邏輯上無法成功地跳脫，在時代意義上也未曾間斷。「後現代」做為一種術語，

更有它的危險性存在，因為它帶有超越經驗的高度演繹特性，提出新的術語彷彿 是為了取得知識合法性的一種策略。筆者必須承認採取「後現代轉向」的觀點是

更有它的危險性存在，因為它帶有超越經驗的高度演繹特性，提出新的術語彷彿 是為了取得知識合法性的一種策略。筆者必須承認採取「後現代轉向」的觀點是