合縱聯盟，整合動態供應鏈

本研究指出，SME 娛樂公司崛起一項很重要的契機是李秀滿邁向「垂直 整合模式」。SME 娛樂公司將價值鏈進行上中游整合，由演藝經紀向上延伸至 產品研發(藝人長期培育)，向下延伸至行銷通路建置與客戶服務(粉絲團經營)。

SME 公司能夠成功建立起垂直整合模式一方面是因為李秀滿個人的毅力，另 一方面是過去由韓國大企業流入許多管理人才到音樂產業，使得制度化與市 場市場募資過程更為順暢。

公司管理逐漸制度化，也奠定下日後SME 公司進軍國際的實力。這些專 業能力協助SME 公司建立起藝人培育、產品商業化、國際合作產製、市場融 資、國際行銷到至授權管理等制度。專業化的結果使得 SME 公司能有效轉移 美國的「音樂視覺化」模式，其作法也逐漸成為韓國在地市場上的「主導設 計」(dominant design)，使得其他演藝經紀公司群起效法，從而使得韓國流行 音樂水準因為競爭而迅速提升。韓國國內觀眾也因此對流行音樂建立了一定 的期望，形成一股監督市場的力量，令演藝經紀公司不敢隨意推出品質不佳 的團體。

台灣演藝經紀公司一直是華語音樂中心，但是卻沒能夠在此過程中將公 司朝向專業化發展，而一直維持「工作室」的經營形態。大陸崛起後，以高 薪策略挖角人才，將演員、製作、管理人才吸引過去，使得台灣音樂公司更 不易由長期眼光來思考發展方向。多數歌手是在培育約八個月後就出道，生 命週期往往不到兩年。一位音樂界人士認為這是一種惡性循環：

「音樂公司怎麼敢投太多錢呢？台灣市場不大，競爭又多，歌手不 一定會紅得起來。萬一真的紅了，一下就自己出去開公司，不然就 是被大陸挖去。這樣投資不就打水飄了嗎？所以，我們這行都是短 打高手。賭一把，要是沒中損失也不大。賭中了，那就是賺到了，

兩年後就算走人也沒關係，成本已經回收了。這樣想，很少人會願

意去投資好作品。」

不只是人才流失，台灣的音樂經紀公司也「沒有時間」去進行企業制度 化或垂直整合。即使在人才荒的情況下，音樂公司在大陸的市場的獲利就已 經令經營者兼顧不暇，也沒有太多時間規劃長遠發展。福茂音樂總經理張耕 宇便點出這種溫水青蛙的隱憂，認為如果持續下去，台灣影視音產業將可能 失去競爭力。等到大陸崛起，以及韓國準備好的時候，台灣可能漸漸失去這 個市場。2014 年初，SME 公司已經大舉推出中文歌曲，也觸發其他韓國經紀 公司積極進軍大陸，像是 CUBE 就推出全華人偶像團體 M4M。除了推出中韓情 歌對唱單曲《呼吸》外，少女時代也接大陸電玩廠商新產品《劍靈》的廣告 代言，以中文演唱主題歌。反觀台灣，為了配合大陸市場需口味，新推出的 歌曲已經漸漸失去獨特性，反而失去台灣華人音樂的特色。

如果台灣音樂產業不是適合垂直整合模式，那麼如果採取「水平整合模 式」可行嗎？水平整合模式是合併市場上經紀公司，成為一家大型經紀公司，

但是垂直價值鏈還是採取分工，或是未來學習韓國邁向垂直整合模式。不過，

水平整合模式在台灣並不易實施，因為各家經紀公司規模較小，無力併購其 他家；其它音樂想保有獨立性，也不想要被其他公司合併。

短期來看，韓國對台灣比較重要的借鏡也許是順應時勢，讓企業發展結 合自己的強項。台灣的影視音公司一向具有獨立性，擅長細緻地經營少數藝 人，而且與藝人保持合夥關係(而不是如韓國的 Svengali 主宰式管理)。而且台 灣產業也具有合作文化，可以在同一目標下共同追求成長。因此，台灣也許 可以採取「垂直合縱、水平聯盟」的模式，又稱之為動態供應鏈模式(Kumar, van Dissel, & Bielli, 1998)。這是在義大利布拉朵(Prato)紡織工業所採行的模式，

每一家工作坊都是由師父帶著一群徒弟成立，有些徒弟出師後自己又會開設 工作坊，不是與師父競爭，而是成為協力廠商。供應鏈中有上下游垂直合作，

也有水平聯盟，使得每一份訂單以彈性的方法完成。

台灣影視音產業結構有點類似布拉朵的紡織產業。在無需特定主導團體

的情況下，民間單位如RIT(Recording Industry Foundation in Taiwan)財團法人 台灣唱片出版事業基金會、上海商銀組織文創聯誼社、華山文創或者廣藝基 金會等團體，可以建置出一個協調機制，進行各種音樂創作的水平與垂直聯 盟。例如，市場募資可以建立聯盟，同一類型的藝人訓練可以聯盟舉辦以整 合資源，創作詞曲可以聯盟引進國外專家等。這些聯盟無需大型，而是中小 型的任務型聯盟。

長期來看，台灣影視音產業所面臨的是一個「資源」匱乏問題，而「心 態」是一項無形的障礙。演藝經紀公司所能分配給每一專輯的資金有限，而 礙於風險的擔心又不敢增大投資，變成惡性循環(低成本製作，品質平庸)。因 此，影視音產業似乎只有兩種選擇。第一，依舊以小成本投資專輯，但設法 做的更精緻，改善品質。第二，透過半官方與民間管道，設法借力大陸資源，

如玉春雷娛樂文創集團的作法。大陸目前有充沛的資金，也建置電影工業所 需的基礎建設(如場景)。這兩種作法並不會相互排斥，也可以相輔相成。若企 業能設法整合國內與大陸資源，去合縱日韓進軍華人市場，進而聯盟引進歐 美文化科技專業，將可以跳說跳脫韓國的「垂直整合模式」，開創出另一新天 地。

但是，要進行供應鏈整合以及專案合作，台灣音樂公司也面「青蛙溫水 效應」，而大陸市場正是台灣音樂公司的溫水。由於目前大陸市場仍能供給台 灣音樂公司龐大的商機，多數廠商並未意識到即將來臨之危機。也因此，音 樂公司多忽視需要啟動未雨綢繆的方案，因為如前所分析，大陸演出的商機 都已經讓台灣廠商應接不暇了，而且演出品質無需韓國那樣精良也可以為大 陸市場接受。要業者投入更多資源，具前瞻性眼光去培育藝人、投入研發、

走向國際，似乎難以被業者所接受。未來，即使政府推出輔導政策，如果業 者持續這樣的自滿心態，將難以配合，無法落實產業轉型的工作。