啟動文創科專計畫，槓桿法人整合政府資源

本研究指出，成形於2009 年的韓國文化產業振興院是韓國文創產業今日 能蓬勃發展的幕後功臣。韓國文化產業振興院隸屬於韓國體育觀光部，作為 一個跨部會平台，成功地整合了分散在文化與內容產業振興院、韓國廣播影 像振興院、韓國遊戲發展振興院、文化產業中心、韓國軟件振興院以及數字 文化產業團等六個單位的行政及資金資源，避免受制於官僚體系的陋規，也 確保文創產業的政策和執行能同調。值得注意的是，文化產業振興院並不只 是接受業務委託或外包單位，它更被賦與規劃和研究的職責，隨時掌握韓國 及世界文創產業的最新脈動，扮演著韓國文創產業的守門員角色。

例如，韓國文化振興院每年舉辦的首爾音樂祭(MU：CON)，集合歐美流 行音樂翹楚，韓國成為亞洲流行音樂中心交流平台的作法就是一個很好的例 子。此外，由於韓國没有財團法人的概念，文化產業振興院引進商管思維，

設立執行長、營運長等職位，具備半官方、半財團法人的色彩，以商業模式 來經營國家單位，是另一個獨特之處。透過韓國文化振興院讓十三的專業領

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域的資源相輔相成，建構出一個以文創事業鏈結流行音樂與時尚產業形成「生 態圈」的概念，並在自由市場的大方向上健全文創產業的投資環境。

牽涉部會間資源分配，台灣跨部會整合窒礙難行：在台灣要形成如同韓 國文化產業振興院一樣擁有「主宰力」的單位有實質上的困難。首先，台灣 始終有「公家和商業」無法兩全的情結。因為規劃和執行單位若不分開，恐 怕就會落入「圖利廠商」的口實。此外，為開源節流，公家的政策實施計畫 往往都是以競標委外。這樣的好處是公平、公開，但卻不容易讓執行成果落 實。官僚系統若只進行業務發包，則政府就不易養成專案執行與控管能力，

更難以引領台灣文創產業和世界頂尖高手交鋒。

2012 年 5 月成立的文化部雖然納入了文建會、新聞局的出版及影視音產 業、研考會的政府出版品及教育部的文化及展館所等業務，其整合的功能仍 侷限於同一個部會。文化部仍需受制於原有體系的制約。一位資深影視業者 指出：

「韓國文化振興院一開始就整合了很多資源，台灣只有整合觀光和 新聞。文化部到目前為止比較像是重新改組，並沒有真正整合到數 位會匯流時代需要的聯結力度。現在世界各國談文化時都很注重文 化和新科技的結合。台灣現在有科技部，未來文化和科技一定會更 緊密，因此文化部要整合文化創意和科技。可是文化科技該屬於誰 管？科技部還是文化部？可是，科技相關法人單位，像是工研院、

資策會，都歸經濟部管啊！不只是影視音，未來許多的表演藝術都 會用到新科技，但這部份台灣還沒做到。各地方劇場的設備還是很 老舊，可能用到新科技的地方大概只有小巨蛋和未來的大巨蛋吧。」

最後，公家機關的績效考核措施也是必須要跨越的難題之一。台灣政府 機構徹底實行每年績效考核制。倘若成立一個跨部會專案小組來推動演藝經 紀事業的專案執行。那麼，年底的績效考核歸屬則不易落實。反之，執行失 誤的部分也不易歸咎特定部會來承擔。

成為跨部會資源的整合平台，是當時成立文化部的宗旨之一。韓國把財 團法人融入官方的作法並不完全符合台灣環境脈絡，然而短期而言，政府可 以考量的是以台灣成熟的財團法人制度(如工研院、資策會的角色)作為協調及 溝通的橋樑，透過這些財團法人本身就有的人脈及資源，達成跨部會資源整 合的目的。除了法人之外，也可以從學研單位發起，將每期的演藝經紀研發 計畫以三到五年的專案方式，去實驗跨領域整合，也盡可能地釋放資源給學 界(不是以外包標案方式)，藉由法人與學界研究案去思考整合文化部、科技部、

經濟部跨部會資源。或是，業者可以用基金會方式主導，例如：韓國電影振 興會為了鼓勵電影走出國際，在投資電影事業方面，提供業者「電影投資組 合」的選擇，由中小企業廳、創投業者與韓國電影振興會共同合作投資電影，

以五年為一個周期結算營收。

從長期來看，跨部會資源整合則更是推動文創產業的重要工作。未來，「文 創院」正式成立時，可以藉由法人的角色，可以嘗試整合跨部會資源，特別 是與科專計畫的法人單位(經濟部所屬)合作，讓兩部會之資源交流更有效率。

另一方面，為期三至五年的「文創科專」計畫雖可促進各部會之間的交 流，然而一旦專案完成，跨領域的專案團隊便會隨著專案的結束而解散。為 了延續各部會的交流與合作，在長期的規劃中，可以挑選績優短期計畫，進 入旗艦型計畫(五到十年)，繼續由文創院統籌法人與學界執行，持續建立各部 會間非正式的溝通合作管道。政府還可透過行政院人事行政局「跨域人才培 訓計畫」(目前由資策會數位教育研究所承辦)。例如：由行政院主導規劃韓國 文化科技的「創新之旅」，帶領科技部、經濟部、教育部、工研院及資策會等 相關部會，了解文化科技在韓國的研發、推廣和應用，並以一個實驗型專案 讓跨部會同仁共同研擬如何推動「流行音樂」之產業升級。