實務探討

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

174

第三項、產品發展規劃

整體而言，產品發展策略跟隨產業趨勢變化與企業競爭策略，而根據趨勢，

2010 年起，欲購買者的消費價值偏向情感性與情境性價值，在這之前則是社會 性與情境性價值，由於價值有所差異，因此將此為分界，建議不同的產品發展規 劃。

在 09 年，由於時間有限，並不可能做什麼大規模的研發及產品規格的調整，

因此最適合做規格的微調，參考對基本產品的調查結果，社會性價值跟螢幕呈負 相關，參考<表格 四-68>可知，社會性價值跟品味流行及實務應用成正相關，因 此選擇螢幕尺寸較小的產品線，與 LV、Burberry 等名牌合作共同設計經典款外 型的小筆電，並加強效能與軟體上的實務應用，並以限量生產的方式提高售價並 控制產能，並透過限量的機制提高其社會性價值。

2010 年起情感性價值與情境性價值的重要性提升，參考<表格 四-68>及<表 格 四-70>可知，核心利益的整體效能與情感性價值呈負相關，核心利益中的實 務應用、價廉物美與情境性價值呈正相關，兩者與基本產品中的電池呈正相關，

因此可選擇一般效能但低耗電的設計，加大電池效能，以最長蓄電時間為號召，

進一步的降價並搭配免費的相容文書處理軟體以給人價廉物美，物超所值的感覺。

基於中價位消費者偏好新奇性價值，因此主流產品線具有限量的不同外型設計，

並提供廉價的線上娛樂或線上下載服務，並可透過網路自訂外型並可直接訂購；

而高價位消費者偏好玩家專業性價值，因此產品線則可提供擴充空間，例如更新 處理器、記憶體擴充、硬碟更換等機制，並增添高階筆電才有的身分辨識、硬碟 保密、GPS 定位等硬體功能。

第四節、實務探討

第一項、產業的機會與威脅

小筆電是一個技術相對成熟但概念創新的產業，它的發展有五項威脅，分述 如下：

1. 瓜分既有主流筆電的市場：參考<圖表 二-4>，小筆電的尺寸變大、低 價主流筆電的興起與輕薄主流筆電的降價，讓小筆電與筆電的界線越來 越模糊，很多人有購買小筆電取代主流筆電的趨勢；

2. 產業技術成熟：參考<圖表 二-6>，由於技術門檻不高，加上公模公板 的出現，競爭者十分容易模仿，品牌廠商價差有限；

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

175

3. 缺乏殺手級應用：參考<表格 二-6>可知小筆電的用途跟筆電雖然有所 差異，但是卻有限，相較於筆電和智慧型手機間涇渭分明，小筆電的取 代性相當大；

4. 消費者變精明，利潤不高：由<圖表 四-21>可知重購者的比例上升，而 且由<圖表二-10>可知，隨者時間變化，新購買的消費者也由初期的創 新者與早期採用者變成早期大眾及晚大眾，這兩種人的共同特徵都是價 格敏感度上升，廠商想要增加利潤會有困難，而廠商間要搶市占率的手 段往往都是降價；

5. 品牌效果不明顯：由文獻探討中所有筆電的相關論文，顯示筆電的品牌 效應不顯著，而由本研究的<研究發現八>可知各主要品牌間的消費價值 差異並不顯著，也就是說對消費者而言，各品牌間差異不大，因此也就 難以單純借品牌取得較高的價格。

但相對的，這些威脅對某些廠商而言，卻也是小筆電產業的機會所在，整體 而言，產業機會可條列如下；

1. 一線廠商的踟躕不前：一線廠商的情況正是面臨『創新的兩難』，也就 是企業既有的價值鏈與新產品的價值鏈不相同，導致瞄準新興區隔的新 產品會影響現有客戶重視的既有產品線，在山中無老虎的情況，依照波 特的五力分析，產業競爭會較弱，二線廠商就有興起的機會。

2. 具有相當多差異化的空間：對於一個中等尺寸的產品，可擷取各式產品 的應用，除了主流筆電的功能外，手機、PDA、GPS、電子書、平板電 腦、股票機、電子字典、電子相框…等等，都是可以思考的差異化價值 方向，如果再搭配不同的作業系統、網路服務與雲端運算，其可能性就 更多了。

3. 消費者的行為有所差異：小筆電降低了筆電的購買門檻，她的尺寸與性 能也產生了一些不一樣的消費者行為，參考<表格 二-7>與<表格 二-8>

可知，小筆電使用最多的場所竟然是在臥室、客廳，相較於筆電取代桌 機而被置於桌上，小筆電在移動中使用的場合更多，甚至在研究過程中，

有消費者反映希望能帶進洗手間；這些不同的消費行為意謂著不同的使 用需求，廠商實在應該對此進行進一步的研究。

4. 消費者有更多選擇的能力：經過了初期的狂熱與對小筆電很多不切實際 的期待，消費者更了解自己的需求，也更知道需要小筆電為自己做甚麼，

此時正是行銷研究與消費者協同研發等管理技巧可以派得上用場的時 候，要能夠透過研究做出符合消費者期待的新產品正是最好的時機。

5. 相對於山寨機的價差：參考<圖表 四-27>、<表格 四-69>與<表格 四-70>，

品牌不但是提升情感性價值的少數方法之一，並且消費者並不會因為一 般性功能的不足而影響對品牌的價值判斷，同時也是十項基本產品屬性 中消費者加價願意最高(NT$914)的產品屬性，這將近千元的價差，對小

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

176

筆電而言就是接近 10%的毛利，廠商實在可在山寨盤據的開發中市場，

藉小筆電殺出血路並提升品牌知名度與形象。

基於上述的機會與威脅的分析，可對目前幾家大廠提出具體建議，以下將針 對 ASUS、acer、MSI 提出策略建議。

第二項、華碩(ASUS)的小筆電發展策略

除既有的研發與行銷能力，相較於其他一線廠商，華碩具有 Eee PC 品牌、

第一個開發出小筆電印象與獲得眾多獎項的光環的競爭優勢；華碩也是少數具有 全系列產品線的小筆電廠商，而參考本研究<表格 四-4>顯示，華碩在性別、年 齡層、職業類型、年收入等四項區隔均有一定的消費者支持，這顯示絕大多數樣 本來自的台灣，具有厚實的基本市場，如果在華人市場獲得的支持和台灣一樣，

華碩實在可藉中國市場挑戰世界第一的地位。

由於華碩是少數一線廠商中依然具有研發、製造、行銷整體價值鏈的廠商，

合理而言，對於產業變化應具有更多的應變能力，因此參考上節的策略建議與<

圖表 五-1>，華碩是最有資格採取差異化策略的廠商。因此，茲建議華碩可採用 全產品線的差異化策略，並針對不同市場的發展情況與市場特性，推出不同的產 品線以提升整體利潤，例如，針對 已開發國家的成熟市場推出中價位和高價位產 品線，藉以維持市占率並提升獲利；開發中國家如中國等貧富差距較大的，可推 出低價位與高價位產品線，藉以建立經濟規模與建立品牌形象與利潤；而低度開 發國家則可推出低價位與中價位產品線，同時建立經濟規模，並提升品牌知名 度。

但要這樣做有實務上的困難，參考【創新的兩難】一書可知，新舊兩種價值 體系會在公司內部引起衝突，而讓小筆電的發展受壓抑，因此，參考【創新者的 解答】一書，建議華碩可將小筆電部門獨立，使其能擁有較多的發展空間。

第三項、宏碁(acer)的小筆電發展策略

宏碁能爬上世界第二的位子，其行銷網與通路商居功甚偉，宏碁在世界各地 贊助許多賽事、活動，如取得奧運獨家贊助、歐洲足賽贊助、法拉利 F1 車隊贊 助等，大大增加全球知名度，過去幾年的併購與通路的經營，增強了行銷的能力 並有效的將品牌知名度轉換為實際的銷售數字，宏碁在行銷上的著墨與產品設計 的功力與 OEM 廠商的配合等，讓宏碁能快速有效推出 Aspire One，打了漂亮的 一仗，宏碁將製造外包，因此不具備料與生產線的成本負擔，但相對的，須有更 精準的市場預測能力配合，才能在對的時間、對的地點推出對的產品，宏碁透過 Gateway 充實了小筆電的高價位產品線，整體產品線雖較華碩單薄，但透過其行 銷網，具有以量制價的優勢，可向 OEM 廠商取得較有利的條件，如能透過小筆

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

177

電與主流筆電間的互補，宏碁登上世界第一是指日可待。

宏碁具有行銷的優勢，透過多家合作的 OEM 廠商，具有製造的優勢，配合 其品牌的全球知名度，參考上節的策略建議與<圖表 五-1>，宏碁是最有資格採 取低價化策略的廠商，因此建議宏碁採全產品線低價化的策略，只設高低兩種價 位的產品線，而唯一的差別只在於高階機種硬體可擴充，而零組件完全相同，如 此一來，雖然有兩個產品線，但備料卻只要一種，後勤維修的庫存品與流程也可 以簡化，即使行銷範圍遍佈全球，但透過後續服務展現的高品質，不但有助於建 構品牌形象，並可進一步藉由建立會員俱樂部或優惠券的方式，引導客戶在選購 主流筆電時，選購宏基的品牌。

這樣的策略將小筆電視為主流筆電的試用品，讓顧客長大到初次需要筆電時，

就能在第一時間就想到宏碁，因此，雖然兩者產品瞄準不同客層，但企業組織上 需要兩者的行銷策略能整合，最終目標要能達到：

一、原先不是購買宏碁品牌的消費者，能透過低價的小筆電認識宏碁品牌；

二、買小筆電後能信任宏碁品牌，之後願意購買宏碁主流筆電；

三、宏碁筆電的消費者，會把宏碁小筆電當最好的禮物給家人或小孩；

透過筆電與小筆電，產品功能的互補與交叉行銷，打造宏碁與客戶最好的品

透過筆電與小筆電，產品功能的互補與交叉行銷，打造宏碁與客戶最好的品