工作熱情、真誠領導及信任感對組織公民行為影響之研究-以情緒勞務為調節變項

全文

(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 工作熱情、真誠領導及信任感對組織公民行為影響之研究─以情緒勞務為調節變項. 研究生：陳淑淳指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中華民國一Ｏ二年六月.

(2)

(3) 謝. 誌. 我終於要畢業了，真的好興奮，內心也充滿著無限的感謝與感恩。踏入職場近 25 年，為了圓自我期許的願望，再度重拾書本到學校就讀碩士班，這 3 年來對於一位職業婦女而言，真的很辛苦，一方面要工作，一方面又要兼顧家庭與學業，期間的酸甜苦辣，冷暖自知。所幸能遇及良師們諄諄教導，順利完成學業，碩專班的求學生涯劃上完美的句點。在求學期間，感謝張基成主任、張文龍教授、黃能堂教授及于俊傑教授的教導，讓學生在工作上可以學以致用；感謝蘇照雅老師教導統計學，讓學生奠定了統計的基礎，更可以活用統計工具；感謝方崇雄及余鑑 2 位老師教導研究方法，讓學生進一步了解如何界定論文題目及論文寫作的基本概念；感謝林弘昌教授教導網路化教育訓練課程，讓學生學會數位教材架構及錄製影片剪輯等方法；特別感謝余鑑及于俊傑 2 位指導教授的悉心教導及無私的付出，不但時時耳提面命，也提供多元的研究資源，讓學生在論文撰寫上受益匪淺，在論文上給予學生許多的建議與想法，使整篇論文更趨於嚴謹，也感謝口試委員吳天元院長提供建議意見，使學生的論文缺失得以修正。很感恩自己能夠成為 Family 的成員，特別感謝博班尚鈞學長在論文題目構思、文獻搜尋方法、統計工具應用以及研究結論撰寫，不厭其煩、無私無悔的循序教導，讓自己從迷網到聚焦，最後得以順利完成論文的撰寫。感謝玠瑛班代這 3 年來為班上同學熱心服務，及佩貞、維雅、思婷、治宏、俊偉、君萍、智和一起奮鬥的夥伴，秉持著「大家一起來一起走」的座右銘，相互勉礪，相互協助；感謝沛娟、怡玲、靖嵐、于寶四位日碩班學妹，從論文計畫到口試的協助，讓大家順利通過每一層的關卡；感謝碩專班樹禮學長及毓瑞學姊兼同事的身分，提供各項寶貴經驗。 i.

(4) 除此之外，也要感謝台電公司各級主管與同仁的支持與協助。感謝工業安全衛生處廖處長俊貴、育樂活動推行委員會楊執行秘書榮杰、人力資源處郭廷芸資深專師、黃組長介士及核能火力發電工程處胡組長國堅對問卷題目的潤飾修改，大幅提昇了整份問卷的信度與效度；更感謝黃介士組長在工作上的指導與協助，使自己得以兼顧工作與學業；感謝同事雨芝英文專家的鼎力相助，讓原文摘要的語意更加順暢；感謝各單位人資夥伴協助完成問卷的發送、填答與回收。最後，要感謝家人的包容、關心及支持，尤其我的女兒非常貼心與乖巧，讓我可以無後顧之憂地專心進修；謹將這一份榮耀與喜悅，獻給我的家人，謝謝您們!! 淑淳謹誌於國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士在職專班 2013 年 6 月 23 日. ii.

(5) 工作熱情、真誠領導及信任感對組織公民行為影響之研究─以情緒勞務為調節變項研究生：陳淑淳指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中文摘要當今職場正值世代交替之際，只靠正式組織規章制度的約束或角色內行為，是無法有效達成組織目標，因此，要讓員工融入組織活力及增進組織效能，「組織公民行為」是扮演著相當重要的角色；然而，如何讓為數漸多之新世代員工，願意奉獻一己之力，融入組織，認同組織，進而建立老幹新枝交融的管理團隊，是人力資源部門必須關注的重要議題。學者指出，企業不斷激發員工的工作熱情、強化成員彼此間的信任及員工受到真誠領導者潛移默化下，是能夠促使員工展現組織公民行為，進而強化組織文化的新氣象。本研究旨在探討工作熱情、真誠領導、信任感與組織公民行為之間的關聯性，以情緒勞務為調節變項，分析情緒勞務在工作熱情、真誠領導及信任感之間是否具有調節效果。而本研究以台電公司 27,082 名員工為研究對象，採用抽樣方式以 E-mail 及委託人力發送問卷來蒐集實證資料，總共回收了 803 份有效樣本。研究結果發現：(1)工作熱情對組織公民行為有正向影響，(2)真誠領導對組織公民行為有正向影響，(3)信任感對組織公民行為有正向影響， (4)情緒勞務對工作熱情影響組織公民行為不具調節效果，(5)情緒勞務對真誠領導影響組織公民行為具有正向調節效果，(6)情緒勞務對信任感影 iii.

(6) 響組織公民行為不具調節效果。而本研究的結果，期望能協助人力資源部門有效地運用既有人力資源外，亦能提供管理者以宏觀的角度，做為人力資源發展策略上之參考依據。關鍵詞：工作熱情、真誠領導、信任感、情緒勞務、組織公民行為. iv.

(7) The Impact of Work Passion, Authentic Leadership, and Trust on Organizational Citizenship Behavior —Emotional Labor as a Moderator Variable Author: Chen, Shu-Chun Adviser: Yu, Chien Yu, Chin-Cheh. ABSTRACT Today's workforce is changing and we're experiencing the generational transition. The organizational goals cannot be achieved by solely relying on the organizations’ formal regulatory constraints or role behavior. Therefore, to let employees assimilate into the organizational viability and enhance organizational effectiveness, “organizational citizenship behavior” plays an important role. However, how to make an increasing number of the new generation of employees willing to devote themselves to work, assimilate into the organization, identify with the organization value, and further to build a multi-generational managerial team is a critical issue the human resources department must be addressed. The researchers indicate that companies’ constantly stimulating employees’ work passion, strengthening employees’ mutual trust, and imperceptibly influencing employees by authentic leadership can lead them to show organizational citizenship behavior, and resulting in strengthening organizational culture and new organizational climate. This study aims to examine the correlation among work passion, authentic leadership, trust, emotional labor and organizational citizenship behavior. Emotional labor serves as the moderator variable. Hierarchical regression analysis is used to analyze whether or not emotional labor has a moderating effect on the impact of work passion, authentic leadership, trust v.

(8) and organizational citizenship behavior. This research targeted on the 27,082 employees of Taiwan Power Company. The adopted sampling method is sending out questionnaires by emails and hiring people to hand out questionnaires. The empirical data are collected through questionnaires. The total valid samples are 803. The results showed: (1)Work passion has a positive impact on organizational citizenship behavior. (2)Authentic Leadership has a positive impact on organizational citizenship behavior. (3)Trust has a positive impact on organizational citizenship behavior. (4)Emotional labor has no moderating effect on the causal effect of work passion on organizational citizenship behavior. (5)Emotional labor has a positive moderating effect on the causal effect of authentic leadership on organizational citizenship behavior. (6)Emotional labor has no moderating effect on the causal effect of trust on organizational citizenship behavior. With this result we look forward to assisting human resources department in using the existing human resources effectively; it can also provide managers with a macro point of view and served as a reference to human resources development strategies. Keywords: work passion, authentic leadership, trust, emotional labor, organizational citizenship behavior. vi.

(9) 目謝. 錄. 誌 .......................................................................................................... i. 中文摘要 ........................................................................................................ iii ABSTRACT .................................................................................................... v 目. 錄 .......................................................................................................... i. 表. 次 ........................................................................................................ iii. 圖. 次 ......................................................................................................... v. 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ..................................................................... 1 第二節研究目的與待答問題 ............................................................. 7 第三節研究範圍與限制 ..................................................................... 8 第四節重要名詞釋義 ....................................................................... 10 第二章文獻探討 ....................................................................................... 13 第一節工作熱情 ............................................................................... 13 第二節真誠領導 ............................................................................... 22 第三節信任感 ................................................................................... 30 第四節情緒勞務 ............................................................................... 39 第五節組織公民行為 ....................................................................... 49 第六節各變項間之相關性 ............................................................... 58 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 63 第一節研究架構與假設 ................................................................... 63 第二節研究方法 ............................................................................... 65 第三節研究步驟 ............................................................................... 66 第四節研究對象 ............................................................................... 68 第五節研究工具 ............................................................................... 70 i.

(10) 第六節資料分析方法 ....................................................................... 88 第四章研究結果與討論 ........................................................................... 91 第一節問卷回收與統計 ..................................................................... 91 第二節敘述性統計分析 ..................................................................... 92 第三節相關分析 ............................................................................. 104 第四節迴歸分析 ............................................................................. 115 第五節調節效果分析 ..................................................................... 123 第六節研究假設結果摘要 ............................................................. 130 第五章結論與建議 ................................................................................. 131 第一節研究結論 ............................................................................. 131 第二節管理意涵 ............................................................................. 136 第三節研究貢獻 ............................................................................. 140 第四節後續研究建議 ..................................................................... 143 參考文獻 ..................................................................................................... 147 一、中文部分 ..................................................................................... 147 二、外文部分 ..................................................................................... 159 附. 錄 ..................................................................................................... 177 附錄正式問卷 ................................................................................. 179. ii.

(11) 表. 次. 表 2 - 1 工作熱情的定義 .............................................................................. 18 表 2 - 2 真誠領導的定義 .............................................................................. 24 表 2 - 3 信任的定義 ...................................................................................... 31 表 2 - 4 情緒勞務的定義 .............................................................................. 40 表 2 - 5 組織公民行為之構面 ...................................................................... 55 表 2 - 6 組織公民行為的構面及定義 .......................................................... 57 表 3 - 1 本研究之假設 .................................................................................. 64 表 3 - 2 工作熱情量表之問卷題項 .............................................................. 72 表 3 - 3 工作熱情量表各構面及題項之信度分析 ...................................... 73 表 3 - 4 真誠領導量表之問卷題項 .............................................................. 75 表 3 - 5 個人學習量表各構面及題項之信度分析 ...................................... 76 表 3 - 6 信任感量表之問卷題項 .................................................................. 78 表 3 - 7 信任感量表各構面及題項之信度分析 .......................................... 79 表 3 - 8 組織公民行為量表之問卷題項 ...................................................... 81 表 3 - 9 組織公民行為量表各構面及題項之信度分析.............................. 82 表 3 - 10 情緒勞務量表之問卷題項 ............................................................ 84 表 3 - 11 情緒勞務量表各構面及題項之信度分析 .................................... 85 表 3 - 12 各量表變項及各子構面之信度分析 ............................................ 86 表 3 - 13 個人基本資料之問卷題項 ............................................................ 87 表 4 - 1 問卷樣本特徵分佈情形 .................................................................. 94 表 4 - 2 工作熱情量表衡量題項之敘述性統計分析 .................................. 96 表 4 - 3 真誠領導量表衡量題項之敘述性統計分析 .................................. 97 表 4 - 4 信任感量表衡量題項之敘述性統計分析 ...................................... 99 表 4 - 5 組織公民行為量表衡量題項之敘述性統計分析........................ 101 iii.

(12) 表 4 - 6 情緒勞務量表衡量題項之敘述性統計分析 ............................... 103 表 4 - 7 工作熱情與組織公民行為各構面之相關分析 ........................... 106 表 4 - 8 真誠領導與組織公民行為各構面之相關分析 ........................... 109 表 4 - 9 信任感與組織公民行為各構面之相關分析 ............................... 112 表 4 - 10 情緒勞務與組織公民行為各構面之相關分析 ......................... 114 表 4 - 11 工作熱情與組織公民行為各構面之單迴歸分析表 ................. 116 表 4 - 12 工作熱情及各子構面與組織公民行為之多元迴歸分析表 ..... 117 表 4 - 13 真誠領導與組織公民行為各構面之單迴歸分析表 ................. 119 表 4 - 14 真誠領導及各子構面與組織公民行為之多元迴歸分析表 ..... 120 表 4 - 15 信任感與組織公民行為各構面之單迴歸分析表 ..................... 121 表 4 - 16 信任感及各子構面與組織公民行為之多元迴歸分析表 ......... 122 表 4 - 17 情緒勞務對工作熱情與組織公民行為之調節效果分析 ......... 125 表 4 - 18 情緒勞務對真誠領導與組織公民行為之調節效果分析 ......... 126 表 4 - 19 情緒勞務對信任感與組織公民行為之調節效果分析 ............. 129 表 4 - 20 各項研究假設實證分析結果支持情形彙整表 ......................... 130. iv.

(13) 圖. 次. 圖 1 人力資源管理工作者之職能 ................................................................. 4 圖 3 - 1 本研究之架構 .................................................................................. 63 圖 3 - 2 本研究之步驟 .................................................................................. 67 圖 4 情緒勞務對真誠領導影響組織公民行為調節效果之交互作用 ..... 127. v.

(14)

(15) 第一章. 緒論. 本章共有四節，第一節係探討工作熱情、真誠領導、信任感、情緒勞務與組織公民行為之研究背景與動機，第二節闡述研究目的與待答問題，第三節為研究範圍與限制，第四節為重要名詞解釋。茲將各節內容詳述如下。. 第一節. 研究背景與動機. 電力是現代化生活的基石，也是經濟發展的動力，不論是一般傳統產業或是新興高科技產業無不以電力為動力。60 多年來台電提供民生及經濟發展所需之充足電力，輸配電網路都已經深入台灣地區每一個角落，帶給台灣地區民眾更豐富、更絢麗、更舒適的生活品質，裝置容量更締造於世界排名第 16 位（台灣電力公司，2011），如此輝煌成績，都是台電全體員工蓽路藍縷、胼手胝足、刻苦耐勞、共同艱辛努力創下的成果。然自 1992 年起為遵行政府員額人力精簡政策，厲行採取人員退離不補或多退少補措施，截至 2004 年員工人數減幅高達 18.96％，平均年齡由 41 歲攀升至 47.2 歲，造成當前人力結構偏向高齡化及人力嚴重斷層的困境，遂自 2005 年起開始大舉招募新進人力，彌補技術經驗傳承及業務銜接的缺口。經統計截至 2011 年止新進員工共補充 5,213 名，年齡大都居於 25 至 35 歲間，是學術界所稱之新世代。新世代成長環境及文化背景不同，孕育迥異的價值觀，顯現出不同的行為特質。根據許多研究者指出嬰兒潮世代（50 年以前出生）具有節儉樸實、犧牲奉獻、盡忠職守，較不注重外在報酬；新世代對工作較沒有熱誠、缺乏責任感及忠誠感（田蘊祥， 2003；許迪翔，2003；徐增圓，2001；陳美玲，2004；蔡秀涓，2004；曾艾岑，2008；黃麗玲，2007；龍碧鈴，2010；譚怡敏，2012；Cordeniz, 1.

(16) 2002; Kupperschmidt, 2000; Murphy, Gibson, & Greenwood, 2010）；各大企業主管亦普遍認為新世代工作者比較喜歡挑戰權威、好高騖遠、抗壓性低、自我意識強烈、對組織的忠誠度較低（丁永祥，2011），在工作態度、紀律與待人處事上，比前輩工作者薄弱，令人憂心（薛雅菁，2007）。但是，新世代人員敢衝、敢冒險、富有創意，如果運用得當，反而能幫助公司進步（丁珮玉、房美玉，1999）；如果點對了火種，他們也能變成大有爆發力的一群生力軍（曠文琪，2010），因此對於他們的創新能力是業界不容小覷的資產。尤其，台電公司嬰兒潮世代工作者在未來十年大量退離後，組織要實現願景與目標，亟須仰賴新世代員工的犧牲與奉獻；唯若只依靠正式組織規章制度的約束或上司監督的角色內行為，可能無法有效達到組織目標，必須是員工主動積極的從事職責以外的角色行為，才能增進組織效能（盧淑慧，2009），而職責以外的角色行為就是組織公民行為（Organ, 1988）。是故，組織公民行為是影響組織目標達成的重要因子（Podsakoff & MacKenzie, 1997; Poncheri, 2006），組織公民行為儼然為型塑台電公司正向團隊力量的重要因素。當今公務機關提倡以服務為導向的核心策略，在新世代員工比率逐年成長下，如何有效激勵年輕新進員工在工作上能投入更多心力、展現更多的自發性行為，是人力資源發展應予正視的重要議題。然而驅使他們投入工作的動力是什麼呢？幾乎所有成功者在受訪時都表示就是「熱情」。英國小說家佛斯特（Forster）說：「一個有熱情的人，勝過 40 個感興趣的人」（曠文琪，2010）；一個有熱情的員工不但會有熱情的行為表現（陳芳倩，2005），而且也會長期真誠投入工作（Gubman, 2004；游茹琴，2008），進而產生成就感及價值感。卡森巴克（Katzenbach）（2000，p. ix）在《顛峰表現》（Peak Performance）一書中強調：「今天的企業要擊敗競爭對手，唯有不斷地激發員工的工. 2.

(17) 作熱情，並且持續維繫這股活力，才能獲得最佳的表現；企業不斷激發員工的熱情，不斷突破與成長，創造真正的顛峰表現。」有熱情的人，就像發電機一樣，永遠充滿著能量，會感染整個環境、願意分享，具有利他主義，並且願意多做一些超過職責以外的事，這樣的員工也是企業的最愛（林文政，2004）。熱情的員工除了自我激勵以外，也會關心職責以外的工作並願意主動幫助他人（陳芳倩，2005）。透過文獻發現，工作熱情與組織公民行為間有密切關係。工作熱情是極為嶄新的議題，大多數研究者對教師教學熱情態度及熱情行為表現有較多相關性研究；至於工作熱情與組織公民行為關聯性國內較少做進一步的探討。因此，為瞭解員工是否提升工作熱情後就會展現出組織公民行為？是本研究探討的動機之一。因新世代人員已開始衝擊企業既有的價值觀與職場文化，企業如果一再墨守成規，忽略對於新世代領導的妥適因應，不僅將喪失這群新世代可能為企業注入新核心能量，最嚴重的後果，還恐將造成無法挽救的「企業之癌」（陳朝益，2011）。所以領導的品質越來越重要（Shirey, 2006）。根據美國 Kouzes 和 Posner（2003）《領導力》有一項對全球最受尊敬的領導者品質展開調查，最終統計的結果顯示，最受尊敬的領導者品質排在第一位的是「真誠」，可見真誠是公司領導階層未來管理的趨勢。所謂真誠即是誠實正直、勇於負責，特別是在領導的過程（Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005），領導者擁有自信、滿懷希望、樂觀及高道德觀等特質，愈容易影響部屬，進而正向影響角色行為上的績效（Fields, 2007; Ryan & Deci, 2001）。所以，真誠領導不同於以往的領導理論（胡儷偉， 2011）。越來越多的文獻指出，真誠領導能促使員工更積極進取的態度及正向且持續的工作績效（George, Sims, McLean, & Mayer, 2007; Khan, 2010）。George（2003）在新書《真誠領導》中亦強調，真正好的領導. 3.

(18) 須具備真誠、正直、做自己等特質，也是企業厚植永續競爭力的關鍵。居乃台（2009）及 Walumbwa、Wang、Schaubroeck、Wang 和 Avolio（2010）研究均發現，在組織內展現真誠領導風格，可以促進員工從事組織公民行為。真誠領導是新興的領導理論，鮮少對部屬的行為影響做進一步探討。有鑑於此，主管是否透過真誠領導，激勵新世代員工在工作角色上稱職扮演並發自內心對同事或組織做出正面有意義的行為？乃為本研究的動機之二。《戰國策》一書中指出，『士為知己者死，女為悅己者容』，意即當一個人備受信任、肯定，甚至被欣賞，都會很願意付出，即使赴湯蹈火，也在所不惜，正是對「信任感」最佳的詮釋。Grossman（2007）指出六項核心職能之最上層「信任推動能力」（如圖 1），是高績效人力資源管理工作者應具備的最重要能力，必須誠信執行工作，與部門主管及員工分享資訊，建立組織內部信賴關係（引自李誠，2012，34-35）。. 圖 1 人力資源管理工作者之職能資料來源：出自 Grossman (2007: 58-62)、Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010: 7-8). 4.

(19) Wagner、Eggert 和 Lindemann（2010）也指出，信任可創造價值的提升，降低雙方衝突（Davies, Lassar, Manolis, Prince, & Winsor, 2011）。反之，當管理者與部屬彼此缺乏信任，隨之產生衝突、磨擦、停滯、延宕或失敗，進而埋下彼此溝通障礙的種子，可能導致部屬分心，進行更多自我保護的行為。如果雙方互動停滯（Davies et al., 2011），不僅不會展現自發性的組織公民行為，還可能降低其工作績效（Mayer & Gavin, 2005）。因此，欲使組織成長，信任感是不容忽視的無形資產（李怡靜， 2010），是不可或缺的溝通橋樑。透過信任感，組織成員能夠降低懷疑與猜忌這種負面的心態，可激勵部屬在工作上投入額外的心力（Colquitt, Scott & LePine, 2007），展現出組織公民行為，並提升工作績效（吳詩縈，2005）。根據許道然（2001）研究顯示公務員知覺對組織有高度的信任關係存在時，就會展現組織公民行為；余德成、溫金豐、陳泰哲（2001）、林鉦棽（1996）及 Konovsky 和 Pugh（1994）也指出，信任是誘發組織公民行為的重要機制。從相關文獻可知，信任是增進組織公民行為不可缺少的重要元素。過去信任之相關研究，大多著重於對銷售行為及企業品牌方面之探討，研究對象甚少對新世代工作者做類似的相關研究，為深入瞭解企業主管與新世代工作者之間是否確實可透過信任感進而增進組織公民行為，為本研究的動機之三。隨著經濟服務的發展及高科技競爭的時代，每天緊湊而高壓的工作下難免會有情緒產生，若表現出適度的情緒可以增進工作效率，但過度強烈的情緒反而會影響工作績效，長期下來不但降低個人的生活品質，也會喪失工作熱忱，進而影響個人的人際關係及工作表現。根據 Morris 及 Feldman（1996）研究指出，「情緒表現」已成為組織衡量工作績效的指標之一。因此，員工的情緒管理備受企業界的關注。然而大多數學者多以服務業第一線服務人員為研究對象，進行對情緒勞務與工作績效. 5.

(20) 或工作滿意度之關係做探討，少有研究組織內部員工的情緒勞務行為。再者，情緒勞務的產生不應僅限於第一線服務人員的工作角色，而是普遍存在於各行各業、各種職務角色中，無論是與主管或同儕間的互動中，都會有情緒勞務的產生（吳宗祐、鄭伯勳，2006；Ashforth & Humphrey, 1993; Morris & Feldman, 1996; Pierce, 1995; Pugliesi, 1999; Pugliesi & Shook, 1997）。所謂情緒勞務是指，工作者為了達成組織目標而控制自己臉部表情或肢體語言的動作，以符合組織要求的過程（Grandey, 2000）。根據林麗真（2011）研究結果顯示，情緒是影響工作成果的重要因素。正向的情緒狀態，對利他行為會有重大影響（Isen, 1990; Isen, Daubman & Nowicki, 1987），亦即員工在工作場所或組織中，情緒表現出快樂或工作滿足，較有可能會展現出組織公民行為。鑑於，在情緒勞務的研究中，其前置變項的探討多侷限於工作特性相關的變項，鮮少有研究探討情緒勞務對組織公民行為是否具有調節作用，所以本研究想進一步探討其間的關係，此乃本研究動機之四。綜合上述，不同世代因不同的政經及文化環境，呈現出不同的生活經驗和價值觀，也自然會表現出不同的外顯行為與內涵，本研究認為激發員工的工作熱情、強化彼此間的信任感及員工受到真誠領導者潛移默化下，應可讓員工主動成為組織所需要的人才，進而展現出組織公民行為；再者員工面臨壓力的職場環境，需要有良好的應變力及抗壓力，若表現出正向的情緒勞務，有利於展現更多的組織公民行為，增進組織績效。因此本研究探討工作熱情、真誠領導、信任感與組織公民行為間之關係，以及情緒勞務對組織公民行為是否具有調節效果，期能透過此一研究結果，提供企業界的運用與參考。. 6.

(21) 第二節. 研究目的與待答問題. 綜合上述研究背景與動機，將員工工作熱情、真誠領導及信任感為前因變項，員工對組織的情緒勞務為調節變項，探討其與組織公民行為之間的關係。藉由文獻探討與實證分析，建立良好的人力資源管理制度，提供良善的工作氛圍，作為營運及訂定策略管理方向參考，進而提升組織效能。因此，本研究目的及待答問題如下：一、研究目的基於上一節的研究背景與動機以及上述分析，本研究之目的可整理為以下二項： (一)探討員工工作熱情、真誠領導與信任感對組織公民行為的影響。 (二)探討情緒勞務分別影響工作熱情對組織公民行為、真誠領導對組織公民行為與信任感對組織公民行為之調節情形。二、待答問題依據以上的研究目的分析結果，本研究應可將其歸納整理為六個待答問題分述如下： (一)針對第一研究目的所產生的待答問題： 1.工作熱情對組織公民行為之影響為何？ 2.真誠領導對組織公民行為之影響為何？ 3.信任感對組織公民行為之影響為何？ (二)針對第二研究目的所產生的待答問題： 1.在工作熱情與組織公民行為之間，情緒勞務調節效果為何？ 2.在真誠領導與組織公民行為之間，情緒勞務調節效果為何？ 3.在信任感與組織公民行為之間，情緒勞務調節效果為何？ 7.

(22) 第三節. 研究範圍與限制. 為求研究的嚴謹與客觀，本研究基於上一節的研究目的，界定出下列研究範圍，並說明在此範圍下所產生之研究限制。一、研究範圍本研究以台電公司策略行政、財會資源、水火力發電、配售電、核能發電、輸供電及營建工程等七大系統 104 個單位 27,082 人為母群，並針對該七大系統全省各地不同單位、部門、工作性質、年齡及職務高低之員工，以便利抽樣方式進行問卷調查。二、研究限制 (一)台電公司係屬國營事業機構，經營方式與組織文化與一般民營企業不同，本研究基於研究取樣之便利，因而無法進一步做更全面、廣泛的樣本抽樣，在外部推論上對非該類型企業將有所限制。 (二)本研究採用之抽樣問卷調查，僅對七大系統依不同單位、不同部門、不同工作性質比例等進行平衡抽樣；惟礙於人力、物力及時間的限制，尚無法進行全面性普查。另台電公司截至 101 年底派用人員 12,886 人，雇用人員 14,196 人，合計 27,082 人。目前公司內部年齡結構已明顯形成老、中、青三代，平均年齡在 35 歲以下及 36～50 歲者，約各佔六分之一，51 歲以上者約佔三分之二；由於世代交替的變化，產生了資訊技術及組織認同的潛在落差，故對於涵蓋不同世代的研究推論，亦將受到些許限制。 (三)本研究採不記名方式進行，並聲明調查結果僅供學術研究之用，惟在問卷填答的過程中，樣本所處環境、情緒及態度，對於 8.

(23) 填答結果所可能造成的影響，以及樣本是否依照實際情況據實填寫，本研究無法得知，故上述情境亦未予列入考量。. 9.

(24) 第四節. 重要名詞釋義. 本節重要名詞包含工作熱情、真誠領導、信任感、組織公民行為及情緒勞務等，為便利了解本研究相關內容，就重要名詞詮釋如下：一、工作熱情 Chang（2001）及 Day（2004）認為工作熱情是一種使人產生活力、決心、承諾、著迷等行為的一種情緒，在做某件事時，充滿著喜好及幹勁。溫金豐、張菡琤、陳芳倩和胡宜婷（2008）認為工作熱情是一個連續向度，會因環境的變遷而產生改變，是對「工作」感到有興趣的一種情緒；擁有工作熱情，就會產生源源不絕的工作能量，即便是從事極卑微的工作也會覺得有意義（鄭伯壎，2004）。本研究對工作熱情定義則修正為：工作熱情是工作者的一種正面積極的情緒，自發性的對某件事持續的投注心力，即使遇到挫折仍然會勇往直前、卯足全力以赴去完成既定的目標。本研究採用 Vallerand 及 Houlfort（2003）結合 Deci 及 Ryan （2000）的自我決定理論，分為和諧性熱情（Harmonious Passion）和強迫性熱情（Obessive Passion）兩種構面，做為衡量工具；各子構面加總得分愈高者，表示其工作熱情的知覺或感受程度愈高。二、真誠領導本研究採用 Walumbwa、Avolio、Gardner、Wernsing 和 Peterson（2008）對真誠領導定義為，真誠領導者執行自己設定的目標時，總是充滿熱忱、始終如一的態度，依循自我的信念去行事，堅定不移，領導風格兼具感性與理性，懂得自我調適、自我提升及培養人際關係。並採用 Walumbwa 等人（2008）建構真誠領導量表作為衡量工具，量表分為四個構面：內化道德觀、關係透明度、平衡的接收資訊及自我察覺；各子構面加總得分愈高者，表示其真誠領導的知覺或感受程度愈高。 10.

(25) 三、信任感（trust）本研究所指之信任感（trust）是採用 McAllister（1995）之定義為，信任是一個人願意且相信他人的說法、行動與策略，並依此為行事的基礎。並採用 McAllister 所提出認知信任（cognition-based trust）及情感信任（affect-based trust）兩個構面，作為衡量工具；各子構面加總得分愈高者，表示其信任感的知覺或感受程度愈高。四、組織公民行為本研究所指之組織公民行為（Organizational citizenship behavior）是採用 Organ（1988）定義：一種自發性的個人行為，並非明確或直接的為正式報酬制度所認同，且整體而言，此種行為會促進組織效能。所謂自發性行為是指此種行為並非可透過角色規範、工作說明書來強制要求。此種行為主要取決於個人選擇，沒有履行義務也不會受到懲罰。本研究衡量工具採用 Farh、Earley 和 Lin（1997）發展的量表，量表共有五個子構面：利他行為（ altruism toward colleagues ）、負責盡職（conscientiousness）、認同公司（identification with company）、人際和諧（ interpersonal harmony）以及保護公司資源（ protecting company resources）；各子構面加總得分愈高者，表示其組織公民行為的知覺或感受程度愈高。五、情緒勞務本研究所指之情緒勞務（Emotional labor）是採用 Diefendorff、Croyle 和 Gosserand（2005）之定義：認為工作者會自然地對服務對象表達情緒，若無法自然表達情緒時會以表層偽裝或深層偽裝的方式來進行情緒表達。以及 Diefendorff 和 Gosserand（2003）定義為：情緒勞務是在工作場合的一種情緒，其主要目的為了有規則的管理情緒，以協助組織達成其目標。本研究並將其修正為：在工作場合與主管或同儕接觸的過程中，. 11.

(26) 個體必須管理及表現合宜自己的情緒，展現出一種符合組織要求的工作氣氛。並採用 Diefendorff 等人（2005）所發展的量表，量表分為表層偽裝、深層偽裝及自然表達情緒程度等三種構面；各子構面加總得分愈高者，表示其情緒勞務的知覺或感受程度愈高。. 12.

(27) 第二章. 文獻探討. 本章共分為六節進行探討，內容依序為：工作熱情、真誠領導、信任感、組織公民行為及情緒勞務之相關文獻，最後再進一步闡述上述各變項間之相關性，茲分別敘述如下。. 第一節. 工作熱情. 各學者對工作熱情研究的文獻大都集中在 2002~2005 年，工作熱情的發展與正向心理學（positive psychology）的興起有極大的關連性。正向心理學它強調正向思考的價值與力量，並探索怎樣可以讓人類的生活變得更有價值感（Seligman & Csikszentmihalyi, 2000）。本節將依序說明國內外有關熱情的概念，工作熱情的定義、理論構面及其相關研究，分別臚列說明如下：一、熱情的概念長久以來哲學家對「熱情」之概念產生很大的興趣，至少有兩個論點被多數人支持。第一個論點是熱情伴隨而來的是痛苦與減少控制的能力，由於這些因熱情隨之而來的受苦經驗，因此才由 passio 延伸成熱情的意思。熱情一詞源自拉丁語，其意思是痛苦，為熱情的奴隸，受熱情所折磨，在此觀點熱情被視為負面。第二個論點是熱情使人更主動的投入活動，是較為正面，促使人們對有興趣的事物有更多的行動力。例如 Descartes（1596-1650）在其著名作品《心靈的熱情》（The passions of the soul）（1649/1972），將熱情定義為「是一種強烈的情感，是人們與生俱來的，並對其行為有正面的影響。」其他的學者表示熱情是高成就的一項必要元素。因此第二個論點即是若人們能控制本身的熱情，便自然的能得到成就。熱情的概念也引起了心理學家的興趣，他們想了解熱情所帶來的激勵效果而非其感情的成分。例如 Frijda、Mesquita、Sonnemans 13.

(28) 和 Van Goozen（1991）提到熱情被定義為高優先順序的目標，會產生情緒上的重要結果。Frijda 等人指出熱情會驅使人們定義更高層次的目標，並花費更多的時間和精力去完成它。其他的心理學家也研究類似的議題，例如熱情對人們的行為有正反面的效果或是依賴。同時也有人在研究用心的程度、忠誠度等因素對人們的影響，然而對工作的涉入程度、忠誠度及認真看待工作的人可能並不是充滿熱情，而是因為其他的因素，例如參加一項為期兩星期的甄選計畫，參加者表現出對工作相當的認真，涉入程度高，但這並非是因為人們真的喜歡這項工作，而是因為經濟的壓力而急需得到這個工作。早期的研究顯示對於工作的認真是基於其本身的熱情。熱情是什麼？熱情是個讓人既熟悉又曖昧的概念。如韋伯辭典對熱情的解釋是一種激奮的情緒、穩定而深厚的情感，狂熱、狂喜，是一種猛烈迅速爆發的情緒，例如興高采烈、歡欣鼓舞、孜孜不倦。在牛津大字典裡，熱情一詞的解釋是一種像恨、愛或憤怒一樣的強烈感受，雖然文字本身並沒有正負面的表態，但是人們都使用熱情兩字來描述積極投入及工作表現優異行為，就像是熱情帶領大家勇往直前，追尋自己理想的原動力。Andrson（2004）亦認為熱情是一種強烈的情感。鄭呈皇（2004）指出熱情的英文「enthusiasm」是從希臘字「神」（theos）與「內心」（entos）結合，代表「內心的神靈」，就是一種生命信仰。因為信仰是用來激發正向思考，在遭遇困難時，不是轉頭逃避或自怨自艾，而是迎面擊戰，像個勇士般一樣，這樣的信仰，不會隨著惡劣的環境而妥協。鄭伯壎（2004）則認為熱情是一種未達成會有極不舒服的情緒產生，會為了工作的興趣，更有毅力的咬牙堅持一定要達到目標；擁有熱情，能量就綿源不斷，有熱情的推動，就能比別人更盡心、細微，就算是做卑微的工作也可以做的有聲有色。熱情對中國學者來說，與情欲是相類似. 14.

(29) 的，對哲學家而言，雖然他們貶視人類的「情欲」，卻不貶視熱情或情感本身，反而使之成為正常人類生活的基礎。例如，在中國文學作品當中很少出現像西方希臘悲劇般的強烈情感，而是一種細膩的溫情，一種圓熟、溫和的熱情。綜歸以上學者論點得知：熱情是在表達自我激勵、自我信念的達成，是一種使人的行為正向增強的續航力（溫金豐等人， 2008），熱情可幫助員工有效地達成工作目標，同時也提升組織的績效（詹婉鈺，2005）。很多哲學家都曾對這股能影響人們情緒行為的力量提出看法（Rony, 1990），但在進入實驗為主的實證心理學時代後，大都著墨在病態心理現象的研究，所以鮮少有熱情的相關研究。近年來隨著正向心理學興起，所以再度引起研究者關注正向經驗的特質研究（Vallerand et al., 2003）。以下從哲學中熱情概念，論述東、西方哲學裡對熱情的看法。 (一)中國哲學裡的熱情中國文化對個體情感的強烈描繪及深入剖析相對於西方文化的敘述顯得低調而保守。對於中國哲學儒、道兩家來說，孔孟之學著重於提供「禮樂教化」、「克己復禮」，跳脫本性的誘惑而行仁，「非禮勿視、非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿動」是孔子對個體行動的依循準則，如果沒有禮，個體豐沛的勇氣和熱情不但不會帶來成功，反而會讓自己陷入混亂的局面；而在老莊思想中，提倡摒棄人倫法治，崇尚「無為而治」，認為只要一切「法乎自然」自然回到最初最美好的狀態；像莊子認為人生的最高境界，就是成為一個「忘物忘己」的真人，因為既然萬物都是同等的，因此人們就不會受生和死的哀樂情緒所困擾，而產生認知上的差異。所以，一個人如果要得到安和樂利的人生，就必須要順乎自然，拋開一切外在物質或內在情緒的約束（翁嘉伶，2008）。. 15.

(30) 在中國文化思想薰陶下，透過對自我內在心性修養的追求，滲透萬物背後最終極的脈絡，以指引群體一條通往更臻完美人生境界的康莊大道。在儒家思想中，個體內在的熱情、意向必須對群我社稷的關懷才有意義和價值，而一旦為自身熱情立定正確的志向後，熱情自然蓬勃，像孔子的「其為人也，發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾」、顏回的「一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂。」實為個體熱情的最佳寫照。 (二)西方哲學裡的熱情西方哲學家長久以來對能引發個體強烈情感和行為堅持的熱情一直很有興趣（Rony, 1990）。早期在希臘時代，哲學家已注意到這種不同於 Philia（友愛）和 Agape（博愛）形式之愛，他們稱這種愛為 Eros。Eros 著重在個體本能的感性及浪漫的神奇力量，該服務的時候主動服務，該奉獻的時候樂於奉獻，該犧牲的時候勇於犧牲，不求回報，愈困難愈堅定，愈挫折愈奮勇（邱華君， 2012）；因為這種稱為 Eros 的愛，一方面代表人類所有創造和自我實現喜悅的源頭，另一方面也代表在生命力、內心的混亂和焦慮（翁嘉伶，2008）。Eros 可以在人類身上產生一股力量，這股力量就是熱情。二、工作熱情的定義熱情究竟是什麼？根據 Gubman（2004）提出了二個方程式，讓我們知道熱情究竟是為何物。他說，員工投入（employe engagement）＝適才適所的工作 ﹡正面的工作環境（What you do ﹡where you do it）。並說，熱情的方程式：. 16.

(31) 熱情＝適才適所的工作×正面的工作環境×員工的自我激勵＝員工投入 ﹡員工的自我激勵。（Gubman 提出其假設─每個乘數及被乘數的數值皆大於零）。首先針對第一個方程式（員工投入）＝適才適所的工作 ﹡正面的工作環境。意指雇主在工作上安排、職涯發展、領導風格、企業文化、政策及工作環境品質等各個面向，若有良好的配套措施，即可以激發員工在工作上投入更多的心力，如此一來對企業的經營績效有正面的影響力。其次是第二個方程式─熱情＝適才適所的工作 ﹡正面的工作環境 ﹡員工的自我激勵＝員工投入 ﹡員工的自我激勵。比較這兩個方程式之後，可發現熱情比員工投入多了員工的自我激勵，意即「人」的因素，再者，由於乘數及被乘數的數值皆大於零，因此熱情的效力會大於員工投入。所以 Gubman（2004）的方程式，我們可以假設熱情對於企業的經營績效具有一定的加分作用。另外，McDonald（2000）亦對熱情解說為，一早起床後，立即就想要投入某件事的那股力量；熱情這個字是由數個意念，如信念、自信、專注、熱忱、堅定果斷所組成（Smith, 2000）。所以，熱情是一種極度強烈的情感，在面對自己或外界的人、事、物時，這種強烈的情感會從你的內心表達出來。當你相當在乎某個人或某件事時，你就很容易流露出熱情；或者你想要把一件事情做好，或是你希望別人能把事情給做好時，你就會感受到熱情的存在。鄭呈皇（2004）亦提到，熱情是一種生命信仰，因為信仰可以激發正向思考，例如在遭遇到困難時，不會掉頭逃避或自怨自嘆，而是像個武士般，迎面擊戰。因為相信自己的價值，這樣的理念，不容易隨著環境妥協，當別人在工作上面臨壓力、抱怨時，他能換一個角度看待、並且相信自己。. 17.

(32) 熱情就是讓自己感到活力充沛，朝氣蓬勃（Anderson, 2004），會使人覺得生活具有意義的傾向（Vallerand et al., 2003），就像喜愛運動的運動家一樣，每天充滿著精力。所以，工作熱情是一種使人產生活力、決心、承諾及沈迷等行為的一種情緒，也是組織運作的競爭優勢，當工作時會充滿衝勁的情緒（Chang, 2001 ; Day, 2004）。根據以上學者對熱情的定義，彙整如表 2-1 所示。. 表 2 - 1 工作熱情的定義. 學者. 年代. 定義. Norman. 1996. 熱情是至高的價值致事情的處理與眾不同；熱情有助於達成自信與成就感。熱情是一種正面思考的信念，在遭遇困境時，不自怨自艾，會努力面對處理。. Smith. 2000. 信心、專注、熱忱、毅力、果斷力等意念。. Chang. 2001. 熱情是一種權力也是一個組織體可充分運用的競爭優勢。. 鄭伯壎. 2004. 熱情是一種不完成會不舒服的情緒，是一種續航力，即便赴湯蹈火也不會折損。熱情是一種對目標達成的堅持。熱情是人的天性，屬個人的資產。. Rich. 2004. 熱情是人類的本能。熱情是專注投入的本能發揮。. Anderson. 2004. 熱情是一種強烈的情感。當非常在意某件事或某個人就會顯現出來。熱情就是你想要把某件事做好，或是你希望別人能把事情做好的意念。熱情就是自知渾身活力充沛。. Gubman. 2004. 熱情=適才適所的工作*正面的工作環境*員工的自我激勵=工作投入*員工的自我激勵. 鄭呈皇. 2004. 熱情是一種正面思考的生命信仰。在遭遇困境時，不怨天尤人，會像個武士正面迎擊。. 18.

(33) 表 2 - 1 工作熱情的定義（續）. 學者. 年代. 定義. 鄭伯壎. 2004. 擁有熱情，能量就源源不絕即使從事卑微的工作也能做有意義。相對的只為錢工作就會有很多的抱怨。熱情的人都有一個終極目標，不是物質慾望的滿足，而是突破成為匠心獨具。為達到目標，不計一切的投入，努力地把工作做好，以實踐心中的理想。. Zigarmi、. 2011. 熱情是一個人積極、執著的情緒表現，基於福祉的狀態，對於各種工作和組織情況，都會連續重複出現的認知和情感評價，產生一貫性及建設性的工作意向和行為。. 林文政. 2004. 就像發電機一樣，永遠充滿著能量。會感染整個環境、願意分享。喜歡別人和自己有一樣的行為願意多做一些超過職責。. 謝瓊慧. 2005. 熱情是嚴以律己，來自心靈的動力實現願景，展現達觀、進取振奮，毅力和決心成為解決問題的核心。. 陳芳倩. 2005. 熱情是工作者的一種特質，它在表達人對於所執著或感興趣的事物。猶如一般熱血在體內奔騰，並化作實際的行動，即使遇到挫折，仍不顧一切地勇往直前。. 游茹琴. 2008. 將員工工作熱情為三種脈絡：活動熱情之脈絡、投入之脈絡、其它脈絡。. Nimon 、 Houson、 Witt 及 Diehl. 資料來源：自行整理。. 三、工作熱情理論熱情理論主要源自於社會心理學教授 Vallerand 等人（2003）主導的「社會行為研究室」。Vallerand 等人（2003）綜合哲學及心理學對熱情概念的討論，並進一步結合 Ryan 和 Deci（2003）的自我決定理論後，. 19.

(34) 將熱情關注在個體對活動的熱情上，於 2003 年提出活動熱情理論（Passion toward activities），以二元觀點來研討個體對活動的熱情。根據 Ryan 和 Deci（2003）的自我決定理論，人們有往更高層次組織發展的基本傾向，藉由投入不同的活動來滿足成就感、自主性及聯繫感等三種基本心理需求，Vallerand 等人（2003）從過往對個體和活動間的研究中發現，個體對活動的投入程度和對活動的喜好及對活動的價值判斷、花在活動上時間和精力有關，於是將熱情定義為：「對所喜愛活動有一種的強烈傾向，個體願意於此活動中投注時間與精力」（Vallerand et al., 2003），他們更進一步認為熱情還會控制個體自我中心或自我概念，並牽動個體認知、情緒及行為等各層面的變化。 Vallerand 等人（2003）從以往相關的動機研究發現，個體會以「受控」（controlled）及「自主」（autonmous）等兩種方式將活動內化為中心自我（Sheldon & Epstin , 2002），因而產生兩種截然不同的熱情類型：「和諧性熱情」（Harmonious Passion）及「強迫性熱情」（Obessive Passion），並導致在認知、情緒、行為上兩種恰好相反的結果（Deci & Ryan, 1985, 1991, 2000 ; Vallerand, 1997）。Vallerand 等人（2003）認為，強迫性熱情因受到被控制的內化方式影響，而容易產生熱情活動與其他活動間的衝突，亦會在活動進行中與結束後有較多的挫折和沮喪等負向情緒產生。這種情況會使個體對活動的參與產生內在壓力，所以一旦個體無法自主投入活動，就等於失去了自我。和諧性熱情是一種個體可以自由選擇是否參與喜歡的活動，並可從參與的活動中得到正向經驗的自主內化活動方式，這種活動的內化是在個體具有充分的自由選擇且活動沒有和任何外在條件有所牽連的情況下發生，這種熱情會使個體產生一股意志力，使個體有信心追求自己所喜愛的活動（Vallerand et al., 2003）。. 20.

(35) 綜上所述，由於 Vallerand 等人（2003）的熱情概念以哲學觀點為基礎，發展出以熱情為主題的心理學實證研究，可說是熱情的心理學研究的起源。因此本研究即以 Vallerand 等人（2003）的熱情概念作為探討工作熱情的依據。四、工作熱情相關研究 Hanson 和 Hanson（2002）研究強調，唯有將心力投注在適合的工作上才會有源源不絕的熱情來克服種種困難，也才會有工作成就感及價值感。反之，沒有適合自己的興趣或專長工作，就無法表現出自己的實力，相對的對這份工作會變得沒有熱情，如果沒有熱情便失去工作的成就感，長期下來，也會降低工作滿意度。 Nelson（2006）表示人力資源專業的角度，認為若組織或主管給予員工讚美，可使員工發展及保有工作熱情的行為來做好工作，並進而達到工作滿足。Kim 與 Lee（2007）研究非營利組織員工留任的問題，認為員工擁有熱情，願意留任為組織完成各項任務；但對於工作環境或升遷等問題，認為會影響其熱情與工作滿足。五、小結諸多學者對熱情定義不盡相同，但綜歸是在表達自我激勵、自我信念的達成，是一種使人的行為正向增強的續航力，也是克服困境的要件（溫金豐等人，2008）。所以，本研究認為工作熱情是工作者的一種正面積極的情緒，自發性的對某件事持續的投注心力，即使遇到挫折仍然會勇往直前、全力以赴去完成既定的目標；並採用 Vallerand 等人（2003 ）發展的「和諧性熱情」及「強迫性熱情」二個構面來作為衡量的指標。. 21.

(36) 第二節. 真誠領導. 本節分別介紹真誠的定義、真誠領導的定義、真誠領導的構面、重要性及其相關研究等，茲分別說明如下：一、真誠的定義 21 世紀中，「真誠」成為各專業的流行語。在 2002 年 Seligman 出版真實的幸福《Authentic Happiness》一書的同時，管理學派 George （2003）也出版了真誠領導《Authentic Leadership》，成為當年最備受好評的管理學暢銷書。「真誠」（Authenticity）一詞的概念最早發端於古希臘哲學家的「了解你自己」及「真實的對待自己」，解作為他們永恆的薦言（Harter, 2002）。真誠的概念，另方面亦由人本主義心理學派提出，認為是真誠領導的核心要素。他們將真誠定義為，個體擁有、瞭解和接受自己的價值觀、情感、需求、偏好或信仰，經由指令去了解自己，以及按照真實的自我去表現（Harter, 2002）。因此，真誠常被解釋為誠實正直、堅守價值及勇於負責並能承認錯誤（賴世忠，2007）。George 等人（2007）深信先有真誠的領導者，然後具有誠信的企業，才有美好的社會發展。 Kernis （ 2003 ）指出構成真誠的四大要素是：（ 1 ）自我意識（self-awareness）：個體對自己的動機、感受、慾望和自我相關認知的意識及信任；（2）公正處理過程（unbiased processing of self-relevat information）：個體理性並客觀去接受、評斷，不扭曲相關資訊；（3）真誠行動（authentic action）：個體行為、價值觀及偏好具有一致性；（4）真誠關係（authentic relations）：個體在人際關係中表現真誠行為。. 22.

(37) 歸納上述學者對真誠的定義，真誠就是承認自己的感受，了解接受自己並且展現自己，表現出個體行為與真實自我一致，內心想法和感受與自我表達始終如一。二、真誠領導的定義近年來主流領導學的內涵新增了道德與倫理的概念，它們的重要性甚至超越了轉換型或魅力型領導。由於傳統型領導及轉換型領導缺乏道德倫理的內涵，因此 Bass 與 Steidlmeier（1999）提出包含道德層面及倫理內涵的真誠的轉換型領導概念。真誠領導是於 2003 年最先由 Luthans 與 Avolio 提出，並將真誠領導定義為，從正向心理能力與高度發展的組織脈絡中形成的過程，領導者能夠切實瞭解自己的行為，忠於自己的信念和價值觀的領導方式，表現出更多的自我察覺與自我調控等正向行為，進而培養正向的自我發展。 George 等人（2007）認為真誠領導是誠實面對自己並發揮自己的長處，總是充滿熱忱，始終如一的態度去行事，堅定不移，這種的領導風格兼具理性和感性，擁有自我調適的能力，也懂得提升自我，培養人際網絡。讓他人也能感受到與領導者相同的價值、能力、與知識，他們心中的這把尺度會協助他們衡量在決策過程中的行為（Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004）。 Luthans 和 Avolio（2003）在正向組織學《Positive Organizational Scholarship》一書指出，真誠領導為：「一個吸取了正面心理學的能力和高度發展的組織能力的過程，最後使領導者和組織有更強大的自我意識和自我調節的積極行為，也培育了正面的自我發展」。由此可知，真誠領導者的領導行為是強調如何從有道德觀的個人，轉化成富有道德行為的經理人的發展歷程與機制，換言之，專注於真誠領導實際執行的內. 23.

(38) 涵，並經由個人與社會認同所產生的信任、希望與正面的情感，產生跟隨者正面態度與行為的領導效應（Avolio et al., 2004）。 Gardner、Avolio、Luthans、May、Walumbwa（2005）認為真誠領導（Authentic Leadership）是領導者需具備真誠的特質，除了領導者的真誠度外，也包括領導者與同事、部屬的關係。真誠領導結合轉換型領導和道德領導。 George 及 Sims（2007）指出，真誠領導是指真誠實在的人，遵循自己的信念、對目標充滿熱情、自己的理念處理人事物，其領導風格是充滿理性與感性。將真誠領導者分為五個面向：熱情的追求目標、實踐堅實價值、從心領導、建立持久的人際關係、展現高度自律（邱湘瑜， 2009）。 Walumbwa 等人（2008）認為真誠領導是領導者行為的典範，提升正向心理能量與正向道德氣氛來促進領導者與部屬工作時更高度的自我覺知、內化道德觀、平衡資訊處理和關係透明度，培養正向的自我發展。綜述各學者對真誠領導所下的定義，茲彙整學者具代表性之定義如表 2-2 所示。. 表 2 - 2 真誠領導的定義. 年代. 學者. 定義. 2003. Luthans Avolio. 和. 真誠領導者不僅具備真誠的概念，還擁有許多特質，他們具有自信、滿懷希望、樂觀、恢復力強、高道德觀和未來導向，且將培養夥伴成為領導者視為要務，他們真實的對待自己，其展現的行為正向轉換或培養夥伴成為領導者。經由組織脈絡高度發展的過程與正向心理資本，使領導者與被領導者有自主意識與自律的積極行為，並促進正向的自主發展。. 2003. May、Chan、 Hodges 和 Avolio. 真誠領導者運用正向道德觀來領導，他們透過道德觀標準與價值觀的言語和行為作為典範。. 24.

(39) 表 2 - 2 真誠領導的定義（續）. 年代. 學者. 定義. 2003. George. 真誠領導主要是以智慧來領導他人，其主要特色在誠心、熱忱和悲憫等特質來導引和授權，而不同於其他領導方式的風格。. 2003. Kernis. 認為真誠領導者對於表現真我和環境間的適配很敏銳，而且知道他們行為背後潛在的涵義。. 2004. Avolio 等人. 領導者具有強烈的自信心、願景、回復力等特質，運用自己的思考及行為模式，影響他人得以接受領導者的價值觀、道德觀。. 2005. Shamir 和真誠領導本於領導人價值觀或信念、領導人風格和意念，認為真誠的追隨者是因為理念的認同才追隨領導者，且與 Eilam 領導者間有坦蕩蕩的關係。. 2005. Avolio 和真誠領導所涵蓋的要素為：正向心理資本、正向道德觀點、領導者自主意識、及領導者自主控管。 Gardenr. 2005. 、真誠領導包合四項內涵，自覺、中道、真誠行為和真誠關 Ilies 係取向。 Morfeson 和 Nahrgang. 2005. Gardner 等真誠領導是聚焦在自律及自覺二方面，自律是指內化的自律行為、平衡的資訊處理、關係透明化及真誠行為；自覺人則是指領導者應該清楚了解自己、身分、情緒、動機和價值觀。. 2006. Cooper 和真誠領導是環繞著自信心、願景、樂觀與回復力的正向心理資本。 Nelson. 2008. Walumbwa 等人. 2009. 王悅縈. 領導者能擁有自我意識、正直人格與道德倫理，且在決策過程中會客觀的蒐集各種資訊。. 2010. 王琮閔. 真誠領導者的行動以高道德標準為原則，是組織成員的典範，具有高度的自我覺知與心理成熟度，滿懷希望、自信、樂觀、高恢復力，員工受到真誠領導者潛移默化下也能認同與實踐真誠領導行為，並且表現出較正向的工作情緒與行為。. 真誠領導是領導者行為的典範，提升正向心理能量與正向道德氛圍來促使領導者與部屬工作時有高度的自我意識、內化道德觀、平衡資訊及關係透明。. 資料來源：本研究自行整理。. 25.

(40) 歸納上述學者對真誠領導的定義，本研究採用 Walumbwa 等人（2008）所修定 Luthans 與 Avolio（2003）對真誠領導之定義為，領導者與員工間的工作關係，透過領導者利用正向心理能力及正向道德倫理，以促進更高的自我察覺、透明度、和諧資訊處理及內化道德觀的一種正向自我成長。三、真誠領導的構面 Deci 和 Ryan（2000）提出真誠領導構面有：自我察覺、透明度、內化調節、公平資訊處理和正向的道德觀。根據自我決定論，人們擁有一種基本的內在自我決定傾向性，引導人們從事其感興趣、有益於能力發展的行為。 Avolio 和 Gardner（2005）以 Kernis（2003）的真誠理論為基礎，提出真誠領導的四個構面：（1）自我認知：指個體對自身的個性、價值觀動機及認知的體認；（2）平衡的處理與自己有關的資訊：不扭曲、客觀層面去考量；（3）真誠行為：個體以真實態度方式行事；（4）關係透明度：領導者以公開透明態度與部屬彼此互動。 Walumbwa 等人（2008）以 Gardner 等人（2005）理論驅動的方式，設計出真誠領導問卷。為了強化此問卷的普遍性及實用性，並降低多元文化的差異性，在美國、中國及肯亞等三個國家，對該問卷的信度及效度進行測試。四、真誠領導的重要性 Drucker（2005）預言未來社會新管理潮流則是強調主管的真誠（引自陳曉儀，2012，1）。真誠主管必須包括正直外，還有個人道德價值，能讓員工尊敬認同且影響員工行為。領導者越懂得自己的信念、價值及專長，更能幫助員工與其言行一致及能增加員工的福祉，進而正向影響員工的績效（Dail, 2007 ; Ryan & Deci, 2001）。. 26.

(41) Avolio 與 Gardner（2005）認為真誠領導理論強調的是領導者具有深刻的自我意識、能夠進行積極的自我調節、具備充分的積極心理能力、能夠根據自己的價值觀和信念來採取行動，並通過自己的行動來影響他人。亦即透過自己的真誠行為，身體力行的來影響下屬的價值觀。同時 Avolio、Luthans 及 Walumbwa（2004）亦指出，真誠領導會經由對屬下的影響，導致組織效能提升。 Luthans 和 Avolio（2003）及 Walumbwa 等人（2008）研究指出，真誠領導能夠激勵和促進個人成長與發展，真誠領導者更能在實際生活中，幫助屬下發現自己的才能，並能適才適用，且使其工作豐富化，同時鼓勵發展同事間關係，從而提高屬下的受雇意願、工作投入，讓員工易感受到職場幸福感，進而提高員工工作績效。五、真誠領導相關研究過往文獻大都以真誠領導對部屬的工作績效、工作滿意度、組織承諾和工作投入等做實證研究（Walumbwa et al., 2008），少有對部屬的行為做探討。例如： Jensen 和 Luthans（2006）最早提出真誠領導的實證研究，他們以中小企業的創業家為研究對象，證實了真誠領導者可以透過其希望、樂觀和回復力，正向影響員工的工作滿意度、組織承諾與工作快樂感。 George 等人（2007）研究結果指出，真誠領導能促使員工有更積極進取的態度、正向且持續的工作績效。 Gardner 等人（2005）提出真誠領導者與部屬的發展模型，且檢驗與部屬績效的關係，模式特別強調自我覺知和自律行為，且個體的自我覺知會影響自律行為。其中自我覺知包括價值觀、身分、情緒及動機，自律行為則含有內化規律行為、平衡處理、關係透明度與真誠行為。. 27.

(42) Grandey、Fisk、Mattila、Jansen 和 Sideman（2005）、Kernis（2003）和 George 等人（2007）均研究顯示，真誠領導會將價值、信念乃至個人優勢運用在幫助組織中他人時，會讓人高度的自尊、自我效能、自我滿足及長久的心理幸福感。 Walumbwa 等人（2008）也認為：主管的真誠領導也會正向影響員工工作滿意度、員工工作績效、組織公民行為。更進一步指出真誠領導的充分授權，讓部屬的職場生涯提升了工作意義感、個人能力感（sense of personal efficacy）、自我決定的擁有感及對工作場域影響力的知覺（Conger & Kanungo, 1988 ; Spreitzer, 1995 ; Yukl, 2002）。這些因素引發了強烈的工作動機，更容易產生工作滿足，並願意額外付出努力展現工作成效。 Avolio 等人（2004）歸納，真誠領導透過希望、自我效能、樂觀等心理資本而影響下屬的工作態度、工作行為。相關實證研究初步證實真誠領導有助於組織承諾、工作滿意、組織公民行為等正向產出（Ilies et al., 2005; Walumbwa et al., 2008）。許志強（2011）以服務業及金融業為研究對象，探討主管真誠領導對員工工作投入及任務績效關係之研究，研究結果發現，企業應該重視領導者是否具有真誠領導特質，進而增進員工的工作投入以提升績效；另一方面，企業也應該等同重視人力資本的提升，使員工具有符合企業需求的知識、經驗與技術，才能夠強化真誠領導對於員工工作投入的影響效果。六、小結真誠領導從 2003 年提出至今十年不到，真誠領導已逐漸被各學術界所關注，因為研究發現真誠領導會促進部屬的心理、態度、行為及工作滿意度增強，進而提升工作績效。尤其在面臨全球組織日趨扁平化，. 28.

(43) 領導者應拋棄過往「將他人踩在腳下」的獨斷心態，必須透過自己的行動、語言和行為，以身作則，保持謙虛，避免傲慢，具有高度的自我省思意識，表裡一致展現對部屬真誠的關懷，幫助部屬成長和發展。. 29.

(44) 第三節. 信任感. 本節將就信任的定義、重要性、構面及相關研究，分別說明如下：一、信任之定義早於 1950 年代人格心理學者開始對信任作有系統的研究，至今仍是學術界及實務界一直持續不斷所探討的議題。早期信任主題大都著重於信任者與被信任者間個人心理狀態及個人特質上，是屬於人際間關係的信任（Lewicki, McAllister, & Bies, 1998），諸如 Deutsch（1958）認為信任是己方信賴他方的意圖及能力，可以為自己帶來所需要的結果； Ruyter、Moorman 和 Lemmink（2001）認為信任就是當雙方彼此間以真誠且坦蕩蕩的態度對待；McAllister（1995）認為信任是己方對於他方的說法、行動及策略等具有信心，並願意以此為基礎而採取行動的程度； Dirks 和 Ferrin（2002）認為信任是一種期望或信念，使個人能夠依賴他人，並認為對方是真誠對待自己；Child（2001）則認為信任是相信組織內其他成員擁有友善行為的程度；Fukuyama（1995）則認為信任是在一個團體中，成員彼此間以常態、誠實、合作的行為對待。回顧上述文獻，期待是信任定義中最常被提到的核心點，通常表示信任者對被信任者的行為或允諾有正面的期待（李宛蓉譯，2004）。近代學者對於信任的定義則著墨在行為層面上，例如，Sitkin 和 Roth （1993）將信任定義為，信任是一種表現出來的行為，它必須在某些特定的情況下，相信一個人有能力可以完成特定的任務；Rousseau、Sitkin、 Burt 和 Camere（1998）認為信任是基於對他人意圖或行為的正面期待而產生一種願意接受傷害的心理狀態；Yang 和 Mossholder（2010）則定義信任是信任領導者會影響員工的態度和行為。因此，信任是其雙方互動歷程而產生的回應（Tzafrir & Dolan, 2004）。 30.

(45) 許道然（2001）表示信任關係是無法單方面由個人的期待而產生的，是牽涉兩個或兩個以上的人或團體，並在社會情境中互動，經由雙方同意與共同接納而產生信任。所以，信任不是個體性，而是社會性的行為，因此有不少學者以交換關係來說明信任，主張人在社會關係中的互動，是以利益交換為原則。所謂利益交給原則是指秉持「酬賞最大化和損失最小化」的原則進行（陸洛，2007）。如 Sable（1992）定義信任是指雙方在相互信賴的情況下，任何一方都不願意利用對方的劣勢來進行交換，換言之，在社會交換關係下，人際互動間施與受的關係，會被長期回報與信任所影響，當我們覺得對方是以信任的態度對待時，我們也會同樣以信任來回報對方，反之亦然（Carnevale, 1995）。信任一詞雖然不是嶄新的名詞，卻廣受各個學術界領域廣泛討論的議題，衍生信任定義之見解相當紛歧，至今尚未形成一個廣受大家認同的一個共識（Hosmer, 1995; Lewis & Weigert, 1985; Mayer, Davis, & Schoorman,1995; Tzafrir & Dolan, 2004）。茲將近期學者提出信任的定義，整理如下表 2-3 所示：. 表 2 - 3 信任的定義. 學者. 年代. 定義. Deutsch. 1958. 信任為信任者（trustor）對於被信任者（trustee）的意圖和能力的信心，且信任者會相信這些意圖及能力會為他帶來所需要的結果。. McAllister. 1995. 一個人相信且願意以他人的說法、行動和決定做為處理事情原則的程度。. Korgzynski. 2000. 相信夥伴不會做出傷害自己的行為。. Adobor. 2006. 信任是相信在交易過程中沒有人會對交易夥伴的弱點加以利用的信念。. 31.

(46) 表 2 - 3 信任的定義（續）. 學者. 年代. 定義. 2005. 信任是先前的經驗或是最後一次的信任，產生的信任會使個人持續維持的正向行為。. 2011. 信任的基本定義就是，二個人彼此相互了解，不會利用此弱點來獲得利益，其間的關係是安穩和尊重的。換言之，信任是即使易於受到另一方傷害的情況之下，仍樂於信賴另一方。。. 許道然. 2000. 在社會交換關係中，交換的各方處於不確定的情況下，依然相信對方的意圖或行為有可預測性與依靠性，儘管這種信念可能會讓自己處於劣勢下。. 陳逢毅. 2004. 信任是一種期望、互動的狀態，即信任者會對被信任者有正面的期望，相信被信任者會採取對其有幫助的行為。. 張兆宇. 2009. 信任為一種認知期望或是情感上的觀點，一種願意承擔風險的行為意願。. 黃曉瑄. 2009. 信任是指在社會交換關係中，交換的雙方在不確定的情況下，仍願意相信對方的意圖或行為具有可靠性或可預測性，而這種期望可能會讓自己處於風險之中。. 李凱傑. 2011. 在具有風險的環境之下，顧客能夠相信企業所提供的產品、服務與資訊是可靠且誠實的。. Hubblell 和 Chory-Assed Hassan 和 Ahmed. 資料來源：本研究整理。. 歸納學者對信任的定義可知，信任是複雜且多面向的概念，包含了信念、信賴、認知、交換關係及願意承擔風險等不同的特點。Chang 及 Chi（2007）指出信任是員工態度、行為及績效的一個關鍵因素，如雙方. 32.

(47) 彼此間擁有信任感，彼此間願意互相合作，就會提升組織的生產力及績效。二、信任的重要性社會學者 Zucker（1986）指出，「信任是穩定社會關係所不可或缺之物、信任是日常例行互動的必要基礎」；Butler（1991）說：「信任是人際關係的黏合劑，可促進溝通，分享情感、價值和資訊。」；Daley 及 Vasu（1998）亦說：「信任是組織績效的潤滑劑。組織的監督和管理領導關係透過信任介入，可提升工作績效。信任產生一個正面且愉快的環境，員工身處其中可以自由行動。而信任所塑造的組織氛圍，可激進合作關係，使員工專心工作。」由此可見，信任是一種有生命的感覺，信任也是一種高尚的情感，信任更是一種連接人與人之間的溝通橋樑。再者，Osborne 及 Plastrick（1997）兩位學者特別強調「信任是控制策略成功之關鍵」。 Wagner 等人（2010）信任可提升價值的創造及強烈影響著成員在團隊內的行為（Costa, 2003）。Edmondson 和 Moingeon（1999）指出具有高度的信任關係，組織成員越易參與學習的行為。Kiffin-petersen 及 Cordery（2003）亦指出在合作度較高的團隊中，由高信任感的員工所組成的團體比起低信任感的成員會較有效率，擁有較高信任感的員工可能會抱持著更加正面的態度來面對自己的領導者和團隊，因此也會協助降低工作中的損失、在工作團隊中促進有效率的工作行為。從以上各學者的論點均與往後研究者研究結果不謀而合，尤其，在面對現今訊息萬變且多元化的社會環境，工作複雜度也相對提高，單靠個人的能力是無法完成，必須透過組織的力量，結合其他成員的知識、技能，才能順利的達成目標。足見信任的確是人際互動關係中扮演著一個極為重要溝通橋樑的關鍵角色。. 33.

(48) 三、信任的構面不同學者對於信任之衡量構面都有不同的觀點，大致區分為人際信任（personnal trust）與系統信任（system trust）。人與人之間的信任關係為人際信任，是指人際互動對對方產生認知了解所建立的關係；組織成員對組織整體的信任關係為系統信任，是對組織在管理活動、治理機制所產生的信任態度。茲分述如下： (一)單一構面：Robert、Selim 和 Jason（1998）組織信任－認為員工對組織信任程度乃指員工評估整體組織績後，認同組織的政策方針，同時在不能監控組織的情況下，願意將自己暴露在容易被傷害的情況。 (二)二構面： 1.Cook、Wall（1980）和 Podsakoff、MacKenzie、Moorman 和 Fetter（1990）：（1）對主管信任－員工信任主管的程度，即相信上司的領導能力、處事明快與圓融、所做的決策有利於組織、對員工誠信相待、以及考慮員工工作上需求的程度。（2）對同事信任－員工信任同事的程度，即相信同事工作能力、工作言行一致、員工有工作困難時能得到同事的幫助，以及同事間公平互待的程度。 2.McCauley 和 Kuhnert（1992）：（1）偶體信任（dyadic trust）－組織成員信任主管的程度，即相信管理者的領導、處事明快圓融、所做的決策有利於組織、對員工誠信相待、以及考慮員工工作上需求的程度。（2）制度信任（institutional trust）－組織成員對於組織系統所創造出的效率及公平性所形成的信任，即對績效考評的看法、專業發展機會、工作安全等。. 34.