Top PDF 校長領導中教師組織公民行為之研究-以一所國民中學為例

都能在充分信任的和諧氣氛下獲得建設性的討論與解決（P01-1040116-1；文 3-01） 。 學生來自於社區、學校亦存在於社區，校長認為特別是弱勢的社區與學 校彼此間好似生命共同體，應相濡以沫而不是界限分明的。綜觀其主動深入 社區的作為包括：與派出所、消防隊、里辦公室保持密切的聯繫，建立學生 課後安全防護網；與社區發展協會共同舉辦淨灘與美化社區活動，讓學生走 入社區服務學習，提升社區認同；與里辦公室共同舉辦防災演習，提升居民 與師生的防災意識；與在地技職學校策略聯盟，辦理技職教育升學宣導活動 等；積極參與或協助辦理社區健檢服務，建立良好形象。而在主動深入社區 之餘亦積極開放校園空間予社區活動使用，如社區活動時的停車場、社區合 唱團的訓練室、提供學校自行車予社區小學、里辦公室辦理活動之用、非營 利組織舉辦營隊提供活動場地等，學校因應社區背景與特性提出的各項創意 經營措施及活動，不僅與社區建立良好關係，也活化了教師的教學及學生的 學習，社區資源的整合與運用更提升親師生整體價值，創造學生多元學習機 會（文 3-01）。

國立政治大學教育學院學校行政碩士班學位論文 指導教授：林邦傑 博士 校長教學領導行為與九年一貫課程實施之研究 ─以桃園縣國民中學為例─ 研究生：羅新炎 中華民國九十二年六月.[r]

一般而言，西方的領導理論可以依照特質論、行為論、情境論，以及當代 與另類領導理論的觀點來加以區分。 「特質論」主要是企圖找出成功領導者的人 格特質或特徵； 「行為論」主要是在探討領導者實際的行為模式與組織效能之間 的關係，其中又以 Halpin 的 LBDQ 研究最為著名；「情境論」則認為領導者須 在過程中視情境的變化，考量成員的動機和態度，通權達變的應用以影響組織 成員的行為； 「當代與另類領導」論者則將特質論、行為論和情境論觀點加以融 合，不僅強調人性的價值面，同時更重視組織效能的提升，例如：互易領導、

有正面貢獻的自動自發性行為。深入來說，即是指在組織所交付的正式 任務或指令之外，成員會主動自發性的做出一些對組織整體而言，具正 面幫助積極意義的行為 ，而且幾乎是不求回報的（林淑姬，1992）。所 以現在的組織愈來愈需要其員工有「模範公民」般的行為，例如幫助團 隊其他成員、自願承擔額外的工作、避免不必要的衝突、尊重各種不成 文或成文的傳統及規定，並且溫和地忍受工作中偶爾發生的欺騙或麻 煩。比如說每年規定內的事、病假及特休日數，都沒有依規定休完，也 沒有向公司申訴保留或其他替代性的補償，就是一個很明顯的例子。因 為規定可以請假的日數並未申請，那就表示無形中增加了你的實際工作 日數，自然對公司就是一種貢獻。所以從心理契約的角度指出組織公民 行為是超越員工與雇主契約協議的所有行為 (Robbins，2006)。綜合多位 學者對組織公民行為之定義，可知組織公民行為具有「自動自發地行 為」、「外顯的行為」 、「角色外行為」、「利他和利組織行為」 、「不受獎懲 規範」等特性。

17 一、家長式領導的三元模式 Frah 與 Cheng（2000）回顧兩篇關於華人領導的相關研究（凌 文輇，1991；鄭伯壎、莊仲仁，1981）後，發現家長式領導的第三個 構面—德行領導（公私分明、以身作則），正式提出家長式領導的三 元模式。其將家長式領導（paternalistic leadership）定義為：是華人 企業高階領導者所擁有的清晰而鮮明的特色，係指一種類似父權的作 風，擁有清晰且強大的權威，但也有著照顧與體諒部屬、以及道德領 導的成份在內。此種領導形式包括了三項重要元素：威權、仁慈及德 行領導。

貳、研究動機 因應時代的潮流教育的變革，校長角色的轉變是必要且必然的結果。而 有關校長領導理論的發展，黃宗顯（2008）提到其發展，大致以20世紀為分 水嶺，20世紀之前為非實證階段，常論及的領導理論有英雄論、時代論；20 世紀之後為實證階段，領導理論研究重點有特質論、行為論、權變論、及80 年代至今的現代領導理論。1980年代以來現代領導相關理論已漸漸走向整體 思維，同時注重到多元面向的資訊，及人際關係與環境間的細微變化。如互 易領導、轉型領導、第五級領導、魅力領導、服務領導等都是晚近發展的領 導理論。其中的服務領導理論於1970年代由Greenleaf(1977)所提出，其服務為 先的領導理念應用於教育改革後的教育現場，不僅能讓領導者確實反思領導 者的角色，更能透過實踐落實尊重成員、關懷成員的作法。黃登木(2004)以「服 務領導概念和取向趨勢」為量尺比對測量1.學校教育的目的與特性2學校組織 與領導的現況等條件，看是否有可能為學校組織打造一件合身合用的領導新 衣，結果獲致在學校組織應用服務領導應該具有高度適配性的結論。而且將 對學校效能、教育品質以及人性的提升方面提供相得益彰的功效。因此本研 究欲探究服務領導此變項的現況，以證實其適用於目前的學校教育場域中，

謝辭 終於到了要寫謝辭的時候，因這意味著我已完成博士論文了，也開始回想起 在井塘樓上課的場景，政大校園的美，井瑭樓教室窗外的綠意盎然，對映著每位 老師上課的春風化雨，是對一位長年在教育職場上所給予最大的幸福時刻與滋養 內在養分的美好時光，很感謝政大教育系師長的體貼與照顧，對於一個在職博士 生因工作關係之不便，刻意安排集中在週四的課程，以方便我們好好進修，也感 謝當時我在建成國中服務時的校長鄭校長為國同意讓我公假去進修，每一個學習 過程有太多的貴人相助，我非常感激這些貴人。博士班的學習不只是在課堂上老 師們的實質課程理論內容，更是在教育現場上的實務對照，研究所博士班的學習 不像大學生跟碩士班的學習，是一個能多方察覺教育現況與提出獨特見解的批 判，在課堂上與老師及同儕互相討論與課後的深入研究與學習，也因為有在博士 班上課的底蘊，讓我在2011年考取臺北市國中候用校長，更能以學術研究的嚴謹 與精神去瞭解身為校長時對教育現場的觀察及應有的作為。

提出中國文化的威權領導是根基於忠君的權威順從，吳宗立（1999）認為 家長式領導強調在領導的過程中，尊重領導倫理，注重領導修己安人，以 德服人，並以達到團體的圓融和諧為最大目標；……，領導過程中人治色 彩過於鮮明，一旦領導者去職，則「人去政息」效應立即顯現，對於團體 之永續發展產生威脅，且領導者在處事上往往將情置於法、理之上，可能 因此而影響制度、規範建立與公平正義。然而這樣的中國文化在二十世紀 已受西方文化的影響而有所改變，而樊景立、鄭伯壎（2000a）提出華人社 會對服從權威這種社會價值已不再抱持正面的態度，Bradley 也提及父權 並未消失，而是以另一種形式出現（轉引自鄭伯壎、樊景立、周麗芳， 2006） 。 隨著時間的演進，文化環境可能會有所變化，在不同的時間、文化背 景下，領導風格亦可能隨之改變而與以往有所差別，需透過實證研究的持 續進行，才能探討出與現代最符合的領導現象，或發現最佳的領導風格。

覺程度較高，此一結果應該是「13-24 班」的教師人數較適中，教師與校長互動頻繁， 校務工作推展上較順暢，提高了教師知覺校長變革領導行為之程度。 研究者曾於 36 班規模的學校服務，當時擔任級任導師，和校長接觸機會並不多， 對於教育改革措施亦多是由學校行政單位處得知，平日積極於學生班級事務處理及與家 長溝通，以本身當時經驗而言，對於校長領導行為知覺程度較無深刻感受。現在研究者 任職於 6 班規模學校，每位教師兼任行政工作繁多，壓力重，常期待上級單位能多點 教師人員編制，在繁重的工作壓力下，教師對於學校推行活動多亦多怨言，是否因此會 造成教師對於校長領導行為有負面解讀，值得重視。綜合而言，研究者親身經歷 36 班 學校規模及 6 班學校規模，發現大學校有與學校行政互動少及小學校行政事務繁重的 負面結果。以上經驗可以針對本研究結果加以解釋。

第⼀一節 研究動機 教育部（2013）於民國 102 年 12 ⽉月 4 ⽇日公布的「教育部⼈人才培育⽩白⽪皮書」 指出，「九⼗十學年度九年⼀一貫課程正式實施後，授權學校可以進⾏行本位課程，因 此學校需要在校⾧長的帶領下，依據其學校特性、︑､社區環境資源、︑､家⾧長期望及學⽣生 學習需求等，發展出學校特⾊色。︒｡凡此種種校園問題，彰顯出校⾧長在校務經營及帶 領教師專業發展⾓角⾊色上的重要性。︒｡」在上述⽩白⽪皮書中亦將「提升學校⾏行政效能與 校⾧長領導⼒力⽅方案」列為國民基本教育⾏行動⽅方案之⼀一，⾜足⾒見校⾧長領導是校務發展最 關鍵的因素，西諺亦云：「有怎樣的校⾧長，就有怎樣的學校（As is the principal, so is the school.）」，⼜又說：「有些不好的學校可能會擁有好的校⾧長，但好的學校 鐵定不會有不好的校⾧長（There are some bad schools with good principals, but there are no good schools with bad principals.）」。︒｡

校園裡的一草一木，教室裡的一言一行，校長以及教師們的所有教育作 為都成為民眾監督焦點，甚或茶餘飯後的聊天話題，教育場域的工作壓力變 得異常沈重且充滿緊張，也使得教育現場之各級主管常有動輒得咎的感嘆。 在校長、行政人員及教師們逐漸習習慣各項考評、視導、來自民意代表的監 督、來自社區家長的質問，甚至來自學生的反動的同時；校長、行政人員及 教師們卻也可能逐漸習慣總是去關注負面訊息；而對生活中的真善美視而不 見。越來越關注負向訊息的結果，往往造成低估了學校的優勢或忽略了個別 成員之間的潛質，間接模糊了學校真正的目標與最重要的發展方向，間接限 縮了每一間學校的可能性。

從以上國外學者的討論不難看出，分布式領導理論的蓬勃發展以及理 論性架構發展尚未成熟，致使各種測量工具的構面尚未有一個全面的共識 （張奕華，2009、賴志峰，2012）。國內學者的研究中，賴志峰（2009b） 參照 HayGroup 於 2004 年的研究，發展出中小學分布式領導風格量表，分 為校長的自信與謙遜、清晰的組織結構和績效責任、領導能量的投入、營 造信任的文化與適當的變革時機等五個面向；張奕華（2009）則分為領導 開放、成員動力及參與、情境氛圍等；張奕華、陳怡卉（2011）則以 Spillane(2005, 2006)提出的領導者、追隨者以及情境等分散式領導實踐三要 素發展問卷；謝傳崇（2012）將分佈式領導視為校長的正向領導行為，所 以分為建構願景與目標、營造學校文化、分享權力與責任以及關注領導實 踐等四層面，作為分析分布式領導內涵的架構；張奕華、顏弘欽（2012）

185 B37 學校成員能將改進學校的問題視為自己的責任。 642 3.49 .733 -.386 .096 .210 .193 B38 學校成員願意共同合作促進校務發展。 642 3.69 .691 -.327 .096 .407 .193 B39 學校具有和諧及正向發展的氣氛。 642 3.80 .732 -.430 .096 .563 .193 B40 校長能彈性運用適當的領導模式來帶領成員。 642 3.70 .811 -.383 .096 .012 .193 B41 校長領導成員時能夠以身作則。 642 3.88 .812 -.433 .096 .046 .193 B42 校長能以民主的方式來領導成員。 642 3.82 .842 -.422 .096 -.020 .193 B43 校長能以權力分享的方式來領導成員。 642 3.66 .803 -.279 .096 .034 .193 B44 校長能以團隊合作的方式來領導成員。 642 3.80 .798 -.425 .096 .249 .193 B45 校長能在無形中運用權力以影響成員。 642 3.68 .801 -.406 .096 .349 .193 B46 學校重要事項的決定要經過共識的凝聚，過程相當慎重。 642 3.80 .798 -.439 .096 .266 .193 B47 學校經常透過委員會和會議，來形成重大的決策。 642 3.93 .751 -.425 .096 .261 .193 B48 學校重要事項的決定常需要藉助適當的時機。 642 3.83 .728 -.290 .096 -.057 .193 B49 校長能運用各種不同方式，尋找重大決策的時機點。 642 3.74 .788 -.359 .096 .116 .193 C1 對於周遭的人，我樂於伸出助人之手。 642 4.19 .551 .061 .096 -.134 .193 C2 我常主動提供寶貴個人經驗給其他有需要的同事。 642 4.01 .611 -.087 .096 -.031 .193 C3 當我面對工作時，總是抱持著做好每件事的心態。 642 4.14 .606 -.202 .096 .164 .193 C4 當我的班級要舉辦活動時，若有必要，我會先知會學校相關主管。 642 4.13 .671 -.439 .096 .445 .193 C5 當我有新的活動計畫要提出時，若與其他教師有關，會事先告知。 642 4.20 .627 -.294 .096 -.068 .193 C6 對於學校工作，我會以一百分的標準來期許自己。 642 3.72 .721 -.228 .096 .036 .193 C7 對於學校舉辦的教育活動，我會自我要求達到更高的標準。 642 3.78 .704 -.070 .096 -.303 .193 C8 我會為了讓學生有好的表現而投入心力，甚至犧牲個人時間。 642 4.00 .714 -.410 .096 .268 .193 C9 對於學校要求的活動計畫或資料，我會比原訂時間還要提早繳交。 642 3.60 .739 .062 .096 -.362 .193 C10 在學生輔導工作上，我會盡我所能導正學生。 642 4.15 .600 -.200 .096 .221 .193 C11 當發現同仁工作有困難，我會立即予以協助。 642 4.05 .602 -.062 .096 -.089 .193 C12 我個人工作結束後，我會協助其他同事完成其工作。 642 3.92 .658 -.084 .096 -.265 .193 C13 我會努力維護學校形象，並積極參與學校相關活動。 642 3.98 .670 -.263 .096 .050 .193 C14 對於學校教育活動計畫或配合活動，我會比原訂時間更早規劃。 642 3.75 .719 -.202 .096 -.134 .193 C15 即使犧牲個人時間，我仍會配合並投入學校所舉辦的各項活動。 642 3.84 .753 -.357 .096 .301 .193 C16 我樂於付出自己的時間，協助同事處理事務。 642 3.92 .645 -.202 .096 .123 .193 C17 面對工作時，我會要求自己在期限內完成任務。 642 4.11 .633 -.207 .096 -.105 .193 C18 當我辦理學校活動攸關同事們的權益，我會事先告知他們。 642 4.15 .599 -.070 .096 -.344 .193

除了整體社會氛圍的改變外，近年來教育界也呈現動盪不安的情 勢，自 1994 年的「四一○大遊行」後，我國教育改革進入蓬勃發展時 期，相關政策包括了建構式數學、九年一貫課程、多元入學方案、教科 書一綱多本、師資培育多元化與廣設高中大學等，乃至於 103 年即將全 面實施的「十二年國民基本教育」 ，諸多的改革措施雖然立意良善，卻由 於溝通窒礙與配套措施不足，使得學校成員面對這些外部的政策因素感 到心有餘而力不足，另一方面，在學校內部環境中，每日的行政庶務處 理或行政決定，又往往涉及行政倫理兩難的議題，因此，倘若缺乏適當 的指引來解決倫理議題，將會嚴重影響到學生與社會福祉，甚至危害到 本身之專業形象，在內外交加的壓力下，學校領導者的角色更顯重要，

124 第三部分：【教師組織公民行為量表】 填答說明：請針對下列敘述，圈選適當的選項。 1. 在輔導工作上，我會為了導正學生而全力以赴，甚至犧牲個人時間。--1 2 3 4 5 2. 我會為了讓學生有好的表現而全力以赴，甚至犧牲個人時間。--------1 2 3 4 5 3. 在教學上，我會思考改進教學的方法，並付諸實施。----------------1 2 3 4 5 4. 當我面對教育工作時，總是抱持著做好每件事的心態。--------------1 2 3 4 5 5. 教育環境不如以前，但是我仍然會儘量扮演好教師角色。------------1 2 3 4 5 6. 當我面對教育工作時，總是要求自己在規定的期限內完成任務。------1 2 3 4 5 7. 當我發現同仁工作有困難時，總是立即出手協助。------------------1 2 3 4 5 8. 我常在我個人工作結束時，仍協助其他同事完成工作。---------------1 2 3 4 5 9. 對於行政或教學工作，我總是以一百分的標準來期許自己。-----------1 2 3 4 5 10.對於學校舉辦的教育活動，我總是做的比一般要求更高。------------1 2 3 4 5 11.我對於學校教育活動計畫或配合活動，會比原定時間更早規劃。------1 2 3 4 5 12.當我辦理創新的班級活動時，我會取得學校主管同意後才實施。-------1 2 3 4 5 13.當我承辦學校行政事務時，若有創新的做法，我認為一定要告訴主管後才實施。

到你們很幸運。當然，也要感謝我的女朋友怡如，於我論文撰寫過程中給予 許多建議及經驗，寫作過程中疏於陪伴也能予以體諒，感恩無怨無悔的支持。 謹此，特此感謝於政大教政所求學過程中最重要的兩位貴人，秦夢群老 師及莊玉鈴助教。擔任秦老師助理期間，體會老師高標準的自我要求，用實 際作為讓我有所依循，您就像嚴父，感謝於我犯錯時不吝指正，並時時提醒 發揮自己長處，針砭改正我的短處，您的教誨我仍奉为圭臬。莊助教則像慈 母，指點我如何待人處事、應對進退，並不斷給予鼓勵、發揚我的優點，提 升信心勇敢嘗試，尤其在行政事務上，使我提早學會職場必備的技能，至今 備感受用。兩位一直以來的愛護與支持，造就現在的我，讓我對未來有堅持 下去的動力，恩情沒齒難忘。

壹、 對教育行政主管機關之建議 一、 持續辦理相關研習課程及說明會，宣導空間領導理念 根據本研究結果發現，臺北市國民小學空間領導及教師組織公民 行為表現均屬中高程度，意即臺北市國小校長應透過規劃、設計、運 用及檢核學校範圍內之室內外物質環境，包括校舍、校園、運動場及 附屬設施設備等，並將學校發展目標融入教師教學研究、學生學習及 社區參與等層面，藉以引領教育空間的永續發展及教育目標的有效達 成，進而使校園相關利害關係人感受到校園成為一個友善、舒適、美 觀並具有實質影響力的教學生活環境，進而誘發教師組織公民行為。

少子化趨勢對學校經營帶來極大的衝擊，加上實驗教育三法的通過與實施，皆 使教育走向自由市場機制，多數學校難以維持現有規模，減班級數、教師超額的問 題，使校園瀰漫不安的氣氛，不穩定的工作環境，影響教師對學校的認同及對教學 的投入，而教師的教學行為則直接影響學生的學習成就(Huitt, 2003)，學校的經營 與存廢充滿危機。一所有競爭力的學校，除了須有穩定的校務運作及優質的課程與 教學表現外，還必須建立學校特色與口碑、發展良好的社區公共關係與行銷招生策 略，才能在競逐激烈的教育環境中存續，而這種種都是校長職責「綜理校務」下的 工作與任務，校長的挑戰著實艱鉅。固然，教育是百年樹人、是涓涓細流的希望工 程，但在少子化浪潮下，校長在任期內須與時間賽跑，帶領學校團隊提早因應預做 轉變，此時校長卓越的領導更顯重要。

現透過有系統的方式來利用、轉化分布式領導，能有效的增加組織與 成員的能力。 而 Teaslev（2006）在《校長為一個策略家：以分布式領導來改 善 教 學 》（ Principals as Strategists: Distributed Leadership for Instructional Improvement）研究中，花了五個月的時間觀察二所位於 都市中的 K-8 學校。在觀察中發現，校長與教師透過組織結構與日常 例行公事，經由領導與實踐交互作用而相互影響。並指出在每所學校 中，領導的行為是分布在成員之間的；換言之，分布式領導之領導實 踐，是以一種既協調且合作之型式存在著，無論在正式或非正式的組 織中，均有分布式領導的模式產生。而校長正如同一位策略家，有效 運用分布式領導之理論，並採取策略性且協同合作的領導模式，努力 改善教育。Teaslev 認為，校長必須清楚的知道自身如何有系統的影 響學校中的領導活動，並能帶動與協調領導活動的產生。

Teachers who were older, senior, with master’s degrees, or concurrently with administrative duties showed higher perceptions of organizational citizenship behavior.. Significa[r]