第四章、 個案研究
第二節、 光碟機IC產業
4.2.7 上市前後的組織與文化
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4.2.7 上市前後的組織與文化 CD-ROM 空前成功後的公司組織狀況
由於 W 公司在 CD-ROM 空前的成功，1998 年吸引了當時比 W 公司大許多的 IC 設計公司，如 V 公司與 A 公司科技，加入 DVD-ROM 光碟機晶片競爭。單從 IC 硬 體設計的角度而言，數位 IC 的硬體並不困難，但要從系統的角度來看，軟體的 設計與 IC 硬體緊密結合極為複雜的系統運作技術是相當困難的，過去台灣 IC 設計公司的產品幾乎都是與硬體相關而已，很少有關系統運作軟硬結合的 IC 產 品。因此，台灣的 IC 設計公司，例如 A 公司、V 公司，過去所從事的是電腦的 晶片組大多並不需要太多的軟體配合，頂多需要提供驅動軟體，而且也通常提供 晶片(硬體)操作手冊給第三者開發其驅動軟體及其相關配合的軟體。因此面對 CD-ROM 如此軟硬體交互作用的系統，是台灣 IC 設計公司所未曾面對的。
再加上射頻電路的類比電路其整體的技術困難是台灣 IC 設計公司更是未曾 有的經驗，因此 A 公司與 V 公司在不經意的低估其困難下，其開發的進度一再的 延遲，而未能在 W 公司壯大之前加入競爭，使得 W 公司得以順利的壯大。
W 公司員工從 1997 年 5 月成立時的 39 位，在年中 VCD team 解散後，W 公司 研發的組織就全部投入光碟機領域，在 2001 年上市前是以晶片設計團隊為主，
以軟體為輔的組織，也就如下圖 4-2-6 的組織圖所示，研發一部以介面、IC 設 計為主，以 PC 軟體為輔的組織，研發二部是以 CD RW IC 設計為主、以軟體 SA 為輔的組織，同樣的研發三部是 DVD 晶片設計為主，SA 為輔的組織。但到 2001 年以後組織上分為 IC 設計及技術服務兩類，但在計畫執行時將其編組成 CDRW 團隊及 DVD-ROM 團隊來執行新產品的開發，在開發前期以 IC 設計人員居多，而 軟體設計人員較少，每年快速成長，到 2001 年下半年上市前的 190 位左右，股 本從創立時的 2 億成長到 20 億，其上市的承銷價為每股 278 元，到 2002 年 4 月股價達到歷史顛峰 783 元。W 公司在上市之後就必須從潛在水面下被迫浮出檯 面上，然而 W 公司依然保持一貫低調與保守的作風。當時組織除了行銷業務部是 由 E 君副總帶領，而財務部門是由總經理室管轄之外，都是由執行副總 C 君實際 帶領，並從上市的組織表可以發現有所謂的先進技術研發一部及先進技術研發二 部，其中先進技術研發一部是負責開發先進的光碟機技術，例如 DVD-RAM、DVDRW 及 PRML 的先進技術，而先進技術研發二部則是手機晶片開發的先遣部隊，其成 立於 2000 年，由總經理 B 君暫時代理，開始漫長與更艱難的手機晶片開發。
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圖 4-2-6 2000 年 W 公司組織架構
資料來源：W 公司 2000 年年報
表 4-2-2 W 公司各部門業務
資料來源：W 公司 2000 年年報
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到 2001 年之後，隨著客戶數及需求的增加，客戶的技術服務越來越重要，
因此就將 SA 人員獨立於 IC 設計團隊之外，因此組織轉變成了 DVD 晶片設計、CDRW 晶片設計，DVD SA 及 Combi SA，如下圖 4-2-7 其組織分為研發一、二、三、五 部，而研發六部是 DVD 播放機(陳君)，研發七部是手機(H 君)，此時 C 君依然統 轄了當時光碟機的所有業務，但 DVD 播放機的主管陳君及手機主管 H 君則由協理 升任為副總，脫離了 C 君的管轄。
圖 4-2-7 2001 年 W 公司組織架構
資料來源：W 公司 2001 年年報 W 公司的留人哲學，人才是內部成長動能
W 公司就像一掏金的火車駛向不知盡頭的終點站，每到了一站自然有人上車 也有人下車，只是上車的遠多於下車的。當員工覺得已經足夠時就會下車退休，
其中不乏高階經理人，例如當時 CD-ROM 伺服系統的 leader 吳君經理就在 CD-ROM 大賣後退休，就由當時資深工程師的現任總經理 D 君接任，而曾是 Decoder 的 leader 暨 DVD 播放機 leader 的副總陳君就在上市前退休，是真正的退休而非轉 戰其他公司。這種現象與台灣過去的成功公司不同，員工是退休而非跳槽或被挖 角，因此不會有技術擴散的問題，這使得台灣的後進者無法透過高薪挖角而加速 開發，而必須只能一步一腳印的嘗試錯誤緩慢的前進。在 DVD 播放機陳君離職之 後，陳君的職位是由總經理 B 君指定 D 君接任，但 D 君並沒有立刻答應因為他必 須尋求當時的資深副總 C 君的支持，因為 C 君才是當時公司最有影響力的人，而
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stock-option 制度之中獲得激勵，反而可能由於 stock-option 的認股損失而受 傷，所以當股價往下時，就不易吸引新員工加入及留住優秀的員工，這是員工分1998~2007營收及淨利 v.s 台灣員工人數
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0 500 1000 1500 2000
台灣員工人數
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W 公司的創新價值鏈模式
W 公司最初由 CD-ROM 的 Decoder 起步，之後再加上伺服控制系統的晶片及 射頻電路晶片，整合成 CD-ROM 的晶片組，如此一步一步地逐漸建立技術的障礙 防止新進者進入，更進一步提供更深更廣的技術服務，因此客戶得以加速產品的 開發及大量減少研發成本。這樣不僅增加既有客戶的競爭力，更藉此削弱客戶相 關的 R&D 能力，而讓客戶更需要你，而牢牢的綁住客戶，以提高 W 公司與競爭者 的競爭能力。另外亦可以降低客戶所在產業的進入門檻，使得下游產業的新競爭 者得以進入，W 公司得以引進全新的客戶群，改變整個下游客戶產業的生態。以 當時的產業環境而言，未曾有晶片供應商提供如此徹底的技術服務，甚至替代原 本客戶 R&D 的工作，改變了產業的價值鏈，不但使得客戶更有競爭力，更同時建 立晶片供應新的競爭維度—技術服務，進而改變產業的生態。
創新開發流程加快創新腳步
在 1999 年 10 倍 DVD-ROM 晶片組開發完成後，雖然往 DVD 播放機市場行銷，
但 DVD-ROM 晶片的改進依然持續在進行，它除了加快倍速外，更整合各種 DVD 規格，如 DVD-RW、DVD+RW 以及最困難的 DVD-RAM。這設計的先期研究是由先進 技術一部負責，因為早在 IC 設計大規模人力開始設計之前，設計中最困難的部 分早已完成演算法與架構的設計，因此當大規模的 IC 設計團隊及系統人員一開 始就可以有架構藍圖可依循，因此更加快計畫的進行，而不會遭遇不可預期的困 難而卡住，並且可放心的晉用新人參加新的計畫，而不會遭遇困難而延誤計畫的 時程，這是與以往開發流程很大不同的地方。往後在開發光碟機的任何先進計畫 都是依循同樣的模式，例如 DVD-dual、DVD-Super-Multi，以及藍光的 DVD 晶片 都是如此的順利的成功開發。
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有 Matsushita、Toshiba、Sony 及 Hitachi，而 CDRW 產品上的競爭者有 Ricoh、Sanyo 及 OAK。