第二章 、 文獻探討
第五節 、 高科技產品的訂價策略
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立 政 治 大 學
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Na tiona
l Ch engchi University
第五節、高科技產品的訂價策略
在 Michael E. McGrath 「 Product Strategy for High-Technology Companies」(2001)在其第 8 章「Product Pricing Strategy」提到「低成本的 優勢是提供價格策略競爭的基礎，如果沒有低成本的優勢採用價格競爭必然造成 利潤的減少。」，以低成本的優勢做為競爭的基礎正是 W 公司的寫照。文中提到 的訂價策略，有些亦常見於 SOC 晶片產業，包括(一)建立價格領導做為競爭的基 楚。這是 SOC 晶片的後進廠商最常採取的訂價策略，例如 S 公司在 DVD 播放機的 訂價策略，以及 W 公司的所有產品在一開始切入市場所採取的訂價策略。(二) 採取滲透價格增加市場大小。這在 SOC 產業並不常見，因為市場的大小主要是由 終端產品來決定的。(三) 採取 Experience-Curve 訂價排除進一步的競爭，它是 一先佔優勢的掠奪式價格。由於 SOC 晶片的生產是委外的，因此其效果較小而較 少見。（四）採 Price/Performance 競爭的訂價。這是當 SOC 晶片存在著不同價 值差異時，一般最常見的訂價的策略，例如 W 公司的手機晶片的訂價。（五）促 銷式折價以加速購買。這是當要出清 SOC 晶片庫存時常用的訂價的策略。（六）
調整價格以維持最有競爭力的價格。在高科技產品，它是一般採用的防禦的訂價 策略。這在 SOC 產業也是最常見的價格防禦策略，但是一般最有效的方式是搭配 晶片的改版以增加產品的價值或/且減少成本，降價並出清原有的產品而以新版 的晶片取代，以維持甚至增加利潤，例如 Intel 一向都是如此對待競爭者；例如 W 公司的低價市場受到競爭者 S2 公司通訊及 M 公司的威脅時，為了阻止競爭者 的壯大而大幅降價其相對之舊產品 W6225，而以更具競爭力的新產品 W6235 取 代。（七）以市場區隔定價。例如 W 公司不但將其手機晶片分成多等級的晶片，
以不同價格出售，而且同一款晶片以不同的價格出售給不同的客戶，以獲取最大 的利益。（八）採用 Skim 訂價以追求高利潤。這在 SOC 產業並不常見，因為其客 戶為下游的場商，非一般消費者。（九）以價值基礎的訂價方式，以追求高利潤。
這是在早期市場最有效的訂價策略。這也是新興的終端產品初期時，其 SOC 晶片 的領導廠商所採取的訂價策略，或者當無價格競爭的壓力時 SOC 廠商所採取訂價 方式。
由於 SOC 晶片的產品特性與一般的高科技產品有不一樣的地方，因此 SOC 本論文以行銷的角度，將 SOC 廠商的客戶視為某種程度的合作伙伴，而發展出一 系列 SOC 晶片的訂價理論與策略。
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有關的策略本質。其中的「資源說」就是「資源基礎觀點」學派，在 TEECE，「Dynamic Capabilities and Strategic Management」(1997)一文提到「其致力於辨認各 種維度企業具優勢的獨特的能力，以及探討其資產與能力如何的被開發、佈署與 的能力，其能力稱為『動態能耐(Dynamic Capabilities』。」。『動態能耐(Dynamic Capabilities』的意義主要區別於「靜態」的「資源」，
TEECE 強 調 「『 動 態 』 強 調 的 是 該 能 耐 能 夠 活 化 更 新 其 需 要 的 各 種 能 力 (competence)使之可以順應變動中的動態的經營環境，以及使之可以快速的創新 回應以面對即時的市場(time-to-market)、關鍵時刻(critical timing)、快速 變動的科技以及難以確定的未來的競爭與市場。」，「『能耐(Capability)』強調 而其競爭優勢會受其定位與路徑相依性(path dependencies)的影響。」，「所謂 的管理與組織流程，是指公司的做事的方法、例行的活動或例行的營運與學習的
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合，如何才能達到有效協調與整合是非常的重要，協調/整合是經理人透過流程 來扮演其協調/整合的角的色，因此流程相對於整個管理系統的合理性與一致性 是非常的重要。其認為激勵的制度必對是流程暨整個管理系統是互補協助而且一 致而不衝突的，才能驅動組織有效快速的運作，正如個案的 W 公司的員工分紅制 度驅動著組織與流程一致而有效的運作。(二)學習，包括個人與組織的學習，學 習是透過重複及實驗使任務的執行達到更好、更快的過程。它比整合更重要，尤 其是面對變動的環境，唯有透過學習才能快速的調整個人與組織流程以適應新的 環境。正如個案的 W 公司經常有董事長或高階經理人帶領的經理階層以上的員工 進行讀書會的報告討論；W 公司 CTC 的平台扮演者教育分享科技知識的平台；每 當面臨成長的困境或即將面臨組織大變動時，集合處長級或經理級以上的員工進 行會議專題的報告與討論。(三)組織重組配置與轉型，在快速變動的環境中，能 感到公司資產(包括人力資產)需要重組配置，因此其組織必需配合完成內部與外 部的轉型(Amit 及 Schoemaker,1993；Langlois,1994)。組織重組配置與轉型的 能力本身就是一項需要學習的組織技能，公司練習愈多則做起來就愈容易。一般 而言組織重組配置與轉型的成功很高，因此公司必須要能減少報酬率低的變動或 是能減少變動所帶來的成本。公司必需要檢視環境、評估市場與競爭者，並且比 對手快一步完成組織重組配置與轉型才能在變動的環境中持續保持優勢。正如個 案的 W 公司的組織半年一小變，二年一大變，以適應環的變動以及自身的成長。
「動態能耐」的研究需要企業內部的詳細活動的資料，而其資料取得不易，
因此目前大多是屬理論上的論證，少有實證的研究，因此本論文藉著個案企業與 其相關的產業歷史，做實證的相關研究。