第四章、 個案研究
第一節、 W公司發展策略
4.1.2 第一次組織大變革
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表 4-1-2 W 公司上市的組織的功能
(資料來源:W 公司公開說明書) 到 2002 年初時隨著 DVD 播放機的成功開發，並且在市場獲得空前成功之後，
DVD 播放機部門已經有上市的產品可以支撐其部門本身的運作，加上具有非常龐 大市場的手機部門員工人數快速的成長，因此就在 2002 年 12 月 W 公司改組成準 事業部的組織，到 2002 年底時的營業比重光儲存晶片組佔 60%，高階消費性數 位晶片(DVD 播放機)佔 40%。
4.1.2 第一次組織大變革 事業部組織的成立
2002 年 W 公司由於 DVD 播放機爆發性的成功使得 W 公司在營業額成長率是 至今最高的一年，全球的 Fabless 公司的排名從 2001 年的第九名躍升到 2002 年第五名，對 W 公司而言從 1995 年多媒體小組的創立到 2002 年就稱霸 DVD 播放 機晶片市場，能在極短的時間有如此高的成就，在外界看來這一切的功勞似乎是 董事長 A 君及總經理 B 君的高瞻遠矚及其卓越的領導力，但是實際上當時的執行 副總 C 君的百分百的執行力為 W 公司奠定成功根基。在此之前 A 君是身兼多家公 司的董事長，他僅是參與開會聽取結果報告，甚少參與實際的運作，而總經理 B 君知人善任，下放權力給執行副總，雖然很少參與生意上的決策，他專注負責財 務、人事的協調與獎勵制度的建立，也因此為 W 公司建立了吸引人才的平台，為 W 公司奠定成功不墜的人才動能。
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在 W 公司如此的成功之後，A 君注意的重心逐漸轉移到 W 公司上，在 2003 年中將 W 公司組織結構改造成事業部型態的組織，如下圖 4-1-3 分為光儲存事業 部、消費產品事業部以及無線通訊事業部，分別由事業部總經理 C 君、D 君及 H 君掌管，C 君更升任為執行副總，掌握當時六成以上營業額的光儲存事業部。
圖 4-1-3 2003 年 W 公司組織圖
資料來源：W 公司 2003 年報 行銷副總的淡泊名利，協助組織變革
在改造成事業部型態的組織之後，原本屬於公司層級的市場及銷售部門就分 散在各事業部，因此原本的市場暨銷售部門的副總 E 君將喪失主要的權力，由各 事業部門所轄下的市場行銷處負責各自的產品行銷與銷售。當時他認為光碟機產 業、DVD-Player 產業與手機產業是完全不同的市場，在行銷上毫無互相槓桿效 益(leverage)及綜效(synergy)的地方，同時認為行銷暨銷售與技術支援應在同 一部門，行銷策略才能被有效率的執行，而且技術支援也同時必須與研發緊密的 結合，因為高科技產品一開始的功能往往不夠完善，只是達到客戶可以接受的程 度，還必須靠著有效率的從客戶端回饋問題及其需求以改進系統的設計與功能，
更何況 W 公司是後進者更需要從先進的客戶端學習到 W 公司所不足之處，所以行 銷暨銷售、技術支援與研發三大部門都必須在同一事業部才能統一協調發揮戰 力，以應變外在環境的快速變化。在這個組織變革變局中，幸好原市場及銷售部 門的副總 E 君能真正放下個人的權位之利益而以公司長遠大局考量為重，在產業 組織變革中是相當少見的，他退居第二線盡力協助組織的轉型，盡所能的將經驗 傳承，在不久後組織的運作也成熟順利了，他就以身體健康為由離職而轉為顧 問，每星期固定一天回公司與董事長 A 君見面討論策略與佈局，事後資深同仁回 憶提到當時若沒有他如此高尚的情操，組織變革是不會成功的。
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事業部組織結構的優勢
在 2002 年時，W 公司已經佔據了 PC 光碟機過半的市場，而其 DVD 播放機事 業也具雛形，W 公司的手機晶片的團隊也已經蓄勢待發，所以當時 W 公司就開始 討論怎樣的組織架構適合 W 公司，最後就採取類似 U 公司原本的事業部架構。如 下圖 4-1-4 主要為三個事業部：光儲存產品事業部、高階消費性產品事業部、無 線通訊產品事業部以及管理部，管理部包含其他共同的 Function 部門，例如財 務、類比電路設計、電路輔助設計及製造等。這種組織架構與當時的 S 公司有很 大的不同，不一樣的是 W 公司所採用事業部各自有自己的研發部門與銷售部門，
而 S 公司的研發部門是支援各產品的研發。像 W 公司這樣的事業部組織結構的好 處是隨著自己產品的成長而組織跟著成長，不會產生小產品大組織或大產品小組 織情況，所以自然會達到最有效率的成長方式，而不用特意的規劃。在這種事業 部底下的研發單位，又獨立區分出兩個部分，一部分是晶片設計，另一部分是系 統開發暨服務部部門(SA)，所以系統開發暨服務部部門(SA)也會隨著產品銷售的 推廣與成長而跟著成長，這也是一種自然有效率的成長方式，與過去系統開發暨 服務部門隸屬於晶片設計部門有很大的不同。在這樣的成長下，最後系統開發暨 服務部門的員工數目遠遠大於晶片設計的員工數目，約四、五倍左右。這種人力 分配與過去傳統 IC 設計的組織主力在與 IC 設計有極大的不同，雖然這樣的組織 在事業拓展上有相當的優勢，在開發類似產品的時候也沒有問題，但是在開發全 新的產品上就難免會有一些溝通及人力分配的阻礙，因此在開發全新的產品就需 要採取不一樣的組織。例如藍光晶片組的開發時，W 公司將少數的 SA 人員納入 晶片設計人員的組織裡，以提供有效率的溝通與支援，而不會受到客戶的干擾，
這樣的一種組織方式是 W 公司一直奉行的組織結構。到 2003 年 1Q 時 W 公司的 組織就改成事業部組織，如下圖 4-1-5，描述圖內容主要部門及功能性組織，由 各部門自負盈虧。
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圖 4-1-4 2002 年 W 公司組織結構圖
資料來源: 2002 年 W 公司公開說明書
圖 4-1-5 2003 年事業部組織圖
(資料來源:W 公司公開財報)
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從公司的層級來看，除了三個事業之外，包括事業部共同所需的支援部門，
例如負責公司的財務及人力資源的管理部，支援各產品的類比電路的類比電路 處，負責委外的生產下單的製造工程處，負責公司的資訊處理及設計自動化的資 訊暨設計自動化部門，其中各事業部所得到的支援成本包括分紅成本，一般而言 應計算在各事業部門的支出，同時各事業部門內的開發專案也有它自行的專案成 本計算，以利成本的分析與管控，但由於一開始並沒有嚴格的執行，而導致 DTV 事業部門的無效益的過度膨脹之後才警覺要確實管控。
光儲存事業部門的組織中有三個處級單位，其中負責客戶服務開發就有兩 處，同樣的消費性產品事業部中的晶片開發及系統開發各有兩處，但系統開發處 的下轄二級單位比晶片開發處下轄二級單位還要多，可看出事業部門的組織是著 重在客戶的開發，當客戶數目增加、客戶開發計畫的需求增加或是客戶的技術服 務要求增加時，系統開發人員就自然越來越多。
數位消費性產品事業部主要的產品是 DVD 播放機(DVD Player)晶片，DVD 播 放機晶片所需的伺服係統的技術與人力則由光儲存部門派種子部隊支援，之後自 行發展，其組織發展過程與光儲存部門類似，隨著其成長系統人員越來越多。