第四章、 個案研究
第一節、 W公司發展策略
4.1.3 組織發展的策略
路(Analog circuit)及射頻電路(RF circuit)的設計人才，然而 DVD 播放機的晶 片的客戶主要在大陸，並且需要大量的工程技術的支援，設立據點就地服務是最
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技術創業者 C 君的逐漸淡出
W 公司的組織運作在 2003 年前實際是掌握在執行副總 C 君的手上，直到轉 變成事業部之後，董事長 A 君辭去了多家公司的董事長職位之後，積極介入公司 的營運方向及公司的高階管理。在這之前公司營運較為保守，除了在 2002 年 10 月投資外界的創業團隊成立曜 X 科技開發手機相機的 IC 及模組，而往外界開拓 新領域外，其餘的併購如美商 Tv 的合肥子公司是為了快速開拓 TV 影像開發的軟 體團隊；2003 年 6 月併購的 Crystel Medium 及 WirelessTch IC Inc.是為了開 拓人才的美國據點；2004 年 5 月併購印度的 Pixtol 是為手機通訊的人機介面的 軟體；2004 年併購 A 公司科技科技是為了消滅競爭者以維持光碟機產業的健康。
以上的併購都是些小型的併購，而且被併購的對象多是原本經營績效不佳的小公 司。當時 W 公司在管理上遭遇的最大問題是被併購的公司裏的白人員工都在合約 屆滿後相繼離職，使得原本想要延攬人才的立意大打折扣。
C 君在 2003 年 6 月，也就是組織轉成事業部型態之後六個月，他轉調到數 位電視開發小組留下光儲存事業部總經理的遺缺，是由當時高階數位消費事業部 總經理 D 君轉調遞補，而其職缺則由該部門的 sale & marketing 處長 V 君升任。
C 君在做事的風格上是追求卓越，而且較有主見，想掌握一切做決策，是較具工 程師性格，這一點與董事長 A 君相似但也難免有相衝突的時候。數位電視小組在 C 君帶領規畫下，其產品及團隊逐漸的完整，就在 2004 年 12 月 C 君以健康的理 由離職，留下來的遺缺就由來自 A 公司科技科技的 F 君接任，而 C 君則於 2005 年 1 月辭了董事席位，徹底的離開他所致力共同開創的 W 公司。
C 君的離開在 W 公司董事長 A 君及總經理 B 君心中早已是意料中的事，因此 早已經在尋找適合的人選接替他所留下的位置及專長，其中類比部門雖然暫由 W 君接手，但是總經理 B 君心中有更理想的人選，也就是當初與光儲存部門合作開 發的顧問 L 君，因為他在類比技術足與 C 君平起平坐，而且是一家類比設計顧問 公司的老闆，因此總經理 B 君則想盡辦法說服他加入 W 公司，最後在 2006 年 7 月加入 W 公司任副總經理管理類比與射頻電路部門；另外一個是 C 君遺留下來的 職缺則是非常急迫的 DTV 團隊領導人位置，就在 C 君離職前不久，A 公司科技的 前執行副總 F 君找了前 W 公司的行銷副總 E 君，表明他想要加入 W 公司帶領數位 電視的團隊，E 君早在 U 公司認 Graphic 團隊領導人時就曾想挖角他加入但不成 功，如今 F 君主動找他，他就將他介紹給總經理及董事長，雖然對他在 A 公司科 技的表現有些疑慮，但是他推諉其失敗，是他底下的處長犯錯造成的，因此 C 君對他不是很滿意，不過 F 君的說法似乎被 W 公司高層所接受，因此就在 2005 年初進入 W 公司以董事長特助的職位帶領數位電視的團隊，並於 2005 年 3 月成 立數位電視事業部，升任副總經理。
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開啟 A 君的 W 公司 2.0 時代
手機部門在 2003 年第一季成立事業部之後，業績的壓力便隨之而來，尤其 在 2003 年中就已經開發出第一顆手機晶片 WT6205，其只有 GSM 基本通訊功能的 手機晶片，2004 年進一步開發出 GPRS 的晶片外加 WAP 及 MP3 的功能。由於手機 部門的投資龐大，又一直未有任何業績，因此 2003 年中曾經有聲浪要將手機部 門獨立出去。手機部門的總機理 H 君面對在 2004 年底即將來到，手機的業績又 幾乎要掛零的強大壓力下，以及其帶團隊的風格當時不受董事長 A 君的認同，所 以如此大的壓力下，手機部門的總機理 H 君於 2004 年卸下了總經理的職務，而 由其原軟體部門的處長，來自 Conexant System 手機部門的 G 君接任。然而手機 部門的業績卻在其離職後半年後突然以驚人的速度快速成長，這是沒有人能料想 得到的。
在 C 君離開了 W 公司之後，董事長 A 君才算真正完全掌控了 W 公司，開啟他 要將 W 公司由 W 公司 1.0 蛻變成 W 公司 2.0 一系列的行動，之後 W 公司併購的腳 步較以往更加積極，在 2004 年 6 月在新加坡成立的子公司專注在射頻及類比的 IC 設計。C 君離開了 W 公司不久後，2005 年初 D 君升任為執行副總，隨後在同 年的 9 月升任為總經理，而原總經理 B 君則升為副董事長只負責新產品的尋找與 規劃，以及相關的投資事宜，雖然其其權責似乎變小了，但是其夢想是如何讓 W 公司能像 HP 或奇異可以百年永續的經營，從未在其心中消失，因此它自願放薪 資與紅利，而使得其在推動公司重大組織變革時往往能發揮無私公正的柔性力量 與董事長強烈的意志力量調合，以協助 W 公司順利進行重大的組織變革。
如 A 君在「 競爭力的 X 求」一書所說，一個 IC 設計公司的成功要件有三：
最上面的是策略，底下是由產品及人才所支撐的，因此正如同他所言，一個公司 的成長的來源是產品、產品、產品，公司最大資源就是人才、人才、人才。
當時在 2004 年 6 月併購 A 公司科技科技之後，W 公司請台大李教授協助 A 公司科技組織變革，他認為 A 公司科技欲反敗為勝，除了產品聚焦與組織瘦身之 外，還要將 W 公司中的成功基因帶到 A 公司科技科技，以改變 A 公司科技人的做 事心態與方法，因此就派了當時 W 公司的協理 P 君到 A 公司科技科技負責營運管 理，正如他所言的，從產品、人才及策略上著手改造 A 公司科技科技。