一、責任領導下的領導角色
責任領導的領導者必須扮演四種角色，即願景者（Visionary）、管理者
（Steward）、服務者（Servant）與公民者（Citizen）（ Maak ＆ Pless, 2006
；Stone, 2014）。
（一）願景者（Visionary）
責任領導重要的一部分便是想像所需未來，即要確認未來所要達成目標。組 織成員與組織需要有願景作為行事指引。因此，在責任領導中，領導者扮演著願 景者（Visionary）角色。藉由願景發展，引領組織成員與組織方向。
責任領導所發展願景與一般傳統領導願景發展有所不同。責任領導的領導 置於利害關係人網絡中，因此，該願景乃係植基於組織成功與社會網絡平衡。
亦即，願景的發展所強調的不再是單一的組織成功或社會福利。責任領導下的願 景必須著重組織成功與社會福利間的平衡（balanced）。兼顧組織成功與社會福 利，使其不因追求組織成功，進而傷害社會福利。因此，在發展願景時，必須兼 顧社會網絡，將利害關係人納入。如此，可以參酌利害關係人的建議，進而在追 求組織成功時，亦能兼顧社會性。Maak與Pless（2006）指出，領導者為促進願 景過程負責，而非出賣（selling）預定（pre-defined）的願景。願景必須是在與 利害關係人共同討論中發展而出。
領 導 者 在 身 為 願 景 者 的 角 色 中 ， 領 導 者 必 須 同 時 身 為 一 位 說 故 事 者
（storyteller）與賦予意義（meaning enabler）者。亦即，領導者必須藉由說故事 的方式，與成員溝通組織願景，並讓願景對於組織有其意義。如此，與利害關係 人所共同發展的願景，在願景意義化及領導者的溝通下，成員會願意共同致力於 組織的願景發展。簡言之，有意義的願景在領導者透過面對面（vis-a-vis）說故 事的方式，能有效傳達給組織成員，讓組織成員願意為組織發展戮力。
（二）管理者（Steward）
基於社會的複雜性、不確定性、改變與價值衝突，領導者必須用全面的視野 面對此項挑戰。領導者必須有能力處理利害關係人期望與道德兩難間的衝突。基 於此，領導者所需採行的策略便是成為價值與資源的管理者（Steward），維護 組織所信守的價值。因而，領導者成為是保護個人與專業健全的堡壘。質言之，
領導者必須成為管理者的角色，維護所信任的價值的管理工作（Stewardship）。
除價值的管理外，在責任領導中強調的乃是社會網絡，因此責任領導者必 須了解自己是社會、道德及環境價值與資源的管理者。領導者需了解自己所管理 的價值與資源乃包含社會價值、道德價值以及環境價值。因此，其價值管理非只 囿於組織價值，更需考量利害關係人社會價值。然除有聲的利害關係人外，領導 者需考量無聲（voiceless）利害關係人的利益，即環境與下一代（Maak & Pless, 2006）。環境與下一代不會發聲，因此，責任領導者需將其價值納入考量。
此外，由於社會的複雜性，領導者必須面對變動的社會，因此，管理工作的 社會特質為變動社會中的責任領導提供基礎。首先，該社會特質在改變中，提供 領導者協助，如評估哪類的改變是必需的。如此，變動社會下的管理工作便有所 適從。第二，管理工作的社會特質，在變動的社會網絡中協助領導者處理利害關 係人價值、需求與利益衝突。讓利害關係人的價值與組織成功能相互平衡。
質言之，責任領導的領導者，扮演價值與資源管理者（Steward）的角色，
維護並保存價值。在策略上必須整合多元背景的價值，協助利害關係人發展關係 特質，進而在多元價值與組織成功中有所平衡。如此，領導者才能維護並有效保 存價值。
（三）服務者（Servant）
Maak與Pless（2006）指出領導並不是與領導者本身有關，而是與他所 服務的部份有關。因此在責任領導中，領導者必須施行僕人式領導（Servant Leadership）。以服務的理念，重視精神層面，引導組織成長。
因此，在責任領導中，領導者所秉持的理念乃是「服務（Service）」。然 服務的對象不限於內部利害關係人，更包含其他的利害關係人。領導者需以關注
（attentiveness）與謙遜（humility）的態度，富含意願去關懷利害關係人的利益 與需求。因此，身為一位服務者（Servant），領導者重視的是整個社群或社會網 絡而非明星化的個人，故領導者的功績不明顯。
質言之，在責任領導中，領導者以服務的精神，引導組織發展。領導者著重 的是內外部利害關係人的兼顧，即社群的發展。因此，在責任領導中，領導者的 功績不顯著，顯著的是相關利害關係人或組織成員的發展成果。
（四）公民者（Citizen）
Maak與Pless（2006）指出調和組織成功發展與社會健康的方式乃在於公民 行為的推行。因此，在開放系統下，領導者必須兼顧組織發展與社會網絡。領導 者需成為一位公民者（Citizen）角色，將社會網絡健康納入組織發展中。
身為一位公民者，領導者不能將利害關係人視為「外人（alien）」而是將利
學校行政雙月刊 95 2015/01 37
專 論
害關係人是為「聯盟（alignment）」。領導者須將利害關係人整合進系統中，以 兼顧社會網絡健全發展。只是領導者不是一昧聽取利害關係人需求，而是將其需 求納入組織發展的考量。最終目的不是偏向利害關係人的利益或組織成功，而是
「平衡」兩者。如此，組織可以在社會健康的網絡下邁向成功。
質言之，責任領導領導者需要成為一位公民者（Citizen）。兼顧組織成功發 展與社會網絡健康。因此，領導者需將內外部利害關係人整合進系統中。參酌利 (Visionary)
1.與利害關係人共同發展願景 (Visionary)，與利害關係人共同發展願景後，接著需要扮演管理者角色(Steward)，
維護組織價值與社會價值。在策略上，則必須扮演服務者(Servant)與公民者角色 (Ctizen)，以僕人領導的方式，服務內外部利害關係人，並將組織發展納入社會網
圖2：責任領導角色圖
資料來源：修改自Stone (2014)
責任領導角色內涵可以表1示之：
由 圖2與表2可知，責任領導下，領導者的角色首先要成為一位願景者
（Visionar y），與利害關係人共同發展願景後，接著需要扮演管理者角色
（S t e w a r d），維護組織價值與社會價值。在策略上，則必須扮演服務者
（Servant）與公民者角色（Citizen），以僕人領導的方式，服務內外部利害關係 人，並將組織發展納入社會網絡中，使組織發展與社會網絡健康有所平衡。質言 之，無論扮演何種角色，責任領導中的領導者必須著重內外部利害關係人的需求 與價值。
二、責任領導實踐
責任領導的實踐須由領導者認知並肯認社會責任概念，知道其在責任領導中 的角色後進而發展合作願景、經營社會責任、追尋績效表現、溝通社會責任、賦 予成員權力、跨越組織邊界以及進行倫理行動（Philip, Derick＆Brad, 2010）。亦 即，領導者在責任領導實際實踐中有八項行動：
（一）認知責任角色
領導者首先要認知其責任角色。亦即該對誰負責。在責任領導中，領導者不 僅是對組織成功而負責。更甚者，需要對利害關係人負責。因此，領導者需要將 自己至於社會網絡中。在追求組織成功時，必須要與利害關係人的利益相平衡。
使其發展不戕害利害關係人利益。
因而，一位教育領導者需認知自身乃至於社會網絡中。於決策時必須考量教 職員、家長或社區民眾的利益。亦即，所要負責的是平衡學校成功與利害關係人 利益。讓兩者可以平衡發展。
（二）發展合作願景
領導者在認知其在責任領導中的角色，即平衡組織成功與利害關係人利益。
領導者必須發展合作願景。亦即，與利害關係人合作，以此為基礎，進而發展策 略及政策。然其合作願景並非完全聽從利害關係人，而是以平衡兩者利益的發展 下進行合作。
因而，教育領導者必須與利害關係人共同發展合作願景。藉由參與式領導，
知悉利害關係人觀點，進而促進學校發展。而其利害關係人不僅指家長或社區民 眾等外部關係者，其教師或行政人員等內部關係者亦包含在內。在與利害關係人 合作後，在平衡的基礎下，學校才能永續發展。
（三）經營社會責任
在與利害關係人發展合作願景後，領導者必須經營社會責任。所謂社會責
專 論
任是指其組織發展必須兼顧社會發展，不違背倫理道德。因此，領導者必須與利 害關係人建立良好關係，其所平衡的利益在於不戕害利害關係人或不違背社會規 範。簡言之，領導者需與利害關係人建立良好關係，進而在組織發展中，兼顧社 會發展。
因而，教育領導者於發展教育政策時，需經營社會責任。亦即，教育領導者 需與教師、家長及社區民眾等建立良好關係。進而在發展教育政策時，能考量此 些利害關係人觀點，使其政策能兼顧社會倫理規範。
（四）追尋績效表現
領導者在責任領導仍須追求績效表現。然績效表現必須以社會責任關係為基 礎發展。領導者在社會責任的基礎下，以「回饋（feeback）」的觀點追求績效責 任。組織的發展是一個不斷調整的過程，因此，藉由回饋的歷程，組織可以了解 哪些須要調整或修正，進而精進組織本身。最終組織得以永續發展。
因而，教育領導者必須在社會責任的基礎下，以回饋的觀點，追尋績效表 現。教育領導者的教育政策與社會環境息息相關，藉由家長、教師或社區民眾的 回饋，教育領導者可以知道教育政策的問題點，進而作調整。如此，教育才能真 正協助學生成長。
（五）溝通社會責任
領導者除認知本身置於社會網絡外，亦須讓組織成員了解，其組織不是獨立 個體，而是與社會的結合體。因此，領導者可以藉由三個方法，將其社會責任觀
領導者除認知本身置於社會網絡外，亦須讓組織成員了解，其組織不是獨立 個體，而是與社會的結合體。因此，領導者可以藉由三個方法，將其社會責任觀