培訓與領導

人才的探求則是服務業的一項重大挑戰。在特殊的人力資源管理實務 上，諸如員工參與、賦權與工作重設計，包括團隊基礎的生產系統、強化員 工訓練，已廣泛認為可用以改善組織績效【191】。這些見解導引出各行各業 人力資源管理方面的需求，而可歸納成三點關鍵：

一、發展多功能團隊

基於不能夠為了「預防意外」而支養冗員，公司應該確保能備份其 知識，這意味著重要程序需建立成合宜的文件，視情況需要，交叉訓練 (cross training)應是防範恐怖事件所該努力的環節【112】。在今日數位世 界中，通訊技術有長足的進步；但是我們忽略了人們之間的通聯仍是必 須的，更別提層層通報分析、討論以及結論了。因此，氣象預報員也許

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可以指出颱風的位置，然後打電話回辦公室傳遞資訊，但這通電話也許 是祕書接的，祕書必須下樓將訊息傳遞給監督人員，然後在通報當地緊 急救難組織及媒體前，先召開委員會議來討論颱風可能造成的危害；所 以在迷人的女主播於電視螢幕上向大眾宣佈預警資訊之前，勢必有諸多 層級活動必須進行。故而，透過員工發展、知識管理與智慧能力來強調 開創價值力重要性。面對愈來愈具威脅性處境的挑戰，將有助組織做好 面對生死一線間的準備。

此外，除了廠商本身的設施易受攻擊，其物料供應商、顧客、運輸 供應商與溝通管道均易受到攻擊，於是，確實記載各項設備與記錄，可 形成有效的損失報告、評估作業損失的衝擊，以及對傳遞持久性服務做 出需求(替代)的決策。

研究者已觀察到今日組織逐漸具有社會性本質，也就是管理者與員 工一起致力於工作時，會以團隊基礎的型式，而非在死板的體系架構中 各自為政【87】。基於變革與創新方案係由人所發展，組織中人力資源便 負起領導這方面的功能。在組織建立起技能互補的各式小組，透過匯聚 各式人才的團隊，以推廣更優異服務。藉由輔導計畫與這類團隊成員的 經驗影響力，他們可在組織間整合並散播出最佳實務，以導致綜效並達 到更高績效【73】。組織挑戰現狀的態度應幫助建立起持續改善的文化條 件，以讓員工產生安全的感受。

二、教育群眾

對抗恐怖主義的一種決定性文化要素是去改革回教世界的學制。極 端分子主要來自具有高度極端教導模式下的社會。必須強調教育才能鼓 勵並促進社會變革【39】。宗教學校往往是引起嚴重問題的源頭。恐怖 份子利用這些學校傳播神學和文明衝突的思想意識，其實卻違反了伊斯 蘭教的教義。他們並非在那兒傳教，而是灌輸政治︰一種憎恨的政治。

美國一向比其它國家的大學吸引更多的外籍學生，帶給美國豐富的 人才來源，並與國外建立重要的連結。如今這種成就正因美國採取保護 政策以免受恐怖份子進一步攻擊的措施而倍受威脅。

自從九一一事件後，為了對付生物恐怖主義的威脅，美國需要更多

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的研究與開發，而不該減緩投資於科學研究或阻止國外來的頂尖學者和 研究人員，於是白宮的科技政策，必須在「促進某些有價值的學術領域」

與「急需保衛的國家安全的外藉學生流動」這兩項議題間取得平衡

【276】。

在蓋達組織攻擊之後的三年，學術界正利用「後九一一」的世界性 議題【181】。大約二百所大專院校提供美國本土保安研究，就像幾十年 前湧現的國家安全計畫，以處理冷戰的問題。四年制的學術機構迅速跟 隨，聖地牙哥國家在祖國安全議題上，設置一個跨學科的碩士學位，從 護理、刑事審判和政治學領域來吸引學生。南加州大學正則在系統安全 保障領域提供一個線上碩士學位，學生檢查諸如怎麼保衛客機抵禦地對 空飛彈的問題。工程學校正為潛在的網路攻擊擴充課程。而喬治．華盛 頓大學的醫學學校現下要求它的學生選修緊急事件準備課【211】。這些 學科吸引了一些學生，因為他們有家人和朋友外派到伊拉克。但是很多 人看的是眼前的就業機會――不僅是政府部門(聯邦國土安全部雇用 183,000人)，也包含產業界。

身為教育工作者，筆者真誠希望世上所有國家互相鼓勵，以戰爭與 暴力受害者的角度來取得全球團結的平衡立場。

三、個人領導風範

有些人可能用九一一事件作為啟示，以在社群服務、電腦安全、改 進過的緊急回應系統、處理新式危機與不確定事物的創新商業策略等被 我們忽略或不在意的領域中，取得領導者角色【71】。

另外，也出現新的領導者可供追隨，政治領袖如紐約市長朱利安尼

（Rudolph W. Giuliani）及美國總統小布希（George W. Bush）；企業方面 可能是組織中的經營者及經理人。

就政治領袖而言，九一一事件發生之際，美國總統小布希正在佛羅 里達州訪問，白宮幕僚在事發的 48 小時間，除了致力保護總統，嗣後也 協助美國總統展現出便捷與效率的形象。小布希無論是情緒的掌握、災 後的慰問、尋求國會與反對黨的支持，與國際反恐聯盟等，都獲得好評。

儘管小布希日後因對伊拉克的用兵，致使長期性的聲望下挫。但就九一

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一事件後的立即應變處理，確實可圈可點【98】。

至於企業經營者的領導風範，可就美國威達信（Marsh & McLennan）

保險顧問公司為例。該公司有三百多名員工在九一一事件中喪生，公司 董事長寫了一封親筆信給員工、眷屬、客戶以及股東，信中傳達了五項 重點：第一，表達公司的悲痛哀傷；第二，報告在事件中公司人員及財 物損失情形；第三，公司對該事件的善後措施，例如，家屬可以尋求哪 些協助；第四，確認公司的營運情形，例如，哪些部門受到事件波及，

對公司的影響為何，以及公司所採取的補強行動；第五，公司對未來的 展望，例如，公司預期當季及今年的營收情形。這封信符合了企業顧問 Barton Goldsmith 在接受《訓練與發展》（Training and Development）雜 誌訪問時所分析的危機管理技巧【111】。Goldsmith 指出，危機之後，公 司的公開信必須詳細說明各方所需知道的各類訊息，表現出公司掌控全 局的能力，以及對未來已有具體的規劃，方能鎮定人心，減少事件的負 面影響。

此外，根據美國商業週刊報導，優比速（UPS）公司在這次的事件 中，也因為企業管理文化及擁有科技領先等優勢，搶先競爭對手，在事 件發生後立刻順利恢復運作【100】。該公司曼哈頓地區的負責人，在事 件發生後趕至紐約總部，以郵務車上配備的電子顯示板，設法連絡所有 在外員工。三小時後，該公司便已確定沒有人員傷亡，只有四輛郵務車 在大樓墜毀時遭到波及。在確認公司的損傷不大後，他將順利運送郵件 列為第一要務。由於空中及陸地的交通都受到影響，他召集了全區四千 名員工，將所有包裹依輕重緩急分類，排定運送順序。當天優比速便送 出了與醫療用品相關的兩百份特急件。該區之所以有高效率的行動，得 力於優比速的分管理制度，讓區域主管能夠迅速獨立做出重大決定，這 在面對危機時顯得更為重要，因為許多突發狀況都是屬於地區性的。

根據前面兩個情境分析的敘說探究，本研究發展出一套領導災後重 建組織結構的因果迴路圖（如圖 6.4）。基本上，該圖分為兩個層面，組 織層面的左迴圈與個人層面的中間迴圈。組織層面顧名思義是在描述組 織的相關現象，當災難危機降臨，組織中的開放式溝通就會遭到衝擊，

導致資深管理階層很難掌控組織現況，也就難以發展出能夠獲得正面效 益的適當行動，員工的安全感也會大受打擊，最後終將使災難持續發生。

103 恐怖事件衝擊 實務績效

員工安全感

領導階層的 果敢行動

領導角色

政府支援

和平理念 的教育 +

-+

+

人力資源 緊急規劃 +

-+

跨國文化管理

志工需求 + +

+

延長工時 +

+ 發展多功能

團隊

+ +

圖 6.4 善後措施在人力支援、培育暨領導方面的因果迴路 資料來源：本研究

在個人層面上，中間迴圈顯示，當恐怖災難發生時，會讓承擔風險 的恐懼感升高，一旦呈現群龍無首的狀況，代表鮮有人願意出面承擔事 情，同仁間的安全感自然降低，組織依然持續面臨災難處境。事實上，

這兩個迴路在災難事件的變項上是相互影響的，亦即個人行動與組織績 效兩者間息息相關、無法脫鈎。於是，若要為這種困境解套，則需扭轉 組織防恐抗災的變項，它們分別是「領導階層的果敢行動」以及「組織 變得更好的信念」，雖然彼此間並不直接相關，但組織成員若充份意識到 這兩個因素發揮良性的驅動力，就有機會改善困境。換言之，一旦讓組 織成員認為領導者有著較佳的行動表現，必能提振組織成員間的士氣；

同樣的，假如大家相信組織真的存具改善的希望，資深領導者的行動也 將會更上層樓。

至於一般人則可能覺得後九一一世界太過混亂與危險，最佳的作為 就是靜觀其變。「靜觀其變」並不意味著必須逃離城市移居到鄉間的農 莊，它指的是除了在有潛在危險的情況下低調些，也可避開諸如擁擠的 購物中心或體育運動事件等潛在的危險情況。

針對人員培訓與領導風範等發展善後處理能力的因果迴饋環路，其間各 因子關係之驗證，整理如表 6.4。