系統觀點下的危機管理

Booth【43】以策略管理的觀點來剖析危機管理，並認為從事組織的危機 管理，除了要具備一套完整可行的危機管理計畫外，管理者還應從組織環境、

制度、文化、行為等層面著手組織設計工作，從基本面來杜絕組織危機的發 生。

由於危機彷彿是「活」的、也是「動」的，亦即一種具備動態性質的過 程，是否只須對危機被動因應（react）即已足夠？還是需要仰賴決策者主動 出擊（proactive）？這樣的問題指出了危機管理階段作為的重點。Charles與 Kim在其所著《Crsis Management: A Casebook》（危機管理的個案）一書中，

主張危機管理應包含了疏緩、準備、反應、復原四個階段循環，以適用於實 際執行救災的評估與處理：

一、事件爆發前的疏緩階段：危害的評估與組織必須採取步驟，以消除或減 輕災害的可能性。

二、事件爆發前的準備階段：以規劃的形式，來發展組織對危機的回應能力。

三、事件爆發中的回應階段：除了對危害做出立即反應，減少第二次危機發 生的可能性外，還需落實橫向間的服務、協調與非預期事件的處理。

四、事件爆發後的復原階段：包括短期的修護與長期的復原活動。

綜上可知，危機管理是「任何預防、消弭危機、避免後遺症，以確保當 事人最大利益的作為」。

針對危機管理，有個實例就是紐約捷運車務段長在九一一事件中引人注 目地表現。當第一架飛機撞擊世貿中心後不久，車務段長Richie Moran在稀少 且不完全的資訊下，準確直覺到那是個構成威脅的事件，於是瞬間做出決定，

令駛往世貿中心的列車改向，這項防禦性決策挽救了數以千計、原本很可能 身陷危險的乘客性命。此個案所產生的快速決策過程間，適必遭逢恐慌、焦 慮、激動、利益衝突等典型情緒展現。引爆全球管理創新風潮並曾在1990年 代早期發起「企業流程再造」(business process reengineering)運動的管理學者 麥可．韓默(Michael Hammer)，在其大作《議題致勝》(The Agenda)一書中即 主張，第一線職員對於表達他們所擔心以及警覺的事時通常感到沮喪。因此，

為了使組織及系統更加富有彈性，我們必須讓第一線職員在不需擔心他們會

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被批評成杞人憂天的前提之下，讓其有快速及容易的管道表達他們所警覺的 事情。

在破壞性威脅發生前，建立早期預警系統，以便了解威脅的行為模式，

是很重要的。但是，若組織反應不夠快速，那麼這些步驟都沒有用。有些威 脅將涉及以分甚至以秒為測量單位的早期預警及反應時間，眾所週知，在九 一一事件前，機場安全問題並未被美國政府視為高度優先的議題。美國軍方 在九一一事件裡學到這個教訓：雖然飛航運輸管制員推論四架飛機已被劫 持，美國空軍仍無法緊急起飛戰機，趕到現場時恐怖份子已擊中世貿中心與 五角大廈。

就決策立場的概念來看，一項危機可能令組織的體制遭到危險，而需致 力於倖免於難的功夫；然而，危機也能以正面的立場來闡述――它是變革與 成長的契機，引導組織邁向強化之途【109】。因此，一項危機可視為一項決 策機會，儘管它有傷害的潛力，但如果管理得宜，仍能導致建設性的成長。

故而Steven Fink【89】認為，危機發生於一段不穩定的時間及不穩定的狀況，

迫切需要當機立斷，一旦做出決定，狀況若非持續惡化，則為否極泰來，通 常兩者機率各佔一半；這回呼應了我們常講的「危機就是轉機」的說法。

Pearson與Clair【185】認為危機管理是以一種系統的方式，嘗試藉由組 織成員與其利害相關者，以避免危機或有效地處理已發生的危機。這說明了 危機管理是一種態態性的規劃管理過程，即「系統理論」所強調的投入、轉 換、輸出、回饋的動態過程觀念，其目的是避免組織的危險與不確定之傷害，

使組織更加能夠掌握自己之命運。此外，以階段來區分危機管理作為，能使 管理者於平日熟悉各危機階段的情境，切入問題的重心，採取不同的管理措 施及因應作為，達到事半功倍的效果；惟若僅將危機作靜態的階段劃分，雖 有助於對問題重心的探究，但很可能因而將焦點聚集在單一的階段上，而難 以呈現背後的真象。所以，把「系統思考」的途徑導入整體危機管理各環節 中，當能探究組織與環境之間、各種危機因素之間、各危機階段之間的因果 互動關係，產出有效危機管理的觀點，甚至在危機尚未發生之前，透過先期 危機管理以消弭禍患於無形。

危機是一段不確定的組合，不僅時間難以捉摸，經常更是狀況、地點與 危機出現方式的不確定；唯一可確定的是危機絕對不是突然的偶發事件。如

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何感受危機將要發生，以系統思考的層面而言，對組織帶來困擾、帶來問題 的個別事件，可能就是一個危機的因素。在組織所身處或內在的系統中，常 有著許多危機因素四處散射游動，這些看似處於均衡狀態的諸多危機因素，

若經過相互碰撞或加乘效果，將會造成系統的能量上升，超乎系統的忍受程 度而爆發危機，危及組織的安全；不過系統最終仍會在能量施放後，逐漸趨 近平衡狀態，只是組織能否安然度過這一個衝突爆炸的時期，才是最重要且 必需關注的議題。

危機的系統結構層面觀點，乃指在系統結構中每一件事情、每一個危機 因素都環環相扣，其整體的變化型態都隱含著內在的危機原因與相互關係的 危機假設。例如：吾人都耳熟能詳的成語「馬路如虎口」，即說明著再好的 道路設計、交通號誌與交通規則，都隱含著交通事故的危機，只是尚未發生 而已；當人們開車上路或走在路上，再怎麼保養機件、小心注意，就算不去 撞別人，不代表別人就不會來碰撞，所謂「飛來橫禍」即是一種相互人為關 係的危機假設。既然危機不可避，我們更不能坐以待斃，就應運用「系統思 考」的途徑，重新檢視週遭狀況，與相互間的因果關係，以力圖掌控危機。

一般而言，政府單位與企業組織處理危機事宜，傾向於對「反應」

（reactive）而不是「預應」（proactive）評估。系統思考現行作業程序、應 變演練，擬定恐怖事件的問題列舉與因應對策，最重要在於避免單向「對應 式」的問題解，俾免使危機走入無法轉圜的死胡同。僅靠加強系統對危機忍 受程度或是策擬對應式解決恐怖危機的方法，仍無法做到先期地消弭危機，

因而除了瞭解危機因素可能的碰撞、加乘所產生的破壞度，以強化系統整體 的防範作為之外，若能在事發之前即將各個危機因素外顯的行為變化予以整 合分析，發覺整體危機所表徵的情境、趨勢，再藉由情境的感知以警覺危機 的醞釀，進而瞭解即將遭逢的危機型態、可能發生的時間、地點等因素趨勢

【107】。這種以整體客觀趨勢為經、主觀情境感知為緯的系統思考方式，就 是行為變化型態層次的觀點。因此，若組織在平時即針對可能會發生的危機 預做防範與準備，例如現行作業程序（SOP）的編撰、危機管理計畫策訂、

危機應變作為的演練等，均可加強整體系統對危機忍受的程度，減少危機發 生。

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