情境分析

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能」，以及在所屬的專業領域實務中，理解到如何呈現自我的「立論源」，

以及探索自己的「自辯術」，讓研究者更能知道自己如何去「敘說」自己的 哲思，以獲取在觀察事件後的所該得到的實踐性知識【58】。如此，並不是 為了要找到絕對的真理、找到一個真實的版本，或是要指正過去發生之恐怖 活動和反恐措施、指正關於如何建構出這些敘述的方式。這麼做的用意其實 在於，以一個新的研究議程為脈絡，來暸解恐怖主義對管理衝擊的情境。在 如此的探究闡釋中，本研究意圖對於防恐技術的改變與革新，建構出一種敘 說式的瞭解。

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討論，期能對涵蓋廣闊的各層面做一全面的考量。

換言之，「情境分析」是在面對問題或挑戰時，試圖有效分析問題癥結或 原因，釐清對變遷趨勢和環境影響的主要力量和關鍵，並對未來可能的改變 或衝擊，特別是可能的威脅(threats)和機會(opportunities)作分析。通常在「情 境」解析上，大致有兩個部份，一是過去到現在(current scenario)，一是現在 到未來(future scenario)。很適合用於本研究針對「科技進步助長恐怖主義」

以致於「恐怖事件助長技術進一步發展」的時序情境演變做深入剖析。

情境分析技術在國外研究團體（如史丹福大學）已大量使用，他們會先 做好情境分析的藍圖，再交由各單位去執行。Schwartz【225】指出，最早成 功運用情境法的企業是殼牌（Shell）公司，其妥善運用史丹福研究院（Stanford Research Institute; SRI）所提出的情境分析法六大實作步驟，使得產業競爭者 仍在以當時環境為基礎進行營運規劃時，該公司早已跳脫環境框架，以洞燭 機先的先見之明，準確預測全球的石油需求，並提早預知運油船業和歐洲石 化工業會有產能過剩的問題產生，進而使得殼牌公司能預知未來，並於如此 競爭的環境中立於不敗之地。

此外，Linneman 和 Klein【162】指出，在 1980 年代中期，不論美國或 歐洲地區，有半數以上的大企業是以情境分析法從事長程的策略規劃。而 Ringland【202】亦舉出不少成功運用情境分析法的例證。例如：太平洋瓦斯 及電力（Pccific Gas & Elecric）公司預測到加州地震而事先因應、殼牌公司 預測到蘇聯的瓦解致使天然氣漲價等【61】。

雖然情境分析是一種形而上的科學，然而產業上的用途更為重要。例如，

若要了解該產業在未來各企業上的競爭態勢，可用情境分析的方法去發展。

也可以應用在產業的可行性分析，諸如產品未來上市之後，價格將如何發展、

其衍生產品如何產生等；亦可利用本法來衍生該產品未來的發展路線或進步 過程，也就是所謂產品擴散的技術；或者也可以應用來做產業環境分析，例 如，預測電子業產業環境的發展方向。此見解呼應了本研究以情境分析作為 恐怖主義影響產業發展議題的價值。

3.4.2 情境分析與一般預測方法的區別

前已提及，組織為了達到特定目標，會就目前所能掌握的科技資訊，嘗

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試推估未來可能達到的狀況，以進行科技預測（technology forecast）。所謂科 技預測，是對科技創新、科技改良及可能的科技發明所做的描述（Martino, 1975），就有效用的機器設備、生產製程或技術能力，對其未來的績效水準所 進行的合理預測（余序江等人，1998）。所謂未來的績效水準，例如，對反恐 技術未來的發展分析。欲了解未來反恐政策或技術的績效，也可應用此科技 預測的方式來進行，故這也是科技預測的廣義範圍。

情境分析法，並非從事「落點」的預測，不同於理工方面所做的科學預 測，如未來是落在 35 單位，或在±3%的信賴區間等，這是我們一般的直覺觀 點；而本法所強調的情境分析是數個對未來備選方案的描繪，這是一種敘說，

所以基本上，情境分析法是一種質性的分析，透過事件的回顧，前瞻未來應 付諸怎樣的行為，以確保事情不會再像過去那麼糟（如圖 3.6 所繪示），亦即 針對未來若干個顯著性結構差異的論點，使其結論具高度管理意涵。

圖 3.6 以回顧與前瞻對事件參與者從事情境分析 資料來源：【115】

要言之，情境分析是描述未來可能情況的一個故事劇本。另根據資訊承 載量的原則，超過五個以上的情境是較不合乎實際的，通常嘗試使用二到四 個情境，來共同涵括未來世界的可能發展動向，而稱之為不確定包絡曲線

（uncertain envelope curve）。本研究大抵亦遵循這樣的原則，在同一類事件挑 選二、三項情境分析，以方便敘說探究上的實際需要。

總之，情境分析是用來了解某一件事情未來發展的途徑，故將其定義為 一種「發展」，應比定義為「預測」更貼切；也就是說，情境分析法如果稱為 情境發展法，可能會比情境預測更容易為讀者（潛在的管理者）所了解【6】。

因為它說明了某一可能事件的發生，以及其前因與後果，不只是預測及預言，

回顧歷史：

情境現況所呈現 的組織性結構 與控制系統

展望未來：

企業觀點所期許 的新式組織性結 構與控制系統 事件參與者

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而是去探索未來可能出現的各種情境，其焦點應在充分顯現其不確定性

【221】。