尋找與設定求職者

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第三節 尋找與設定求職者

組織如何界定求職者是人力資源招募階段中重要的問題（Heneman III, Judge &

Kammeyer-Mueller, 2012）。尋找和設定求職者為組織完成招募準備後進行招募來源

（recruitment source）選擇和確認的階段，是過去相關文獻多討論到的面向（Breaugh, 1981; Breaugh & Mann, 1984; Kirnan, Farley & Genisinger, 1989; Taylor & Schmidt, 1983;

Warbel & Landau, 1996），多探討不同招募來源之求職者與績效產出的關係。針對招募 來源的界定，部分研究者認為招募來源和招募方法並沒有明確的區別（Barber, 1998;

Maitland, 1991），作者認為儘管兩者都是組織採取的行動，但之間有其不同的意涵。

招募來源是組織對合適求職者之性質和範圍的預期，而招募方法則是組織透過相 關活動或訊息，從招募來源中吸引有興趣的求職者，確保組織與招募來源能有效接觸，

能從招募來源中獲得合適的求職者，遂兩者有性質和階段上的差異。設定招募來源毋 須受限於招募方法的框架，而應延續前述章節的討論，以工作描述為基礎，檢視工作 職缺需要求職者具備哪些特質和條件，進而決定招募的來源。招募來源設定有著組織 對於透過此來源獲得合適求職者的假定，直接呈現組織所設定的求職者特質，此段落 先僅討論招募來源，招募方法另呈現於後續篇幅。

壹、選擇招募來源的原則與流程

Tracy（2001）認為招募來源應盡可能地擴大，儘管此說法符合多數組織對求職者 人數的期待，但是考量組織本身和內外環境等因素，此原則的單純產出對組織來說未 必是最佳結果。組織對招募來源的規劃和設定，需要參酌相關條件，才能有效發揮其 功能。Maitland（1991）提到不管何種招募來源的選擇，須符合三項原則，分別是：1.

此來源可以找到合適的人選、2. 此來源可以得到適當的求職人數和 3. 此種來源的設 定可以控制在合理的成本當中。Gatewood 等人（2008）針對組織招募來源的選擇也提 出 1. 使用的成本、2. 傳遞給求職者的訊息數量和 3. 求職人數的可預測性等三項考量 原則，上述研究者們提到考量招募來源的內容，可呼應前面提及的招募業務目標內容

（吳瓊恩等人，2006）。Billsberry（1996）透過市場化的概念詮釋人才招募來源設定的 流程，分為界定招募來源、瞭解招募來源和決定招募來源等三個階段，列點說明於下。

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一、界定招募來源

組織界定人力市場的部分做為招募來源，且此階段包含多個招募來源。此種界定 有著組織認定招募來源所涵蓋之群體是有潛力之求職者的意涵，遂有與這些群體接觸 的意願。未進行選拔之前，組織在此階段以組織的角度設定招募來源，主觀地認定哪 些招募來源所帶來的求職者是符合選拔條件和組織需求。在此階段，依組織需求、大 小、特性或其他條件等考量而可以有多個招募來源的設定和接觸，基本上完全依組織 的考量而決定。從另一個角度來看，延續上述假定的脈絡來看，招募來源的設定或許 能使選拔階段能有效率地進行，減少後續流程的支出成本。

二、瞭解招募來源

界定招募來源後，便需進一步瞭解招募來源的情況。組織需發展出聯繫和回應招 募來源的計畫，決定招募來源的大小，確保範圍的設定能夠使組織接觸到適當人數的 求職者。透過對招募來源的瞭解，意謂著對可能的求職者有進一步的瞭解，也能確認 業務支出成本的多寡。

三、決定招募來源

在此階段之前，組織能有多個招募來源的界定，並非所有招募來源都有接觸和使 用的必要，但也不代表只能有單一招募來源的設定。重點不在於招募來源的個數，而 在於適當人數且合適求職者的獲得，完全取決於組織的考量。上述三個階段與 Barber

（1998）和 Kleiman（2000）所主張之「界定標的人口」有相同意涵。

上述的研究者不管只單就招募來源選擇原則進行說明，抑或從整個招募來源設定 的流程來討論，討論的內容仍有其交集之處，而這些考量原則也可提高至整個招募階 段來檢視。首先是關於成本的考量，選擇和設定招募來源屬於人事成本的一部分，不 合適的招募來源會影響組織用人時程，自然須謹慎考量不同來源的成本與效益。其次 是關於求職者人數的基本要求，招募來源要能夠獲得適量的求職者，且應在組織可預 期的範圍當中，過多或難以控制的求職者數量對組織來說可能是個負擔，使組織需要 去面對時間急迫、成本超支或人選有限的情況（Barber, 1998; Dale, 2006; McKenna &

Beech, 1995）。

傳遞適當訊息給求職者是設定招募來源後的步驟，不同招募來源使用不同的招募 方法，確保有足夠的管道並能傳遞適當訊息給求職者，使其對組織和工作相關內容有 一定程度的瞭解。最後，找到合適的人才是整個招募階段，甚至是人力資源管理最重

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要的目標，遂在選擇招募來源時，自然須將此目標列入考量。不過在此階段未有結果 產出而加以驗證，僅能做招募來源的預期，實際結果有待後續選拔措施的運作。

貳、設定招募來源

招募來源設定有層次上的考量，尋找求職者時便先面臨到採用內部招募或外部招 募的抉擇，進而設定不同群體做為招募來源。不管是選擇組織內部陞遷抑或是向外徵 求人才各有其優點，內部招募的方式通常較快速且便宜，也較為值得信賴，而選擇向 外 徵 求 人 才 的 方 式 則 是 組 織 內 部 沒 有 合 適 擔 任 此 工 作 的 人 ， 需 要 有 新 成 員 加 入

（Maitland, 1991）。延續 Maitland 的說法，Caruth 等人（2009）認為有五種情況下可選 擇外部招募，分別是：1. 新工作的設定、2. 工作職缺屬於初任的層級、3. 現有成員 不具備擔任此工作的技術或能力、4. 組織需有新想法或概念的引進和 5. 新設備的運 作等情況。對組織來說，尋找求職者以內部成員能勝任為最佳情況，但如果沒有合適 人選，向外求才是必然的選擇。

持平而論，當組織面臨到成員退休或遷調其他機關等因素而出現人力需求的情況 時，組織選擇向外徵求人才是必然的因應方式。向外求才的議題上，Barber（1998）

認為應依不同工作層級決定招募來源的範圍，較低層級的工作，設定小範圍的人力市 場便能招募到足夠人數，成本自然也較低；相對地較高層級的工作，則需在招募範圍 上擴大，才有找到合適人才的可能，成本負擔自然也相對較高。不管採取內陞或外補 的方式，重點在於組織需有能力主張招募來源所具備之優點和特質符合或接近所需人 才 的條 件 和資格 ， 並能 說 明 每次招 募 所設定 之 來源為 必要性 的選 擇（Institute of Leadership & Management, 2007）。

延續上述的討論，作者認為組織選擇招募來源時仍須以工作職缺為出發點，進而 設定工作條件和所需資格，初步評估何種招募來源可獲得兼具素質和數量的人才。組 織用人階段有著求職者和組織雙向持續互動的意涵，而招募來源為組織依自身情況和 工作要求主觀地決定欲招募的目標群體，此設定表達出組織對這些招募來源的信任，

認為招募來源下所涵蓋之群體能基本地滿足工作條件和組織需求。

招募來源是組織主觀認定的面向，組織只能預期招募來源所涵蓋的群體符合基本 需求，然而是否適合擔任此工作，以及在未來工作上要有良好的表現，需要選拔技術 和評估方法的完善，以及後續人力資源管理階段的配合。儘管設定招募來源並未立即

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呈現顯著的效果，但就人力資源管理各階段的緊密關聯性、避免浪費投入成本和增加 後續選拔階段的效益等理由來看，招募來源對於進行後續招募措施扮演著重要角色，

應加以關注。