第二章 人力資源的招募管理
第五節 招募管理中的其他重要因素
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過這些訊息來評估自身擔任工作的合適性。為確保招募訊息能有效發揮，組織應盡可 能在訊息內容中完整地呈現工作和組織的實際面貌，並掌握訊息詮釋的主導權。Barber
（1998）曾提及訊息數量多寡與求職者應徵意願有正向關係，但大量的訊息當中應呈現 多樣性質，使求職者能夠透過不同種類之訊息所呈現的不同面向進行自身評估，避免 對工作有不切實際的期望（余韶誠，2012）。組織或許會擔心求職者未進行自身評估便 參與應徵的過程，但此情況並非組織所能控制的範圍，需藉由後續選拔機制予以處理。
組織從需求面的角度設定訊息內容，並依訊息內容設定選拔評估的面向，延續應用於 後續選拔階段中，做為評估求職者的參考，避免不合適的求職者獲得錄取資格。
第五節 招募管理中的其他重要因素
本研究前面篇幅從階段面檢視招募管理的過程，兼而討論每個階段應注意的步驟 和措施，然而在整個過程中有其他影響招募運作的重要變項，這些因素除了影響招募 業務的進行，也會影響後續的招募結果。Rynes（1991）提到早期招募研究將招募者、
招募來源和行政流程視為重要的獨立變項，影響招募者吸引能力、工作與組織吸引能 力和工作追求及選擇的企圖，進而影響成員的績效、承諾、滿足感和留任情況。Rynes 並在同篇文章中預先提出包含招募脈絡、招募活動與決策、招募過程和招募結果等四 個面向的未來招募研究模型，而 Rynes 和 Cable（2003）在十年過後以此模型討論招募 研究的過去與未來。
此模型認為招募脈絡和招募活動與決策會影響後續的過程和結果，與本研究有密 切關係的是招募脈絡和招募活動與決策兩個部分，招募脈絡中包含著外部環境、組織 特性和制度性規範等項目，而招募活動與決策包含招募人員、招募來源、職缺特性、
選拔標準和行政流程等項目。Ployhart（2006）提出的變項可區分為組織和求職者兩大 種類，組織面中的工作與組織特性和招募者特性，以及求職者對招募流程的感覺、主 觀的合適性、主觀的選擇和僱用的期待等這些因素都可能影響工作與組織的吸引力，
以及求職者的求職企圖、接受工作的意圖和選擇。
過去招募研究多試圖尋找並解讀影響招募結果的重要變項，從過去回顧招募研究 的文獻可見一斑（Rynes, 1991; Rynes & Cable, 2003）。本研究的緒論當中已提到招募議 題應用於政府機關有著制度性限制，而本研究欲嘗試以招募管理角度探討政府人力的
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外補甄選時，僅能初步地介紹過去招募研究中曾經提到涉及組織性質的變項，做為問 卷設計的參考，並嘗試包含於後續討論當中。綜觀過去相關研究（Barber, Wesson, Roberson & Taylor, 1999; Cable & Turban, 2003; Ployhart, 2006; Rynes, 1991; Rynes &
Cable, 2003; Turban & Cable, 2003），有關組織性的變項包含招募人員、工作與職缺特 性、組織特性、制度性規範和行政流程等項目，於後續一一介紹。除了文獻內容的討 論外，也嘗試結合現況與變項有關的實務運作情況和制度性系絡。
壹、招募管理中的重要參與者
招募人員（recruiter）被視為直接傳遞組織和工作職缺訊息給求職者的關鍵角色，
招募研究領域很早便開始探討招募人員本身特質與求職者態度的關係，而招募人員更 可能進一步影響求職者接受工作職缺的期待和可能性（Breaugh & Starke, 2000; Rynes
& Cable, 2003）。隨著時間的推移，有進一步對求才機關、招聘經理、人力資源專業人 員和業務單位成員等其他不同角色的區別和討論（Herman, 1994; MSPB, 2004; NAPA, 1997; Tompkins, 2002）。由於學理及國外實務和國內情況有所差異，為使討論內容能較 為接近實務運作情況，便將上述不同角色區分為人事單位和業務單位做整體性的討 論。儘管過去研究提及招募業務中多種規範性的角色，但其核心概念在於探討不同行 動者對招募業務的涉入和影響，因此如欲探討政府機關招募業務的不同行動者，人事 單位和業務單位的區分較為合理且具體。
一、人事單位的角色
由於治理環境的變化，政府組織型態和業務性質需有相當的改變，人事部門的重
要業務和核心職能需因應組織需要而有所轉變。相關文獻中提到求才機關中不管是招 聘經理、人力資源專業人員抑或是招募人員等人事單位的成員，在招募階段應扮演主 動承擔責任的角色，建立人力資源管理與組織策略。人力資源部門不應有「獨立運作」
的想法，為建立人力資源以支援組織策略和組織文化，協助組織成員創造整體績效，
達成組織目標兼能回應外部環境的挑戰，自然需擔負起所有招募活動的責任，而組織 領導者也需將僱用和留住人才做為主要且持續的管理責任（施能傑，2009；Ban &
Riccucci, 1997; Cober et al., 2000; Caruth et al., 2009; Lavigna & Hays, 2004; MSPB, 2004; NAPA, 1997; Tracy, 2001; Tompkins, 2002）。
國內研究者們（呂育誠，2004；吳泰成，2012；林逸舒，2002；施能傑，1999；
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黃一峯，2006a、2006b；賴怡瑩，2005；劉坤億，2006）對於人事人員在所扮演之角 色和具備之職能的轉變有相當共識，認為人事人員從過去高度管制執行者和監督者的 角色，應轉變為公務人力的管理者和規劃者，扮演著組織策略發展夥伴、組織變革推 動者、人力資源專業諮詢提供者、組織員工關懷者和公務價值提倡者等多重角色（黃 一峯，2006a、2006b；劉坤億，2006；NAPA, 1997）。人事人員未來需扮演多重角色的 情況下，自然須具備多重的職能，包含基本的人事專業知能、顧客服務能力、變革創 新能力和人力資源開發等面向，用於進行整體業務流程抑或處理階段性管理議題。
招募工作最大的目標在於希望求職者能對工作有充分瞭解，清楚地思考工作的職 能、內容和目的，最終希望組織和求職者雙方皆能獲得最大效益，組織能夠獲得合適 的人才，而求職者在工作上有良好的表現。人事單位進行招募以及後續甄選時共有十 點應注意的事項，分別是 1. 預算的多寡、2. 甄選方法的選擇、3. 多種甄選方法使用 的先後順序、4. 評估者的組成、5. 評估者是否受過相關訓練、6. 估計整個用人過程 的時間、7. 預估職缺數和求職人數、8. 如何發布及獲得訊息、9. 如何向求職者介紹 你的組織和 10. 善待求職者等項目（藍美貞、姜佩秀譯，2001；Cober et al., 2000; Dale, 2003; Herman, 1994），其中部分內容呼應先前提到的招募業務目標（吳瓊恩等人，
2006）。將上述注意事項中與招募業務相關的六個項目分述如下：
1. 預算的多寡：此點是對招募階段中成本支出的考量，預算多寡會影響求職者人數 的預期、甄選流程的規劃和甄選評估方法的設計。
2. 估計整個用人過程的時間：此點除了說明組織對於時程的控制，確保對投入資源 的掌握，避免用人流程過於冗長而影響求職意願，也說明組織獲得錄取者所需時 間的考量，錄取者太晚到職可能影響工作的產出和表現。
3. 預估職缺數和求職人數：欲招募人數和實際求職人數隱含著相關資源多寡的準 備，包含工作人力的投入、有無多階段甄選和甄選方式的選擇等項目。
4. 如何發布及獲得訊息：如同前面章節提及，招募訊息傳遞的方式和內容對於求職 者有相當的影響，而求才機關如何獲得求職者相關資訊也相當重要。
5. 如何向求職者介紹你的組織：與前一點有密切的關係，除了讓求職者獲得必要的 應徵資訊外，招募訊息中如何包含組織形象的內容，且使其對求職者有吸引的效 果，這是組織擬定招募訊息時應考量的重點。
6. 善待求職者：求才機關在招募階段中所呈現的特質和互動態度會影響組織形象的
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內涵，可能進而影響求職者的應徵意願、資訊蒐集意願和工作接受程度。
除上述應注意的事項外，負責與求職者互動的招募人員扮演著重要角色，其所呈 現的特質和態度會影響求職者應徵的意願、對工作資訊蒐集的興趣和是否接受工作的 態度。招募人員如較為主動熱情，容易使求職者產生好感；如果是消極被動的話，反 之會影響求職者的應徵意願。當然，如雙方在招募階段有較頻繁的接觸，也會影響求 職者蒐集更多工作資訊的意願、繼續參與應徵的態度和後續是否決定接受這份工作
（Barber, 1998; Gatewood et al., 2008）。儘管政府實務上並未有招募人員的設置，但在人 力進用的過程中必然有負責與求職者接觸的組織同仁，可將過去招募人員的討論嘗試 應用於與求職者接觸之同仁的角色設定上。實務上，負責人事外補業務之同仁需與求 職者有所互動，以及部分機關會呈現出缺單位負責與求職者接觸之單位同仁的聯絡方 式，使求職者能主動詢問跟工作有關的問題。不管是人事單位抑或是業務單位的同仁，
對求職者的態度和互動或許對於求職者，甚至是整個招募流程有相當的影響。
整體來說，人事單位應負責招募業務的規劃、執行與監督，包含決定招募的需求、
職缺公告的草擬、預算資金的取得、招募策略的設計、招募情況的注意、長期及短期 結果的評估等項目，最重要在於使人力資源管理措施與機關策略相結合，使機關朝目 標達成的情況下能進行人力的預期需求和整體規劃。
二、業務單位的角色
策略性人力資源管理的強調下，業務單位與人事單位的夥伴關係相當重要。業務 單位主管在招募流程中負責界定所屬單位的招募需求、與人事單位溝通招募需求和與
策略性人力資源管理的強調下，業務單位與人事單位的夥伴關係相當重要。業務 單位主管在招募流程中負責界定所屬單位的招募需求、與人事單位溝通招募需求和與