工作描述與職缺公告

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的選拔結果。除此之外，也應對所有求職者保持同等的尊重，藉此潛移默化地累積組 織的正面形象，擴大招募的可能範圍（Cober et al., 2000）。

延續上述第四點的內容，吳瓊恩等人（2006）認為良好的招募活動應達到六個基 本目標，分別為合理的時間、有效的來源、恰當的範圍、合適的人選、足夠的資訊和 適當的成本，後續招募流程中部分內容也呼應這些目標。六個基本目標列點說明於下：

1. 合理的時間：在適當時間內完成人才招募的工作，能使組織用人過程能夠較有效 率，及時甄補組織所需的人才，此為招募業務最基本的要求。

2. 有效的來源：由於不同工作職缺會有不同條件的要求，須透過適當的管道鎖定那 些與職缺高度相符的目標群體，進而尋找合適的人選。

3. 恰當的範圍：透過適當管道所接觸的目標群體應有著恰當的範圍，此範圍只要能 夠吸引到足夠數量的合適者即可。

4. 合適的人選：合適人選包含人才素質和數量兩個面向。招募活動所吸引之求職者 應為組織需要的人才，且求職者數量應控制在適當的範圍，不宜過多或過少。過 多或過少的求職者都可能使組織用人業務冗長，或著是面臨難以抉選的窘境。

5. 足夠的資訊：求才機關應準確描述並提供組織基本情況、工作職責內容和任職資 格條件等相關資訊，使求職者能夠充分瞭解並進行自身評估，進而做應徵的考量。

6. 適當的成本：在確保求職者素質的情況下，能夠以最低的成本完成招募工作，對 組織來說是最佳的情況。

從人力資源管理的層次關連性和階段密切性來看，這些目標甚至可做為組織用人 過程和人力資源管理最終目標的一部分。為達成這些目標，細部招募業務上則會有招 募所需時間與成本、求職者來源、數量與質量和提供相關資訊的要求和期望，使招募 業務能有效落實，進而促使上述目標的達成。

第二節 工作描述與職缺公告

瞭解組織需求和招募目標後，接著便對招募的職缺進行工作分析，說明擔任此工 作應具備的相關條件和特質，並將工作分析的內容轉為工作描述，進行職缺的公告。

此部分先就工作分析進行說明，接著介紹工作描述的不同意涵，最後討論職缺公告應 注意的面向。

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壹、工作分析

工作分析（job analysis）意指蒐集工作相關資訊並瞭解工作核心能力的系統性過 程，是招募階段最重要的步驟。如果說招募是人力資源管理的基礎，那麼工作分析則 是招募階段的根本，從層級關連性來看，工作分析在整個人力資源管理過程中扮演重 要角色，成功用人過程大部分取決於工作分析的完善。工作分析可再細分為五個步驟，

分別是界定工作職缺、設定工作義務與責任、描述工作必備職能、決定工作所需資格 和擬定工作描述等（Caruth et al., 2009; Gatewood & Feild, 1987; Taylor, 1996）。

界定工作職缺意指藉由組織結構圖、薪資俸表和工作績效來編輯職位列表，確認 組織內工作職缺的種類和總數，列表上的職位數應等同於整個組織和部門的成員數。

完成職位列表後，再配合職位所需的義務和職責，產出最後的工作列表，確定每個工 作須承擔之義務和責任，進一步對工作職能有詳細描述，彰顯此工作設置的目的。組 織從上述對工作內容的設定，進而決定擔任此工作所需的資格和條件，最後將上述的 工作相關資訊和擔任此工作所需之知識、技術、能力和經驗等內容呈現於工作說明和 個人條件詳述。工作分析有著組織招募業務的指導性質和參考依據，透過工作分析的 資訊才能進行後續招募流程，應用於招募訊息宣傳和選拔方法設計等業務當中（胡悅 倫、陳皎眉、洪光宗，2009）。工作分析的階段和內容說明詳見表 3。

表3 工作分析的階段和內容

階段 內容

界定工作職缺 將職位配置適當的義務和責任，完成工作列表

設定工作責任和職能 工作分析進行的首要任務，確定各個工作的義務和職責 決定工作所需資格 擔任此工作應具備的資格與條件，包含知識、技術和能力 呈現工作描述 以文件方式呈現工作說明和個人條件詳述

不管是工作說明抑或是個人條件詳述，基本上皆是將工作分析所討論的內容以文 件方式予以呈現，但兩者性質有些許差異，且有著階段性的意涵，先有工作說明，才 有個人條件詳述（Cooper, Robertson & Tinline, 2003）。工作說明便是呈現工作的相關資 訊，說明工作職缺在組織中的角色與概述、工作職缺設置的目的、工作職稱、工作地 點和工作單位與層級等內容，以及擔任此工作應具備的職能、應承擔的責任和應遵守

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的義務（Caruth et al., 2009; Dale, 2006; McKenna & Beech, 1995）。以工作職缺為主體，

說明組織對此職位的理想性及特殊性要求。

個人條件詳述則是延續工作說明的意涵與內容，在工作說明的理想性架構下設定 個人擔任此工作所需之基本資格與條件，聚焦於個人擔任此工作應具備的條件，像是 所需的能力、學識、成就和特質等項目，兩者有著不同的性質與功能。儘管有其他研 究者（Maitland, 1991; Tracy, 2001）對此並沒有明確的區分，但其另外提出在應徵資格 條件上可以有理想條件和必備條件的設定，仍有著異曲同工的意涵，相關內容另行說 明於後。不管是基於人才選拔的運作，抑或是方便後續研究討論，能夠完成地呈現組 織與工作的相關訊息才是重要的關鍵，後續將以工作描述統稱兩者所代表的意涵。

貳、工作描述

Tracy（2001）將工作描述內容分為三個部分，分別是預期結果、所需條件和個人 特質，組織會預先設想應徵所期待的結果，接著設定此職位所需的條件和擔任此職位 合適的個人特質。延續工作分析的架構和內容，將工作描述分為基本說明、所需資格 與條件和個人特質等三部分。基本說明呈現工作相關資訊，內容可細分為工作定位、

工作目的、工作職稱、工作地點、關鍵責任和主要報告層級關係等與工作有相關的內 容都應予以詳述。所需資格與條件則說明擔任此工作應具備的知識、技術、能力和經 驗等條件，突顯組織對將來擔任此工作之個人的要求。除了基本資訊和所需條件的內 容外，理想錄取者應具備的個人特質也應於工作描述中加以呈現。

Maitland (1991) 、McKenna 與 Beech（1995）和 Currie 及 Horsfield（1995）等人 皆有提及 Alec Rodger 於 1952 年提出的七項特點計畫包含身體情況、學識與才能、智 能與理解力、特別能力、興趣、性格和特殊環境情勢等七項指標。此項計畫指標的內 容基本上可涵蓋工作描述中所需條件或個人特質，但重點仍應視組織需求和工作特性 來設定工作描述應包含何種指標和內容，而非全盤地接受。

針對所需條件和個人特質的部分，Maitland（1991）和 Tracy（2001）認為組織在 設定應徵資格條件和個人特質時，可有必須條件和理想條件的差別。招募的實際情況 下，如完全按照組織的理想來設定資格與條件，可能會出現找不到合適人才的窘境，

為避免求職者不符合組織需求的情形出現，遂有此種層次上的差異與設定。當然，不 管是必需條件和理想條件的設定，仍應以組織需求、工作義務和職位責任為原則。

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招募到符合理想條件之人才對組織發展是最佳情況，然而未必每次招募都能有順 利的結果。在彰顯工作職責和維持組織運作的目的下，應有必需條件的設定，確保最 後錄取的人才能勝任此工作，且有一定的表現。透過此種方式能使招募有相當的空間，

求職者需擁有必須條件，如具備理想條件的話更佳，避免找不到合適人才的窘境，也 保有評估優秀人才的空間。工作描述有著組織決定向外界揭露何種訊息的功能，組織 預期這些內容能使有興趣之求職者對工作職缺有更充分的判斷。工作描述的項目和內 容如表 4 所示。

表4 工作描述的項目和內容

項目 內容 備註

基本說明 工作定位、目的、職稱、地點、責任、報告關係

所需條件 應具備之知識、技術、能力和經驗等資格條件 依 組 織 需 求 設 定 必 須條件和理想條件 個人特質 身體情況、智能與理解力、特別能力、興趣、性格

參、職缺公告

職缺公告是工作描述的具體呈現，職缺訊息向外部傳遞，依循功績原則根據所需 能力進行僱用和提供適當工作資訊等角色。職缺公告的品質會直接地影響政府吸引求 職者和僱用員工的能力，遂應精簡地呈現必要且明確的資訊為原則（MSPB, 2003）。透 過此公告文件，說明組織依職缺所需條件等資訊為基礎進行評估和選拔，而外部有興 趣之求職者能獲得職缺相關訊息，包含職位基本描述、所需的 KSAOs 和應徵流程規 定。職缺公告有其兩面性和雙重意涵，做為雙方互動的媒介，各自也將資訊應用於不 同立場的評估，此部分與招募訊息內容有密切關係，於後續篇幅另行討論。重要的是，

如果職缺公告不完整，可能會使員工離職的情況時常出現（MSPB, 2008a）。

從工作分析、工作描述和職缺公告等措施來看，有著組織以職缺需求的角度為基 礎，進而設定工作所需能力和條件的意涵，並依此檢視和選拔求職者，著重個人擔任 此職缺的未來發展與潛能表現，而非單純以個人過去經驗和績效來決定選拔結果。