組織需求評估與目標設定

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圖3 招募管理流程圖

本研究聚焦探討求才機關向政府內部人力市場求才的相關議題，在理論應用和探 討角度上皆有所不同，跳脫過去整體性政府組織的角度，從機關本位觀點切入探討各 機關對人才的招募。本章節先從人力資源管理相關學術討論著手，呈現學理上的探討 與整理，以做為後續研究設計中問卷題項和訪談題綱的參考，更做為研究觀察和結果 分析的基礎。本章節內容安排上，先以階段面方式逐步說明招募管理流程中應注意的 步驟和措施，接著從因素面討論招募管理流程中重要的角色和變項，分別從階段面和 因素面著手，建構招募管理的規範性流程，兼而討論招募管理運作的重要因素。

第一節 組織需求評估與目標設定

招募目標設定與準備的階段中，須對組織需求有完整的評估，說明招募的目標和 方針，預期求職者的人數和類型，並設定錄取者應具備之條件與特性，基本上對招募 活動的流程和內容有初步規劃和擬定。組織在此階段所採取的措施，除了針對招募活

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動有原則性規範之外，也須藉此控制招募所需的成本，最終確保招募的成功，奠定後 續人力資源管理階段的基礎（Berman et al., 2010; Caruth et al., 2009; Gatewood et al., 2008; Maitland, 1991）。

壹、組織需求評估

組織需求評估是尋找新成員之前應落實的重要活動（Billsberry, 1996），決定是否 進行招募活動的基礎，以及進行招募前的預備步驟。組織人力是組織達成目標的關鍵 要素之一，儘管近幾年來組織人力有著資源或資本等發展性和累積性概念的強調（呂 育誠，2004；蔡秀涓，2002），但不可否認地帶有成本的意涵，且在組織整體成本支出 中占有相當的比例，遂人事的規模大小應該依組織目標來加以設定。組織應該先評估 是否有招募新成員的必要，如果有需要的話，接著判斷新成員須具備哪些職能，以及 是否有需要遵守的程序，最後考量整個招募階段的成本效益。大多數研究者在討論招 募時往往已假定組織有招募的需求，然作者認為組織招募需求評估確認是否有必要進 行招募有其重要性。瞭解組織員額妥適配置和達成組織目標的關連性，從整體角度來 檢討組織的人事規模和成本，探討組織欲達成目標的情況下，人力配置上是否有甄補 的必要，進而確定新進成員在組織中應扮演的角色和發揮之職能。

貳、招募目標的設定

確定組織需求後便進入正式的招募程序，而招募做為組織用人過程的開端，招募 的目標便包含在整個組織用人目標當中。招募目標便是設定當次招募希望達成的最終 結果，從較廣角度來看可說是組織用人目標的縮影。由於各組織的內部情況和外部環 境皆有所差異，遂招募目標會因組織或機關的不同而有所差異。Billsberry（1996）認 為儘管組織用人目標有其差異性，但有著個人勝任工作、個人融入組織和招募行政業 務等三項基本原則，而 Werbel 和 Gilliland（1999）另提到個人滿足工作團體需求的重 要，依上述研究者們的看法整理出四點原則，列點說明如下。

一、個人能充分勝任工作

工作職缺藉由基本條件和獎賞機制來呈現特性，而個人透過資格要求和工作動機 呈現其特質。此點原則下須滿足兩項適切性，分別是個人具備的知識、技術、能力和 其他特性（knowledge, skill, ability, and other characteristics, KSAOs，下文以 KSAOs 代

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稱）是否和工作職能需求相符合（Heneman III, Judge & Kammeyer-Mueller, 2012;

Ployhart, 2006）。個人所具備的 KSAOs 和動機，是否符合工作需求和接受工作報償，

會影響到後續工作吸引力、績效、留任和滿意等人力資源結果。此點也包含著工作分 析內容的落實和確認，以此為基礎進一步設定選拔標準，最後達成此點原則。

二、個人能充分融入組織

此原則是過去招募研究的探討重點，由於組織價值、文化和氣氛等特性影響職缺 對求職者有吸引或排斥的效果，也影響新進成員的表現，因此個人除了適合擔任工作，

自身價值也要與上述這些項目相契合（Billsberry, 1996; Ployhart, 2006; Rynes & Cable, 2003）。Heneman III等人（2012）對此類型的契合有界定其他面向，除了上述提及的部 分之外，還包含了工作責任、多樣性工作和未來性工作等面向，透過界定工作責任、

歷練多種工作任務和長期契合性工作發展等要求，以求能全面性契合。除了符合組織 價值外，也著眼個人能否勝任組織內其他工作任務和接受個人在組織的發展空間，

Billsberry（1996）曾提到組織合適性分析的應用，界定環境中有助於績效表現和工作 滿足的重要因素，透過這些因素來檢視求職者是否具備相對的特質，從中看出其與組 織的適切性。如雙方合適性分析呈現不理想的情況，便會影響求職者意願，造成後續 不滿意工作、績效不佳和高離職率（Cober et al., 2000; Dale, 2006; Herman, 1994）。

三、個人能滿足工作團體的需求

相較於上述兩點，此原則較少被討論。此點有著個人與工作團體互動的性質，針 對人際特質和工作歷練進行評估，透過此種互動，新成員能試著描繪個人在工作團體 中所扮演的角色，解釋自身對工作團體的貢獻，而工作團體也會藉此調整對求職者的 期待，自然會反映到後續的選拔考量當中。

四、招募的行政業務講求效率、公平和成本效益

招募業務上所投入的成本實為不可避免，但予以省略便有招募到消極求職者的可 能，此情況下時間和金錢的花費都需要適當地掌握。Tracy（2001）曾提到僱用時程較 快速的話，對組織是個嚴重的問題，當然有其他研究者（DeMers, 2002）提到用人時 程過於冗長也存在著問題。基本上，組織應抱持著「任用嚴謹，解僱迅速」的原則，

相對地應在僱用決策上投入較多的時間（Tracy, 2001），有效地傳遞組織的正面形象，

透過合理的技術和方法，避免主觀性和直覺性的判斷，公平地進行選拔，以產生最佳

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的選拔結果。除此之外，也應對所有求職者保持同等的尊重，藉此潛移默化地累積組 織的正面形象，擴大招募的可能範圍（Cober et al., 2000）。

延續上述第四點的內容，吳瓊恩等人（2006）認為良好的招募活動應達到六個基 本目標，分別為合理的時間、有效的來源、恰當的範圍、合適的人選、足夠的資訊和 適當的成本，後續招募流程中部分內容也呼應這些目標。六個基本目標列點說明於下：

1. 合理的時間：在適當時間內完成人才招募的工作，能使組織用人過程能夠較有效 率，及時甄補組織所需的人才，此為招募業務最基本的要求。

2. 有效的來源：由於不同工作職缺會有不同條件的要求，須透過適當的管道鎖定那 些與職缺高度相符的目標群體，進而尋找合適的人選。

3. 恰當的範圍：透過適當管道所接觸的目標群體應有著恰當的範圍，此範圍只要能 夠吸引到足夠數量的合適者即可。

4. 合適的人選：合適人選包含人才素質和數量兩個面向。招募活動所吸引之求職者 應為組織需要的人才，且求職者數量應控制在適當的範圍，不宜過多或過少。過 多或過少的求職者都可能使組織用人業務冗長，或著是面臨難以抉選的窘境。

5. 足夠的資訊：求才機關應準確描述並提供組織基本情況、工作職責內容和任職資 格條件等相關資訊，使求職者能夠充分瞭解並進行自身評估，進而做應徵的考量。

6. 適當的成本：在確保求職者素質的情況下，能夠以最低的成本完成招募工作，對 組織來說是最佳的情況。

從人力資源管理的層次關連性和階段密切性來看，這些目標甚至可做為組織用人 過程和人力資源管理最終目標的一部分。為達成這些目標，細部招募業務上則會有招 募所需時間與成本、求職者來源、數量與質量和提供相關資訊的要求和期望，使招募 業務能有效落實，進而促使上述目標的達成。