推動程序

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組織不能過度依賴線上資料庫知識系統，避免萬一組織的主要系統 當機毀損，則組織的所有財富及努力將付之一炬。因此組織必須針對知 識庫系統的資料進行備份處理或是建置組織知識庫之災變回覆系統，以 因應系統不穩定時對於組織營運所造成的損害。

願景 目標 使命

資訊科技

人與組織 企業流程

知識擷取與創新

知識累積（儲存 、 精鍊）

知識流通

知識加值

成長 、

競爭力 利潤 經營績效

價值與 信念

建立 載體

知 識 管 理 系 統

預期 效益

圖2.15 企業推動知識管理的架構 資料來源：本研究整理

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圖2.16 服務型企業推動知識管理之程序與步驟 資料來源：【11】

一、建立知識願景與組織共識

建立明確的知識願景是很重要的一個階段，願景愈明確，則愈能指 出未來水平及垂直思考的方向。而企業如能以建立服務型企業為其願 景，靈活且彈性地建構知識管理體系，將知識願景透明化，使組織成員 間達到明確溝通並取得建立共識的成效。

知識管理的推動必須受到全員的關注與體認，因此高層主管應給予 承諾並直接參與知識管理相關活動，可以口頭、行動、及相關資源上的 公開支援，以加強全員對知識管理的體認。而組織也應有相關的措施及 機制，為建立組織內部對知識願景之共識提供建置與運作知識管理系統 良好的基石。

二、訂定清楚的知識管理策略

知識策略會影響未來執行的政策，因此擬定知識管理的策略是不可 缺少的步驟。在訂定知識策略的同時應提出明確的行動目標，以利策略 之施行。且知識管理的策略必須與組織策略相結合，如此組織始能朝一 致的方向前進。如作為服務型企業，當以「服務」為其工作精神時，客 戶需求即為必要的知識。

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三、塑造知識型組織文化

建立知識流通、共享與創新的組織文化有利知識的轉換及運用。因 此，企業應積極建立企業內人員參與支援知識管理活動及建置知識分享 管道的激勵措施，包括物質與精神方面的激勵。在組織文化重塑的歷程 中，轉型成學習型組織是必要的方向，並以服務的心態瞭解企業客戶真 正需求，以建立知識型的組織文化。

四、再造組織管理制度與模式

過去企業自上而下之溝通傳遞的管理模式僅適合外顯知識的處理，

無法兼顧內隱知識的流通。自下而上的管理方式易流於強調個人自主 權，而使得知識的傳播與分享機制難以發揮。因此企業在推動知識管理 時，為避免這些缺失，應以中階管理者為知識管理的核心，將高階管理 者的方向性架構轉化為具體可行的觀念性架構，並與基層員工實際的執 行作業相連結，如此透過中階主管自上而下延伸的管理模式，將可有效 地推動知識管理。

五、設置「知識長」（CKO）職位

知識長的主要任務是傳播、倡導和規劃並運作知識管理之施行，其 扮演知識公關與知識行銷的角色。知識長主要任務在於宣傳知識的價 值，不僅在整個企業體系推廣知識管理的理念，並且須在基層和各部會 推廣知識管理實際運作的概念，不斷與對知識管理有興趣者、知識管理 的支援者、執行知識管理方案的協助者，及對知識管理成效採懷疑態度 者進行溝通。因此，企業在推動知識管理時，知識長一職的設置是十分 重要的。

知識長也是組織活動的設計規劃者。通常要規劃擬出知識基礎設 施、知識交流與分享機制、和知識的保護政策。知識長主要是提供諮詢 服務，規劃之初須說服人員去接受其設計的概念，再從知識管理實踐中 注入新思想。因此亦須透過與高階主管間頻繁的互動，並使企業能清楚 掌握客戶的需求，以達到服務型企業的目標。

六、規劃設計組織知識管理架構

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此階段在明確地指出各職務之知識需求為何，並協助知識的統合與 應用，擬訂一個適當、具有可行性的組織知識結構，以助於組織內各項 與知識發展有關的專案推行。因此本階段作業內容包含知識來源的掌 握、學習流程體系的設計、知識內容的定義，其中包括明確定義重要的 知識項目、掌握既有的知識系統、評估施行知識管理的可行性等。

七、開發建置知識管理系統

發展適合組織且兼具系統標準與結構彈性的組織知識庫，對於知識 管理的推行是勢在必行。因此依據組織的願景、知識管理的策略與目的 來進行設計知識管理系統架構並應用資訊科技來發展知識管理系統雛 型，此一過程中均以知識長為中心，如此方可提高相關單位參與配合的 意願，進而促進價值的提升及系統的適用性。系統開發的最後，還需要 參酌使用者的意見回饋，藉由使用者之回饋以測試評估系統的實用性與 穩定性，以有效且順利達成知識管理的計畫。

推行知識管理並有良好的績效衡量，應從瞭解組織特性並由個人、團隊、

組織這三個層面著手。因此在實行組織知識管理的程序也應由此開始才容易 事半功倍。Zack【154】認為一個組織環境應該要注意、瞭解、反應並企圖影 響競爭者、顧客、貿易夥伴等層面。並進而將組織的知識程序依困難度分成：

複雜度、不確定性、語意不清、含糊不清等四類，如表2.11 所述。這四類其 要求重點分別為：簡約化、實證化、明確化與統一化。組織必須要管理這四 類知識程序所引發的困難點並且依組織能力來保持平衡狀態。

表2.11 知識程序的挑戰

知識困難度 描述 要求重點

複雜度 太多情境元素和關係同時要被協調與思考。 簡約化 不確定性 不充分的事實資訊， 包括目標、環境或工作，

和在推論、估算或預測結果方面缺乏自信。 實證化 語意不清 不充分的知識(圖案/概念)例如：沒有解釋清

楚、或瞭解目標、情境或工作。 明確化

含糊不清 對於目標、情境或工作有多重解釋。 統一化 資料來源：【154】

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圖2.17 知識管理程序困難點的關係圖 資料來源：【154】

陳家聲【53】表示談到知識管理，國內企業許多主管常錯誤的認為引進 某種新科技，就是知識管理；或者是認為其企業已建置內部網路，供大家表 達意見與想法，這即是知識管理；或者是認為將現有的知識複製或電子化、

數位化，形成企業的知識資料庫(database)，即是知識管理。我們應該認清電 子化（e 化）並不等於知識化(k 化)。總之成功的知識移轉所依靠不是電腦或 文件，而是人際之間的互動。

由國內外學者所述可以明確知道，在組織的知識管理程序上應首重在分 析組織特性，並且由組織中的個人、團隊到整個組織依其特性設計適用的知 識流程，並且將內隱知識轉化成外顯知識，讓這些知識可以在整個組織系統 內流通並且標準化才能夠稱之為知識管理。

陳家聲【53】強調二十一世紀的企業經營需要走上「智慧型管理」，主要 是希望透過結合資訊科技與知識管理的應用，協助企業追求下列目標：

一、從傳統「人的管理」轉化為「知識管理」，使「人力成本」轉換成企業的

「智慧資本」。

二、建構網路型學習組織提供開放性資訊環境，以累積並整合企業智慧資本。

三、善用資訊科技處理例行性、重複性工作以降低成本，促進創新與創造企 業競爭優勢。

四、能夠運用思考創新知識，也就是強調智慧型(腦力)的工作方式。

而善用資訊科技對於組織推行知識管理是有相當程度的加乘效果。微軟 總裁比爾蓋茲在其所著「數位神經系統」一書中，提出運用知識管理與網路 概念，希望藉由組織內知識的分享與創造，形成一個正向的回饋系統，以強

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化組織的效率，進而提昇企業整體的競爭力。比爾蓋茨曾說：「蒐集、管理和 使用資訊的方式，決定了你的輸贏。數位神經系統讓你以快如思考的速度經 營事業，而這也是二十一世紀成功的關鍵所在。」