推動策略模式

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化組織的效率，進而提昇企業整體的競爭力。比爾蓋茨曾說：「蒐集、管理和 使用資訊的方式，決定了你的輸贏。數位神經系統讓你以快如思考的速度經 營事業，而這也是二十一世紀成功的關鍵所在。」

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二、全面取經策略

全面取經策略同樣具有全員動員、整合廣泛知識、環境不明朗、市 場顧客導向等特性；不過此類企業知識時效較短，而知識性活動亦較屬 短期導向；其知識基礎通常不需太好，知識性資源較屬低度投入，且以 容易學習與模仿之外顯知為主。由於此類企業除了常需借用同業的知識 外，亦常引用來自異業之各類知識，其知識來源較具全面性與廣泛性，

因此，命名為「全面取經策略」。簡而言之，全面取經策略者較不易像創 新典範者一般樹立產業之知識領導地位，其知識亦容易被模仿，但由於 此類企業善於改良既有產品或知識，因此，較能在短時間內獲益。

三、知識紮根策略

顧名思義即屬一種專業、專精於某一領域之知識策略，這種策略之 企業通常專業知識基礎與投入均不低，對於專業領域之自創知識、內隱 知識相當具領導力，且其知識一經開發便能長期使用。不過，可能基於 機密性和產業環境之穩定性，此類企業對其知識並不願或不需「普及 化」，屬於「菁英式」的知識擁有與擴散，「專業」與「專精」可說是此 類企業的代名詞，此類企業通常在特定市場領域具有極強之競爭力，但 其他領域則完全不願涉及或表現較弱。

四、見賢思齊策略

是四類中最保守者，一般而言，此類企業知識基礎較薄弱，其知識 容易經由學習、模仿而得到。由於市場典範業已形成，因此，亟需要在 最短期間內取得該知識，且知識時效通常較短。因而企業多半不願也毋 須進行高度之知識資源投入。同時此類企業通常取得的是其本身現有知 識基礎上較容易學習吸收者，企業導向較高。簡而言之，此類企業本身 並無大量知識行為或知識活動，主要以能跟得上競爭同業之知識水準為 主要目標， 「跟隨」係其主要之知識管理目標，本身並無明確之領導意 圖。

Hansen, Nohria & Teirney【120】以一些知名的企業為個案對象，分析這 些個案公司在知識管理上有甚麼不同的作法。此研究發現企業在進行管理知 識的方案並非都採用同樣的方式，基本上有兩種非常不一樣的知識管理策

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略：「個人化」策略與「系統式」策略，知識存在於創造這些知識的人身上，

主要透過人際的直接接觸溝通來分享知識，電腦在這類公司最主要的功能是 協助員工溝通知識，而非儲存知識，這屬於「個人化」的策略。以電腦為中 心，知識經過仔細的分類編碼後，儲存在資料庫裡，公司裡任何人都能很方 便地使用資料庫，這屬於「系統式」的策略。選擇一適合企業的知識管理策 略是企業進行知識管理的成敗關鍵。

採用「個人化」策略企業著重人與人的溝通，而不是與資料庫中知識文 件的溝通。這些企業的知識尚未分類系統化的知識，甚至可能是無法加以分 類系統化的知識，透過腦力激盪會議、一對一的談話等方式來傳遞，員工會 針對待解決的問題反覆討論，而有更深入的看法。

採用「系統式」策略企業的知識是以「人對檔案」的方式來整理，將知 識自發展這套知識的人身上抽離，使得知識能夠獨立存在，並重複運用各種 不同的用途。採用這套策略使得員工不必和當初發展這套知識的人接觸，就 可以搜尋並取得系統化分類的知識。也使得公司可以建立知識重複使用的經 濟規模，促進業績成長。

Hansen 等人【120】的研究發現企業的知識類性偏向顯性知識時，選擇 系統化的策略將可帶給企業較佳的績效；而當企業的知識類型較為偏向隱性 的知識時，採用個人化策略的企業會有較好的經營績效。他們同時也提到此 兩種策略並非完全獨立的，必須是彼此相配合的，但是企業必須選定一種策 略為主角，另外一種策略做為輔助的角色。表2.12 將 Hansen 等人【120】的 研究結果整理如下：

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表2.12 兩種知識管理策略之比較

系統式之策略 個人化之策略

企業範例 安德森管理顧問公司 麥肯錫管理顧問公司 建立模式 由上而下（集中式） 由下而上（分散式）

知識類型 顯性知識（營運面） 隱性知識（策略面）

知識核心 以電腦為中心 以人為中心

知識儲存

知識是以「人對檔案」的方式整理：

將知識自發展這套知識的人身上抽 離，使得知識能夠獨立存在，並重複 運用各種不同的用途。

知識儲存於創造這些知識的人身 上。

知識使用 知識經過仔細分類、編碼後，儲存於 資料庫中，以便重複使用。

電腦用來協助員工溝通知識，而非 儲存知識：讓員工瀏覽文件，迅速 增加對某個領域的了解，以及知道 誰有經驗，以便直接與其聯繫。

知識傳遞

任何人都能很方便使用資料庫，搜尋 並取得系統化分類的知識，而不必和 當初發展發展這套知識的人接觸。

透過人際的直接接觸溝通來分享 知識：任何尚未分類系統化知識或 無法加以系統化的知識，透腦力激 盪會議、一對一的談話等方式來傳 遞。

優點

公司可以建立知識重複使用的經濟 規模，促使業績快速成長，有機會產 生突破性的經營模式

1. 通常針對待解決的問題反覆討 論，可以得到更深入的看法。

2. 效益易由內部市場控制與衡 量。

缺點

1. 只能提供資料庫中有的知識服 務。

2. 系統很昂貴，效益不易衡量。

很難將隱性知識系統化，分享深層 知識的過程被動、費時、昂貴、緩 慢又沒有效率。

為客戶 創造價值

以較低的收費並更迅速的提供一套 已被證明成功可行、可靠且高品質的 解決方案。

針 對 顧 客 獨 立 且 不 易 解 決 的 問 題，提供一套量身訂做的解決方 案，收費比較高。

為公司 創造利潤

以重複使用的經營模式，使得每次使 用的成本都會降低。

專家型態的經營模式，成本不易降 低，業績不易快速成長。

員工類型 與管理

訓練大學生研擬並執行資訊系統，並 修改現有資料庫內的文件。

訓練企管碩士成為知識原創者，發 揮他們分析能力和創意技巧，並可 以有效地以人對人的方式來分享 知識。

適合產品 標準化/成熟型的產品。 量身訂製/創新型的產品。

市場時機 在市場逐漸成熟之後再進入。 在市場逐漸成熟之前退出。

資料來源：【120】

勤業管理顧問公司【48】認為組織有必要採取知識強化的政策，提高員 工對知識管理的實踐力與能力。專業計畫和知識策略的擬定都須符合企業策 略，在既有的基礎上經由社群加以實現；所有的活動必須加以紀錄並評估，

然後回饋於知識策略系統，知識策略系統將作為這一循環的原點。

知識管理成功的要素中，其中之一就是「清楚的目標」Davenport et al., 1998【119】，組織策略是來自於組織願景的描述，同樣地知識管理策略是來

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自於組織對於知識的願景，Drew【113】認為知識策略與其他的策略規劃的 方法相同，都是在同樣的原則下所發展出來。

知識策略最重要的背景因素就是組織策略【120、155】，根據組織的策略 來發展所需要的相對應知識策略，因此，所有會影響組織策略的因素都會間 接影響知識策略的制定；此外，組織所需要的知識類型以及所處的知識管理 狀態不同，也會影響組織的知識策略【103、128】。在知識策略的考量方面，

主要是來自於組織本身的特性與競爭策略考量為主【120、155】；就算是在相 同的產業中，往往也因為組織本身的市場定位不同，影響組織策略，進而影 響知識策略。以下將由三方面進行討論知識管理策略。

一、組織面

從另一個角度來看，知識策略是在組織資源有限的情況下，組織為 了達到階段性目的而衍生出來的【128】；以組織理論所發展出的知識分 類上【103】，學者們都認為組織應該以行為面的解構來進行知識行為的 複製與改善，透過這樣的行為面知識分類，組織可以確定階段性要改善 的知識行為類別，而採用不同的知識策略【128】。但是以長期的趨勢來 說，要建構長期的組織優勢，學者們建議要將組織建構成溝通密集型的 組織【103】以及採用知識的積極策略【155】。在不同產業間，由於所需 要的知識類型有很大的差異，在相同產業中有類似的趨勢。

二、個人面

除了上述兩部分的「組織面」影響外，組織內部個人面與團隊面的 行為也會影響組織的知識策略制定。個人面的部分包括個人行為的特 徵、專業行為的特徵、專業知識的特徵以及個人知識移轉過程的特徵等，

都會影響知識策略的制定。這樣的特徵影響反應在產業不同上特別的明 顯，例如專業會計服務業中，由於會計師的專業特性，使會計師事務所 在知識策略上傾向於輔助，而非主導的角色，也因此，特別強調內隱知 識的移轉，與經驗的累積。

三、團體面

在團隊面的行為部分，團隊運作的目的主要在於透過技能的互補，

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發揮能力的乘數效果，或是透過團隊的運作，來進行經驗的傳承。因此，

由於目的的不同，團隊的運用也是反應知識策略的方法之一，而組織也 會衡量所需要的團隊運作類型而影響知識策略的制定。例如：資訊服務 產業中的團隊，目的就是在於技能上的互補，因此，組織在團隊部分的 知識策略強調在知識的分享上，也就反應在組織的團隊成員規劃、團隊 績效評量方式的制定以及團隊激勵機制的建構上。組織塑造所需要的組 織文化時，知識管理並非唯一的影響因素，往往因為組織本身核心競爭 力與運作而不同，因此，要塑造有利於組織內知識運作的文化，首先必 須將知識管理融入整體策略之中【123】，當組織將知識管理納入組織策 略的考量之時，組織文化就會隨著逐步改變。不同的知識策略下所需要 的組織文化也就有所不同【128】，當組織著重於外顯知識的流通時，組 織文化必須強調有效率的資訊科技運用，當組織著重於內隱知識的交流 時，組織文化則必須強調人與人之間的互動；對於組織而言，在不能同 時兼顧的同時，可能就必須透過階段性策略的抉擇，來逐步推行所需要 的文化，在成員間培養有利於整體知識運作的組織文化。

組織的知識管理策略直接將組織的知識目標傳達給成員，對於成員有目 標引導的作用。如果組織將知識策略重心偏向顯性策略，除了會透過其他促 動因素建構的方式來改變個人知識行為外，將知識策略傳達給組織成員後，

成員會在目標明確下，比較重視個人知識外化與組合化；相對的，如果知識 策略偏向隱性策略，成員的行為將會傾向注重內化與社會化。透過對於組織 知識策略的了解，成員必須將自身的目標與組織目標加以整合，以求個人的 最佳績效與組織的目標達成。

王采白【6】以知識管理策略傾向做為影響知識管理文化與知識管理績效 特徵關係的干擾變項來分析；【28】有提出知識環境、知識策略對知識管理事 務及知識績效之影響；吳濟民【25】提出知識管理策略、組織核心能耐與經 營績效關係之研究－以台灣生物科技產業為實證；由以上之研究可以看出知 識管理策略也是近年研究的熱門主題，但對於產業的知識管理策略傾向為何 則較少人深入研究。因此本研究首先探討產業的策略傾向，然後針對企業策 略型態探究其對於知識管理系統特徵是否存有差異性。