知識獲取與創新

陳振燧【55】在『台灣醫療產業知識管理模式之實證研究』中所作結論：

一、知識特性外顯程度較高與較複雜的知識皆傾向由醫院內部直接擷取。

二、不管任何一種擷取知識的方式皆能增進組織績效。

回顧歷來學者之研究，文獻中常見「創新」（Innovation）一詞，且創新 之探討多集中於技術上的改進或突破，「創新」與「技術創新」（Technology Innovation）常被視為同一件事【81】。

蔡啟通【84】採取多元指標的觀點將創新能力定義為：「組織在近三年內，

組織由內在產生或由外部購得的技術產品或管理措施之創新廣度及深度。創

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新廣度包括設備、系統、政策、方案、過程、產品、服務…等，創新深度則 包括各項創新對企業經營的重要性、影響程度、或長期潛在之獲利性…等。

2.4.1.1 知識轉移

何謂知識移轉(knowledge transfer)，伍忠賢與王建彬【14】認為「知識移 轉就是經驗傳承」，當組織感到內部缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」， 此該組織常須藉由移轉來引進知識，換言之，知識移轉即是藉由知識接收者 與知識提供者間的互動，透過各種媒介取得所需知識，並將知識加以吸收、

發展、創新與應用的過程【65】。一般而言，組織知識移轉的取得來源可分為

「外部」與「內部」兩種，兩者均可為組織帶來知識累積與競爭優勢，然而，

近年來企業藉由同業或上下游合作方式來開發。但他們卻認知到如此的知識 移轉並非易事【65】，縱使外部知識如顧客、競爭者等資訊對組織很重要，此 類資訊對其他組織而言同樣都可獲得；反之，組織個別的獨特知識，卻是外 界難以模仿的，因此，探討組織知識移轉的重心，已轉而回歸到組織內部的 層 面 ， 另 外 ，Dixon 【 111 】 強 調 每 個 組織 都 擁 有各 自 的 脈 絡與 特 有 的 know-how，此即是公司維持競爭力的因素，Szulanski【146】認為移轉組織 內部最佳實務能力，是組織建立競爭優勢的關鍵。

表2.8 知識轉移

移轉階段 說明

連續性移轉

（Series Transfer）

是團隊由執行工作中得到知識，並藉由該知識移轉到同一團隊在 不同情況下執行任務時使用。通常該工作是經常性且非例行性 的。常用的方法有定期會議。

相似性移轉

（Near Transfer）

指的是團隊將執行經常性和例行性工作中得到的顯性知識，移轉 到另一團隊作類似工作時可運用。常用的方法有知識電腦化、資 料庫。

差別性移轉

（Far Transfer）

是團隊由經常性和非例行性工作中得到的隱性知識；盡可能移轉 到組織中其他團隊從事相似工作時，可以運用該知識。移轉的知 識形式為隱性知識且通常存附於「人」當中。常用的方法有外派、

出差將知識、技術移轉。

策略性移轉

（Strategic Transfer）

指的是組織將偶爾完成重要策略性任務得來的集體知識，移轉給 整個組織。這項策略工作雖在組織中不常發生且非例行性的，但 是對組織卻是十分關鍵的。常用的方法為由特定的人來收集並整 理這些知識實務及得到高階經理人的支持後，移轉給另一組織。

專家式移轉

（Expert Transfer）

是工作團隊需要的技術性知識，而這知識超越該團體知識範圍，

而尋求組織中其他專家之意見。通常該工作是非經常性但例行性 的。常用的方法有各階層推派專家參予。

資料來源：【111】

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Dixon【111】認為知識移轉的目的在於分享「共通知識」，且移轉時會不 斷進行兩種知識活動為持續創造新共通知識及以槓桿效應產生共通知識，其 次，知識移轉的類型包括：連績移轉(serial transfer)，相似移轉(near transfer)，

差別移轉(far transfer)，策略性移轉(strategic transfer)，與專家式移轉(expert transfer)，此五種不同知識移轉類型的說明如表 2.9 所示。

O’Dell and Grayson【137】亦指出組織若能妥善移轉組織內的最佳實務，

其效能比從環境中分享知識更加卓越，換言之，組織若能將內部已有的知識 移轉給需要的成員，則可在既有的基礎下追求進步。Grant【117】指出有效 的知識擴散，需要每一個人瞭解其他人的知識技能，此則有賴於共通語言的 建立，具體而言，企業執行知識移轉時須先定義組織的價值定位。然後，企 業應要塑造支持知識移轉的因子，最後，企業對此知識移轉流程需要有一套 完整的修正機制，才能促進知識的有效移轉。

不管知識是由公司之外取得或是公司內部自行開發，都會因為知識移轉 的過程而有不同的影響和結果。由公司外部取得知識是二個不同單位之中在 知識移轉時，內隱(tacit knowledge)知識本身的特質，即是不易用文字或是口 頭溝通表達，及二個單位之間的合作意願等因素皆會造成知識移轉之成效。

而由公司自身內部創造的知識，會因為每個部門之中所擁有的知識特性之不 同及部門之間目標的不同而影響到了知識移轉的成果。

Machlup【115】使用傳播學原理，將知識生產的過程比擬為一個包括傳 播者、接收者、與傳播管道的系統過程，並且強調，新知識的生產必須將已 知的知識傳送給接收者之後才算完成【115】，因此知識移轉是知識生產的必 要過程之一。

知識移轉也是一種知識接收者的求知過程，知識移轉中傳播者一定具有 已知的知識(即 Polanyi 所謂之 known)，接收者則未必，因此是接收者求知的 過程(即 Polanyi 所謂之 knowing)【142】。也有學者指出，所謂知識移轉，是 指使知識接收者對於知識的了解與知識發送者相同的過程【121】。

Hedlund 關於知識轉換過程，Hedlund(1994)提出一個模式，包含了三個 步驟：

一、成文化(articulation)及內化(internalization)

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兩者的互動稱為沈思。「成文化」是指使內隱的知識可以清楚表達的 過程，增強資訊的移轉、擴散及進步。企業組織應可以視為一「外顯機 器」(Articulation machine)，所以大部份的公司都將工匠技藝成文化。成 文化知識容易移轉，亦可以蓄積於組織內部；「內化」是指知識變成個人 內 隱 知 識 的 過 程 。 內 化 使 得 有 限 認 知(limited cognitive) 、 知 覺 的 (perceptual)、協調的(coordinative)資源變得更經濟。「內隱」與「外顯」

知識的互動為「反射」(reflection)，真實的知識往往藉由此種方式產生的。

二、延伸(extension)與凝聚(appropriation)

兩者的互動稱為對話(dialog)。「延伸」是指知識的移轉，由模式中 較低層移向較高層，可能是內隱的知識亦可能是外顯的知識。而「凝聚」

則是「延伸」的反向程序，例如組織教導新進員工組織所生產的產品為 何(通常是外顯的知識)，或灌輸其組織文化(大多是內隱的知識)。「對話」

(dialog)則是「延伸」及「凝聚」的互動。對話發生在某一特定的層級內 (從個人到跨組織的領域)，且可能以內隱的方式傳遞。如工匠形式的技 藝以及組織文化均是透過內隱的方式傳遞。

三、吸收(assimilation)及釋放(dissemination)

是指從環境中取得知識及釋放知識到環境中。吸收及釋放知識，基 本上是知識輸入及知識輸出的概念，這些知識可以是內隱的，也可以是 外顯的。如果內隱性高則代表「內化」是較有用的。

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圖2.14 知識類型及轉換過程模型 資料來源：【124】