知識管理的類型

因為不同的分類基準會產生不同之知識管理類型。因此知識管理的分 類，目前並無統一的說法。Papows【138】認為知識管理隨著企業發展的演 化過程而有不同，依組織層級的不同，可分四個層次：

一、個人層次： 重點在於知識的存取和工作流程的整合。

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二、工作群組層次： 重點在於形成小組系統、電子討論系統、部門參考系統、

部門行事曆或日程表系統、以及文件編寫系統。

三、企業內部整合層次： 知識管理是要把資訊從個人經驗或功能「窖」(silo) 中挖出來，窖是資訊業用語，用來形容個人所擁有的資訊庫。這些個人 所擁有的資訊必須提供出來，讓更多同仁取用，發揮其更大價值。知識 管理有助於把組織學習的程序系統化。

四、企業向外延伸層次： 可依興趣範圍，把資訊主動提供給使用者，以此克 服目前靜態系統的問題，但必須有效預期顧客的需求，送出接收者真正 需要的資訊。

卓素珍【29】則認為知識管理以技術類型分，可分為：

一、以管理技術為主的知識管理即以內隱知識為主，以資訊科技為輔的知識 管理，著重在激發組織內個人的潛能，包括組織人文的氣氛，員工的信 任等，使員工願意奉獻知識，為組織創造利潤為主的知識管理。

二、以資訊科技為主的知識管理 以外顯知識為主，以組織文化為輔的知識管 理，著重在資訊科技的基礎建設，包括文件的製作、資料庫的應用、網 路的資源分享、作業流程的效率等。

白景文【13】依行業之不同將知識管理類型分為：

一、計算價值的知識：此為金融財務機構或是會計部門最關心的部份，此時 知識被視為智慧資本，重點則落在以組織的角度去計算或管理知識的價 值。

二、智慧財產運用的知識：此係主要在以強大科學及研發為主之企業，如製 藥廠及研發機構，其所運用者超過以往之專利權管理，因此知識管理的 系統功能主要在將所有的知識或研發成果，均可以有效計算得到一數值。

三、專案知識之學習：當一個組織轉型為以創新及完成專案為運作方式時，

必須將每一次專案完成時所獲致的知識加以歸類，並且將此知識傳遞予 專案執行的每一個成員。例如：顧問公司、專業服務的公司、航太公司

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等的系統均屬之。

四、需知識方能工作之人員的管理：當原有以傳統作業方法做事之人員轉變 為以知識來做事時，便會產生許多人事管理上的問題，此時知識管理系 統所扮演的角色在反映主管的意圖、知識的分享方式、知識提供的方式 改進等，最終可以提高整體之生產力。

Davenport【34】在其所著作的「知識管理」一書中，依據他對多家美國 企業推動知識專案的觀察，將知識管理的類型區分為：「以科技掛帥的知識管 理」、「以品質/再造/最佳實踐為主的知識專案」、「以組織學習為基石的知識專 案」、「以策略取決為導向」、「以會計系統為主」等五種類型，分別簡述如下：

一、以科技掛帥的知識管理

許多公司在推動知識管理的第一個專案便是以科技技術掛帥，他們 安裝如 Lotus Notes 管理軟體及運用企業內部網路，進而開始尋覓公司 內部擁有的知識，並利用這些工具來傳播；雖然學者 Davenport 認為知 識管理策略的重點不應該集中在科技上，但他也指出科技架構對於成功 的知識管理專案而言，是不可或缺的要素。大部分的公司都具備知識導 向的軟體，但事實上這些軟體同時也有應用在別的用途上，像是電子郵 件以及數據或資訊的處理等用途，所以，利用科技為知識管理專案起步 並非浪費時間，而是早晚都要做的事情。然而，一個企業如果採用新科 技的目的只是為了知識管理，就可能是浪費經費的作法，如果因此而希 望改變知識系統使用者的行為模式，但成果可能要花相當久的時間以後 才看得到；此外，建置知識系統不是只有系統本身，內容的輸入或彙整 才是最花時間的，另一方面，為了配合組織架構，在建構知識管理架構 時，需要聘請專業人員來開發及維護，並進行必要的教育訓練。

安德森顧問(Anderson Consulting)公司的知識管理專案就是以科技 掛帥，公司所採取的策略多以知識交流(Knowledge Xchange, KX)系統為 主，而且大致上都很成功，該公司採用Lotus Notes 與微軟公司的 Office 系列辦公室工具軟體，希望所有公司顧問能與全球的同事共享文件，公 司還派給顧問人員筆記型電腦，並訓練他們使用方法。除了KX 系統外，

公司在Notes 平台增加許多的應用軟體，其中包括時間與費用的回報系

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統與人員的評量系統。

安德森公司在安置好這些科技方面的工作後，便開始著手增加知識 管理人員的角色，發展新的知識引導工具，並修改獎勵措施與薪資結構，

以期激勵員工進行知識的分享與利用。由於該公司本身已經具備知識分 享的文化，因此這方面對該公司推動上，並不會造成問題。

二、以品質/再造/最佳實踐為主的知識專案

知識管理計畫起步的方法中，第二種類型為從品質最佳化或是企業 再造著手，這些專案計畫通常都是為了追求最佳的實踐方式，或是有效 率的執行公司內外都認同的過程。這些最佳實踐的實例通常是儲存在電 子資料庫中，全公司的人員都可以自由分享，因此很可能成為知識管理 專案啟動的觸媒。以德州儀器為例，該公司曾開發出一套共享軟體，稱 為「德州儀器企業卓越標準」(TI Business Excellence Standard, TIBEST)，

初期公司在所屬的十三座半導體晶圓廠施行，大幅縮短產品開發週期，

並降低了員工表現上的差異性，結果所提昇的產能相當於再建一座新 廠。為了將此套軟體應用到全公司，該公司於是成立一個新部門，稱為

「最佳實踐室」(The Office of Best Practices)，該部門的成員都具備資訊 科技管理、企業再造、以及品質方面的背景；公司最初的目的著重在提 供最佳應用的實例給員工，如將具專長員工的知識記錄在電腦資料庫 中，並簡單描述最佳實踐的經驗與曾經解決的問題、改善的方法，以及 應該聯絡那位資訊科技人員以取得更詳細的資訊。德州儀器後來發現，

光靠「最佳實踐室」並不足以推動辨認與移轉知識方面的工作，因此，

開始著手為組織與技術建立架構，該公司在全球各處遴選出 138 位人 員，兼職擔任最佳實踐法分享大使的角色，負責找到並記錄所在地區的 最佳實踐方法，親自與他們相互溝通，以提昇員工對於共享工具的使用 率，該公司並於Lotus Notes 的架構上創設「最佳實踐知識資料庫」(Best Practices Knowledgebase)，其中包括有目錄、討論資料庫、以及外界的最 佳實踐典範，同時，最佳實踐室也架設一個企業內部網站，藉以拓展使 用人員的範圍。

雖然德州儀器在最佳實踐這方面做得十分成功，不過，Davenport 也 認為太過強調最佳實踐法的知識管理計畫成效可能有限，組織當中還有

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許多其他種類的知識可以分享，例如客戶、產品及技術等相關知識，而 且一個企業不應低估最佳實踐法自公司他處移植到另一地的難度，特別 是若由別的公司移入，那麼會更加的困難，因為這些最佳實踐方法可能 只適用於某種特殊的環境，並不容易融入新的環境。再者，以此為導向 的知識管理計畫只處理到口述或是有記錄的實踐方法，而比較不容易以 言傳的知識很難進行摘要，至於複雜的專業知識，則更需要比較廣泛的 知識管理計畫協助，才能順利整合到組織中。

三、以組織學習為基石的知識專案

知識管理計畫起步的方法中，第三種類型為從組織學習為開頭，依 據組織學習不同的學派，其概念與方法大致包括：

(一)把組織視為一個「體系」。

(二)架構並協助學習與實踐的團體。

(三)重視個人的發展與優勢。

(四)建立自我組織性比較強的結構，較不重視階級意識。

(五)要有計畫的方案。

上述這些概念各有其價值，能夠提昇知識管理的效能，由於他們大 多是強調文化與行為模式得議題，這些通常都是最棘手的問題，因此要 比相對容易處理的科技，更適合做為計畫初步的重心；但是很少有組織 的知識管理專案以此起步，因為許多學習導向的組織都忽略了知識結構 化的可能性。

第五項修練(The Fifth Discipline)的作者 Peter Senge 認為，致力於知 識管理的組織往往投注太多心力在資訊科技及資訊管理上，不過，

Davenport 認為有結構的知識並未受到組織學習領域的特別重視，而且也 缺乏適當的科技工具來加以掌握，他更進一步指出，企業若未採取措施 來管理結構化的知識，組織學習會過於抽象，長期而言很難看到成效，

也就是說，以組織學習為知識管理的起點，在某些層面上，和其他的起 始點是一樣的，它是知識管理成功與否的重要元素，甚至比其他要素還

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要重要，但光靠這一點是不夠的。

四、以策略取決為導向

知識管理計畫起步的方法中，第四種類型為從策略取決為導向，由 於知識對於組織價值極為重要，它可以幫助決策品質的提昇，並有助於 管理人員採取更加明智的行動；儘管如此，將知識與策略結合在一起的 作法其實有其困難，首先，想要從某項決策成果中，窺探出是否具有某 項特殊的知識，甚或是資訊，這樣的作法本身就十分困難，學者馬區曾 經指出：「人們需要完整的資訊，徹底瞭解各類可能的資訊選擇、品質、

過程以及各種需要得條件配合，才能做出最佳的決策或是投資，但是現 實的世界裡，卻不常見到這樣的條件配合」。

其次，即使決策者的決策過程一切都透明化，但另外一項困難則是 公司內部的政治鬥爭；組織在衡量知識的價值時，所用的方法其實和衡 量服務品質一樣，就是估算如果缺乏這項要素時，組織要付出多少的代 價；公司為了品質不佳的產品所付出的代價正是品質的價值所在，同樣 的道理，知識的價值就是公司為了愚昧的決策所付出的代價。

企圖結合知識和決策的企業當中，規模最大的是通用汽車，該公司 曾對公司經理人展開訪問，了解他們在進行重大決策時，是根據那些知 識來下決定，並且因此建立一套系統，規定工程師在設計新車時，必須 根據所規定的資訊與知識類型來進行。

五、以會計系統為主

知識管理計畫起步的方法中，第五種類型為以會計系統為出發點。

雖然會計系統無法反映企業中無形的智慧資產，但有些公司致力對這種 情形進行改革，針對內部的知識與智慧資產，開發出合適的會計系統，

不過，由於會計體系的制度和執行方式短期內不會有太大的改變，個別 的公司若以此為知識管理的起點，可能會落得徒勞無功的結果，就算是 微軟這類以智慧資產為重的公司也不鼓勵這樣得作法。