知識評核

組織一昧的追求知識的創新與獲取，恐將造成組織資源不必要的浪費。

唯有透過組織知識評量的機制，方能了解組織知識是否合宜。而知識評核的 機制，就是組織知識轉移、蓄積、擴散之前把關、之後評核的重要工作。

企業知識衡量的方式與一般事情的衡量法則截然不同，其原因在於組織 知識無法以量化的方式加以衡量，因此一般傳統的財務指標無法完全涵蓋組 織知識衡量的範圍，所以需採用非財務性指標加以配合。諸如衡量組織知識 的內容、資訊科技技術、內部流程及成員與組織的互動等，均是用以評量組 織知識管理是否成功的標準。分述如下【62、109】：

一、組織知識內容：

組織知識內容需精而實，評估因素包括組織知識透明化程度、組織 知識系統化程度、組織資訊即時更新能力、組織知識之附加價值、組織 資訊可重複使用程度、組織資訊與文件的品質、組織知識複雜度、組織 知識分享交流能力與組織知識外顯化程度等等。

二、組織資訊科技技術

評估因素包括組織內外部資訊搜尋之能力、組織資訊部門成員解決 問題之能力、組織資訊技術管理能力、組織電子化程度、組織整體系統

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整合程度、組織用以提供決策支援之資訊產生能力與組織客戶與供應商 連結能力等等。

三、組織內部流程

評估因素包括組織流程電子化程度、組織流程管理能力、組織內部 流程持續精進能力、組織公文簽核繁雜之程度、組織整體營運流程完備 程度、組織流程規範與設計之能力、組織流程彈性績效與考核之能力等 等。

四、成員與組織

評估因素包括組織高層主管對推行知識管裡的支持程度，組織員工 勝任能力、組織員工知識分享的意願與員工創造的能力、高層主管領導 統馭能力、組織充分授權與否、組織員工自主性開放式學習空間等等。

此外，亦可採用資料數據分析的方式來評核組織知識管理的優劣點，諸 如組織知識獲取成本之分析、組織知識利用情形之調查及組織知識更新 機制之評核等。分述如下：

(一)組織知識獲取成本之分析

無論組織知識是從組織外部轉移獲得或是藉由組織內部知識創 新而產生，組織對於組織知識獲取必定會有成本的產生，而成本之 高低必須詳加評估，避免造成組織資源非必要的浪費，並作為組織 是否繼續發展相同類型知識的決策依據。如果經過組織某項知識獲 取成本的評估之後，發現該項知識對於組織產生的績效，遠遠小於 組織獲取該項知識所應付出的資源成本，或是負面的影響遠大於正 面的價值，此時組織管理評核的機制就必須決定，不再對該項知識 進行轉入或創造的工作。為方便組織衡量評估其知識獲取成本之效 益，組織通常都採用最直接的現金流量衡量方式來估算組織取得該 知識之成本高低。就組織內部知識創新的部分而言，因知識的創新 並非一朝一夕，且其組織知識範圍涵蓋甚廣，故在評估組織內部知 識創新成本上比較繁雜。其評估項目包含了研究單位需新增添購買 之各項軟、硬體研究器材設備、研發部門成員的研究薪資以及創新 計畫從開始執行到專案計畫結束這段時間內所需之費用。在組織移

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轉外部知識方面，因外部知識的移轉必須經由市場交換的機制取 得，故有實際的經費支出項目，因此相較於組織知識內部創新的評 估，組織外部知識移轉的成本評估要比較容易。其評估項目包括組 織教育訓練費用、知識採購的金額、專業團隊購併之金額、組織顧 問費、契約金、權利金、股份交易之現值、組織外派人員薪資及其 預期產值等。上述所列舉之評估項目除組織外派人員之固

定薪資外，其餘項目的評估準則在於當組織針對某一特定知識 進行移轉時，組織額外增加的成本才會予以納入評估金額之內。

組織因知識取得所提昇之組織效益方面，可以針對實際因其推 動該項知識後所造成的利益變動，亦可採用現金估計加以評估。舉 凡縮短該專案團隊完成工作之平均時間、提昇顧客滿意度與客戶反 映速度的增加、增加產品銷售量與營業金額、提昇產品產出效能與 其服務品質、節省成本金額、工作效率增加所減少之人力僱用以及 縮短員工教育訓練的時間等，都是組織考量的焦點所在。

組織亦可以利用財務估算之方式作評核。計算組織每花一塊錢 來投資組織新知識的取得方案，到底能得到多少有利於組織本身實 際 之 利 益 。 諸 如 回 收 期 間(payback period) 法 則 、 會 計 報 酬 率 (Accounting Rate of Return)法則、內部報酬率(Internal Rate of Return) 法則、淨現值(NPV) 法則或是利潤能力指數(Profitability Index) 法 則等等評估方法。然而組織新知識獲取之後，所預期產生的成效並 非即刻產生，其效益之產生需要長時間不斷的累積，並配合組織知 識管理循環，藉由外來知識的內化以及昇華才能展現出此知識的價 值所在，因此組織在衡量新知識獲取之效益時，其所考量時間必須 拉長。

(二)組織知識利用情形之調查

組織透過外部擷取與內部創新的知識取得之後，需評估知識是 否能被組織妥善運用，方能了解哪一類型的知識經常被組織成員所 取用、哪一類型的組織知識需常被使用但卻未存放於組織知識庫 中、哪一類型的知識鮮少被使用卻佔用組織知識庫的空間，進而才

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能讓組織透過組織知識評估的機制，使知識運用的效能發揮至極致 而不致於浪費組織資源。組織內檔案被下載次數的多寡，即可作為 此檔案是否被組織利用的最直接的評鑑方式。組織可針對組織內部 知識運用次數的多寡作為組織知識評量的依據，知識運用次數高，

即表示組織成員對於此項知識的需求度高；反之則表示組織應慎重 評估此項知識存在於組織知識庫的必要性。組織可以藉由組織內部 知識關鍵字查詢系統的機制，將組織知識做適當的排序，讓組織能 夠清楚了解組織內何種知識的被查詢次數最多，哪一種知識被組織 成員所查詢的次數較少，甚至於一次都沒被查詢過的知識也都將一 一呈現出來。組織知識的高查詢率，代表了目前組織成員對於此項 知識擁有較高的需求量，因此組織可以針對最常被查詢的知識做更 進一步的細項分類，讓查詢者可以更清楚的了解其所需知識的一切 相關資訊。組織需針對組織中最不被查詢到的知識做一適度的調 整，必須針對較少被使用的檔案，檢討其存在於組織知識庫的必要 性。組織知識一旦核被評鑑為不適用於組織或是過時的知識項目，

組織便可將該項知識予以刪除或是轉移至組織的備份資料庫系統，

以提昇組織知識整體的使用效能。知識的關鍵字詞訂定，必須要能 與該項知識內容相互符合，避免造成查詢者不必要的混淆。另外組 織需考慮關鍵字詞所指向的檔案其下載與被連結的次數，倘若關鍵 字詞的查詢率、被查詢檔案的連結與下載次數都太低，則組織就必 須針對該項知識討論其存在的必要性。組織內部檔案所屬的知識類 別、檔案內容的品質、文章的摘要敘述都會影響檔案被連結次數的 多寡。簡述如下：

1. 檔案類別的分類清楚易懂有助於組織成員連結查詢。

2. 檔案的文章摘要有助於使用者進一步了解檔案內容。

3. 檔案內容品質的優劣亦是組織知識評鑑的重要指標。

組織高層對於檔案被下載使用次數排名最高的檔案製作成員，

應給予公開讚賞或是實質上給予獎金獲獎品的鼓勵方式，以表揚檔 案製作者的用心，並期望其他成員亦能加以效法，進而提昇組織整 體知識檔案的使用率及其品質。

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然而，組織知識利用情形的評量機制只適用於組織外顯知識，

其原因在於組織成員之間內隱知識的交流運用無法訴諸於文字的敘 述，次數的描寫等量化表示。

(三)企業知識更新機制之評核

知識經濟時代裡知識為其主要核心競爭力，組織之間的優勝劣 敗完全取決於知識管理策略是否運用得當，健全的組織知識將會為 其帶來無遠弗屆的影響，而過時不當的知識將會導致企業跌入萬劫 不復的深淵。因此企業應重視其內部知識的更新或重組制度，適時 的更新企業知識將有助於組織競爭力的提昇，以因應外在環境的變 動趨勢。

組織在經過一連串的知識評估之後，必須針對其內部所缺乏的 知識進行調查。可以透過組織成員面談會議、使用問卷調查、組織 自行觀察、採取員工建議或是進行統整分析的方式，針對企業所缺 乏的知識進行系統性的整理調查，用以作為企業知識策略修改的依 據。分述如下：

1. 組織成員面談會議：透過面談的方式，可以使高層主管了解組 織成員主觀認為組織知識庫缺乏哪些必要性知識。

2. 使用問卷調查：此方式可以區分出目前組織急需補充的知識類 別。

3. 組織自行觀察：此方式是針對組織內部舉行的正式會議所提出 的問題進行了解，並期望藉由組織知識管理相關人員的專業提 出相關解決方案。

4. 員工主動建議：由於企業中自發性員工實屬少數，故組織為獎 勵員工主動表達對知識的需求，組織可採用獎勵制度以提高使 用此方式的效果。

5. 統整分析：此方法將組織成員透過資料庫查詢系統卻無法獲取 相關知識的狀況，經由統計工具或組織資訊系統的分析，找出