知識管理的架構

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要重要，但光靠這一點是不夠的。

四、以策略取決為導向

知識管理計畫起步的方法中，第四種類型為從策略取決為導向，由 於知識對於組織價值極為重要，它可以幫助決策品質的提昇，並有助於 管理人員採取更加明智的行動；儘管如此，將知識與策略結合在一起的 作法其實有其困難，首先，想要從某項決策成果中，窺探出是否具有某 項特殊的知識，甚或是資訊，這樣的作法本身就十分困難，學者馬區曾 經指出：「人們需要完整的資訊，徹底瞭解各類可能的資訊選擇、品質、

過程以及各種需要得條件配合，才能做出最佳的決策或是投資，但是現 實的世界裡，卻不常見到這樣的條件配合」。

其次，即使決策者的決策過程一切都透明化，但另外一項困難則是 公司內部的政治鬥爭；組織在衡量知識的價值時，所用的方法其實和衡 量服務品質一樣，就是估算如果缺乏這項要素時，組織要付出多少的代 價；公司為了品質不佳的產品所付出的代價正是品質的價值所在，同樣 的道理，知識的價值就是公司為了愚昧的決策所付出的代價。

企圖結合知識和決策的企業當中，規模最大的是通用汽車，該公司 曾對公司經理人展開訪問，了解他們在進行重大決策時，是根據那些知 識來下決定，並且因此建立一套系統，規定工程師在設計新車時，必須 根據所規定的資訊與知識類型來進行。

五、以會計系統為主

知識管理計畫起步的方法中，第五種類型為以會計系統為出發點。

雖然會計系統無法反映企業中無形的智慧資產，但有些公司致力對這種 情形進行改革，針對內部的知識與智慧資產，開發出合適的會計系統，

不過，由於會計體系的制度和執行方式短期內不會有太大的改變，個別 的公司若以此為知識管理的起點，可能會落得徒勞無功的結果，就算是 微軟這類以智慧資產為重的公司也不鼓勵這樣得作法。

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綜合以上學者對於知識管理的看法，整理如下：所謂知識管理是將組織 所需要之整合性知識做有系統的規劃，且藉由人、資訊科技、組織結構、知 識分享，讓知識資產如 商譽、專利、技術、知識，能累積、更新、傳承，以 提升經營績效，本研究將知識管理的架構整理如下圖：

組織經營績效

人員 、

組織 、

組織流程

創

造 精

鍊

儲 存 分

享

知識管理系統 資

訊 科 技 整 合

知 識 管 理 策 略

圖2.6 知識管理架構

Wiig【127】 說明知識管理包含了三個主要支柱，這些支柱表示管理知 識的主要功能。如圖 2.7 所示這些支柱基本功能是知識的創造、顯示、使用 和轉移，而能被組織成員廣泛地了解。

支柱 1 是考量發覺知識及其適當性。這結構鑑別一些組成的功能，是經 調查及分類知識;分析知識和知識相關的活動;引出、編碼及組織知識。

支柱 2 是描述知識價值之衡量與處理，透過對所擷取知識之評估與價值 衡量，產生相對應之組織活動。

支柱3 是描述知識之使用、分佈及控制等功能。

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圖2.7 Pillars of Knowledge Management 資料來源：【127】

Leonard-Barton【131】提出了一個含有四種核心能力與四種建立知識活 動的架構(如圖 2.8 所示)，這些能力對於一個以知識為基礎的組織來說是非常 重要的。企業透過下列四種方式來建立與流通企業的知識包括有：問題解決 (Problem Solving)、實施與整合(Implementing and Integrating)、實驗與雛型設 計(Experimenting and Prototyping)、及引進與吸收(Importing and Absorbing)。

而新知識的建立是否有效，視其下列四個核心能力，包括有：員工的技能與 知識(Employee Skills & Knowledge)、實體系統(Physical Systems) 、管理系統 (Managerial Systems)、企業的價值與規範(Values & Norms)。

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圖2.8 Core Capabilities and Knowledge Building Activities 資料來源：【131】

Petrash【140】所提出之架構(如圖 2.9 所示)中，他認為人力、組織、與 顧客三種智慧資本彼此分享、促進、成長，產生綜效越大，則對企業價值的 貢獻越大。藉助員工的創新、發明及高素質能力，使得人力資本提升顧客、

與組織資本；藉由優異的KM 文化制度與科技（例如 ES，CRM），使得組織 資本提升人力、與顧客資本；藉由良好創新的顧客資本來了解市場及教育人 力與組成資本，使得顧客資本提升人力，與組織資本。

圖2.9 Intellectual Capital Model 資料來源：【140】

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Arthur Andersen and APQC【100】更進一步提出了一個包含七項知識管 理建立模型(如圖 2.10 所示)，這些程序是：創造(Create)、確認(Identify)、蒐 集(Collect)、採用(Adapt)、組織(Organize)、實施(Apply)、分享(Share)，並指 出四個主要影響KM 的促進者(Enabler)：

一、領導(Leadership)：如同一個好的樂團指揮者，需強勢、有明確的願景、

目標，能帶動氣氛，並積極參與、涉入。

二、文化(Culture)：塑造及形成有利於 KM 的文化。例如鼓勵與獎賞知識的 創意、發明、貢獻、分享、挑戰、記錄、學習、高素質人力等。

三、評估(Measurement)：衡量知識的價值、品質、數量。是否有清楚的 KM 目 標，且是否與企業CSF 連結一致。例如：客戶滿意度、產品/服務創新、

上市時間、成本節省、競爭地位，與市場佔有率等。

四、科技(Technology)：是否能運用有力量的 IT 來支援 KM。

圖2.10 Organizational Knowledge Management Model 資料來源：【100】

Choo【106】所提出的架構(如圖 2.11 所示)說明企業如何策略性的利用資 訊與知識來提高競爭優勢。組織在問題的解讀與詮釋（Sense Making）、知識 創造(Knowledge Creation)、決策做成(Decision Making)這三個程序中策略地使 用知識。所謂Sense Making 指企業的管理者如何利用資訊的“解讀與詮釋”，

來瞭解外在環境的變動，以思考因應之道；Knowledge Creation 指企業的管

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理者如何將資訊透過思考來“轉換”，形成新的知識；Decision Making 指企 業的管理者如何透過資訊的"處理分析"，來支援決策。

圖2.11 Model of the Knowing Organization 資料來源：【106】

Sveiby【145】所提出之架構(如圖 2.12 所示)將知識這種無形資產分為三 類：一為外部結構(External Structure)，包括品牌、與客戶及上下游合作伙伴 的關係；二為內部結構(Internal Structure)，包括管理制度、組織結構、文化、

R&D 能力、資訊系統、核心流程，屬於組織，是員工不能帶走的；第三類 則是員工能力(Employee Competence)，包括員工的教育、經驗、專業素質，

內含且個人化，是員工能帶走的。員工在運用他們的技能和知識對不同的情 境做出行動，創造出有形和無形的企業資產，當員工能力運用在對外部的群 體時，稱為創造外部結構的知識，反之如果運用的對象是內部群體，則稱為 內部結構的知識。

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圖2.12 Intangible Assets Framework 資料來源：【145】

Beckman【102】提出了知識管理的八大步驟；分別是知識定義(Identify) 階段、知識擷取(Capture)階段、知識選擇(Select)階段、知識儲存(Store)階段、

知識分享(Share)階段、知識運用(Apply)階段、知識創造(Create)階段、以及知 識銷售(Sell)階段。

在知識定義階段中，一個組織應該決定出其核心競爭力，並確認有哪些 與核心能力相關的知識領域，哪些是Best Practice(BP)，然後再盡力彌補 BP 與目前擁有知識的差距；在知識擷取的階段，組織由內部與外部來源中去擷 取所需的知識，並將其正式化與文件化；在知識選擇的階段中，從所擷取的 知識，評估、判斷個別知識所具的價值，並加以篩選適合的知識；知識儲存 階段中，組織必須將篩選過的知識，以合適的方式(例如：分類 Schema、關 鍵索引、全文檢索)，儲存在企業的記憶(Organizational memory)知識庫內。

知識分享階段中，必須讓知識使用者知道“What”、“Where”、“How”、

“Who”，在組織中建立一種機制，讓群體公開討論，腦力激盪，互相分享知 識。對象可包含內外部使用者（員工、顧客、合作廠商）形成”知識的策略聯 盟”；而在知識運用階段中，知識使用者利用知識，去執行一些任務，例如：

解決問題、作決策、產生創意、與學習新技能等；在知識創造階段中，組織 可透過程序，例如觀察消費者、尋找最佳典範(BP)、試驗(Experiment)、資料 採擷(Data Mining)等，去偵測出哪些是重要與相關的新知識；最後的知識銷 售階段，組織利用知識，在市場上推出新產品與新服務，進而發展與客戶及 供應商間的好關係、好品牌、好口碑，以提高競爭優勢。

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Alavi【99】所提出之知識管理架構(如圖 2.13 所示)，主要針對探索 KPMG Peat Marwick 顧問公司內部知識管理程序所提出的，他指出所謂的知識，係 個人在組織內部反複產生知識、評估知識及分享知識等活動，藉以加強服務 其客戶。因此，在KPMG 公司的服務程序中，知識管理主要活動包括：獲取、

索引、過濾、連結、分佈及應用等六個活動，其中獲取活動係所有知識產生 的源頭，藉由解決客戶需求所蒐集或累積的知識，轉換為組織內部共享之知 識，進而分析、過濾及分類上述知識，以作為服務其他客戶之應用。

圖2.13 KPMG Knowledge Management Process 資料來源：【99】