公立高中校長分布式領導與學校創新經營之研究—以臺中市為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班碩士論文. 指導教授：湯志民博士陳榮政博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 公立高中校長分布式領導與學校創新經營之研究—以. ‧. 臺中市為例. sit. y. Nat. n. and School InnovativeaManagement of. er. io. A Study on Relationship between Principal’s Distributed Leadership Public Senior High School in v i l C n U h eTaichung ngchi. 研究生：翟家甫撰中華民國一○三年一月.

(2) 謝誌偶然的機緣，在陳木柱校長的鼓勵下，報考了政大研究所，也在幸運之神的眷顧下錄取了。回首過去五年的漫長歲月，往返於台北及台中之間，尤其寒冬來臨時，早上 5 點出門，頂著刺骨寒風，趕搭 5 點 20 分國光號，累積了許多辛苦卻又甜蜜的回憶。好不容易，終於這本論文即將能夠付梓，能夠完成碩士學位，心中真的無限感激。首先感謝指導教授湯志民院長的耳提面命，因為學校課務的關係，總是. 政治大刻的，就是湯院長提示：立「每天都要有進度，資料多的時候，寫多一點；沒. 利用傍晚時間與教授面談，老師總是不厭其煩地給我啟示與指導，印象最深. 有靈感的時候，寫少一點，就是不要中斷。」就這樣，每天或多或少，我都. ‧ 國. 學. 會打開電腦，讓論文進度不會中斷。還有秦夢群教授的關心鼓勵，消除了許. ‧. 多的不安與忐忑。每當想要放棄時，就會接到蔡秀真小姐電話轉達兩位教授. y. Nat. 的加油與鼓勵，讓我重新燃起了續航的動力！以及口試委員師大許添明教授. er. io. sit. 在公務繁忙之餘，撥冗悉心審閱論文，提供寶貴指導意見，讓論文更臻完善。. n. a 其次，感謝學校行政碩士班的所有師長，因為您們的教導與啟發，擴展 v. i l C n hengchi U 了我對學校行政領域的視野，讓我在面對教育工作時更有信心與方向。也要感謝同學們的包容與協助，因為距離最遠，有同學們溫馨接送情，節省了許多通、轉車的時間，感謝你們的幫忙，真的很幸運，有您們真好！最後，要感謝家人的支持，這幾年因為假日修讀課業，勞動岳父、母幫忙照顧小孩，老婆瓊瑩和孩子常常要過假日單親的生活。謝謝你們當我最堅強的靠山，因為有你們，所以我能無後之憂地北上求學。最後，謝謝所有關心我、支持我的長官、好友及家人，謹以本論文獻給您們，祝福平安快樂！. 謹誌中華民國 103 年 1 月.

(3) 中文摘要本研究旨在探討高級中學校長分布式領導與學校創新經營之現況，不同背景變項教師知覺分布式領導與學校創新經營之差異，高級中學校長分布式領導與學校創新經營之關係，及分布式領導對學校創新經營的預測力。本研究對象為臺中市公立高級中學學教之教師，以「高中校長分布式領導與學校創新經營調查問卷」為研究工具，正式施測有效樣本共531位。所得資料分別以描述性統計、獨立樣本t考驗、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關和逐步多元迴歸等統計方法進行考驗。研究結論如下：. 政治大. 一、公立高級中學教師所知覺的校長分布式領導為中上程度。. 立. 二、公立高級中學教師所知覺的學校創新經營屬中上程度。. ‧ 國. 學. 三、不同背景變項之公立高級中學之教師所知覺的分布式領導有顯著差異。四、不同背景變項之公立高級中學之教師所知覺的學校創新經營有顯著差異。. ‧. 五、公立高級中學之校長分布式領導與學校創新經營之間有顯著的正相關。. y. Nat. 七、校長分布式領導能有效預測學校創新經營。. n. al. Ch. er. io. sit. 六、不同程度分布式領導在學校創新經營整體與各構面的表現有差異。. i n U. v. 最後，根據上述結論提出建議，供高級中學教育人員、教育行政機關、及後. engchi. 續研究者進行相關研究之參考，期有裨於學校教育之進步與發展。【關鍵詞】：校長分布式領導、學校創新經營. i.

(4) Abstract This study aims to investigate the relationships between principal’s distributed leadership and school innovative management of public senior high school in Taichung. This study also explores the different effects of demographic variables on distributed leadership and innovative management. This study uses questionnaire survey method. The research samples are the teachers in public senior high school in Taichung, 531 respondents in the 18 schools replied. The statistics methods used in this study include factor analysis, reliability analysis, descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson's correlation, and. 政治大 Senior high school teachers’ 立 perception of principal’s distributed leadership is. multiple regression. The major findings of this study are summarized as follows: 1.. ‧ 國. 學. above average.. 2. Senior high school teachers’ perception of school innovative management is above. ‧. average.. 3. With different background variables, senior high school teachers’ perception of. y. sit. Nat. principal’s distributed leadership is significantly different.. io. er. 4. With different background variables, senior high school teachers’ perception of school innovative management is significantly different.. n. al. Ch. i n U. v. 5. Principal’s distributed leadership is positively related to school innovative. engchi. management in senior high schools.. 6. Of diverse levels, principal’s distributed leadership performs differently as a whole and as a segment on school innovative management. 7. Principal’s distributed leadership has a positive and significant effect on school innovative management.. Keyword: Principal’s distributed leadership, School innovative management. ii.

(5) 目次第一章緒論 .............................................. 1 第一節第二節第三節第四節. 問題背景與研究動機 .............................. 研究目的與待答問題 .............................. 名詞釋義 ........................................ 研究範圍與限制 ................................... 2 6 7 8. 第二章文獻探討 .......................................... 11 第一節分布式領導理論探討 ............................. 11 第二節學校創新經營理論探討 ........................... 34 第三節分布式領導與學校創新經營之相關研究 .............. 53 第三章. 政治大研究架構 ....................................... 67 立研究對象 ....................................... 70. 研究設計與實施 .................................. 67. ‧ 國. ‧. 第四章. 學. 第一節第二節第三節研究步驟 ....................................... 71 第四節研究工具 ....................................... 74 第五節資料分析 ....................................... 83 結果分析與討論 .................................. 85. Nat. n. er. io. sit. y. 第一節高中校長分布式領導與學校創新經營之現況分析 ...... 85 第二節高中校長分布式領導與學校創新經營之差異分析 ...... 88 第三節高中校長分布式領導、學校創新經營與學校創新經營關 al v 係之分析 ...................................... 106 i n C hengchi U 第四節高中校長分布式領導、學校創新經營對學校創新經營之預測力分析 .................................... 109 第五章. 結論與建議 ..................................... 119. 第一節主要研究發現與結論 ............................ 119 第二節建議 .......................................... 124 參考文獻 ............................................... 129 一、中文部分 ......................................... 129 二、外文部分 ......................................... 136. iii.

(6) 表次表 1-1 99-116 學年度國民中學畢業生人數統計表 ............... 3 表 2-1 分散式領導與類似名詞之差異 ........................ 15 表 2-2 各研究之分布式領導性質與類型 ...................... 25 表 2-3 分布式領導構面 .................................... 31 表 2-4 學校創新經營探討層面分析表 ........................ 46 表 3-1 臺中市公立高中正式問卷抽樣分配規劃表 .............. 70. 政治大. 表 3-2 分布式領導問卷與賴志峰「中小學分布式領導風格量表」修訂說明 .................................................... 75. 立. 表 3-3 審查內容效度之專家學者一覽表 ...................... 78. ‧ 國. 學. 表 3-4 基本資料專家效度統計表 ............................ 79 表 3-5 公立高中分布式領導專家效度統計表 .................. 79. ‧. 表 3-6 學校創新經營專家效度統計表 ........................ 81. io. sit. y. Nat. 表 3-7 臺中市公立高中分布式領導與學校創新經營調查預試問卷題項統計表 .................................................. 82. er. 表 4-1 臺中市高中校長分布式領導之現況分析摘要表........... 85. n. a. v. l C 表 4-2 臺中市高中教師學校創新經營現況分析摘要表........... 86 ni. hengchi U. 表 4-3 不同性別之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ............................................ 89 表 4-4 不同年齡之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ............................................ 90 表 4-5 不同職務之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ............................................ 92 表 4-6 不同服務年資教師在分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ...................................................... 93 表 4-7 不同學歷之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ............................................ 94 表 4-8 不同學校規模之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ........................................ 96 iv.

(7) 表 4-9 不同創校歷史之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ........................................ 97 表 4-10 不同性別之高中教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 .................................................. 98 表 4-11 不同年齡之高中教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 .................................................. 99 表 4-12 不同職務之高中教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................. 101 表 4-13 不同服務年資教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................... 102. 政治大. 表 4-14 不同學歷之高中教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 ................................................. 103. 立. ‧ 國. 學. 表 4-15 不同學校規模之高中教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表 ............................................. 105. ‧. 表 4-16 不同創校歷史之高中教師在知覺校長分布式領導各層面及整體之差異比較摘要表 ....................................... 107. sit. y. Nat. 表 4-17 高中校長分布式領導與學校創新經營之積差相關分析摘要表 ....................................................... 108. er. io. 表 4-18 高中校長分布式領導對學校創新經營「行政管理創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 a ................................. 110. n. v i l n Ch 表 4-19 高中校長分布式領導對學校創新經營「課程與教學創新」層面 U i e h n c g 之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................... 111 表 4-20 高中校長分布式領導對學校創新經營「學生活動展能創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................. 112. 表 4-21 高中校長分布式領導對學校創新經營「校園環境創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ................................. 113 表 4-22 高中校長分布式領導對學校創新經營「社會資源創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ................................. 114 表 4-23 高中校長分布式領導對學校創新經營整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表 ............................................. 115 表 4-24 高中校長分布式領導對學校創新經營之逐步多元迴歸分析之綜合摘要表 ............................................... 116 v.

(8) 圖次圖 2-1. SPILLANE 分布式觀點的領導實踐 ..................... 23. 圖 3-1. 研究架構圖 ....................................... 67. 圖 3-2. 研究步驟 ......................................... 73. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(9) 第一章緒論在瞬息萬變的時代，教育部推動十二年國民基本教育政策以涵養學生多元智能，紓緩學生升學考試壓力、發揮教師專業能力，提高教師課程教學品質、強化學校辦學特色，增進學生適性學習發展、關懷不同地區學生，縮短城鄉教育資源落差作為重要核心目標，勾勒出未來教育願景與藍圖。教育政策推動的成功與否，有賴於學校領導者的智慧，在學校裡，校長、主任、組長、學科召集人、導師、教師等，都可以扮演領導者的角色，也有機會參. 政治大理念，亦即必須負起職司領域的領導責任。在學校裡，校長是權力的分享者，教立師則是權力共享與責任分擔的人選，透過賦予教師權利增加其責任，進而提升能. 與領導決策的過程。每一位學校成員可以在民主的程序中，自由發揮專業和分享. ‧ 國. 學. 力，以其增進教學品質並強化學生學習成效。. ‧. 少子化的衝擊，即將襲捲而來，而且越來越嚴重，將是未來學校經營的一大. y. Nat. 隱憂，許多學校將面臨了生存的壓力，而這項問題，不僅是私立學校，連公立學. io. sit. 校都不能倖免。學校領導者，必須運用更高的智慧及更新的思維，尋找學校發展. n. al. er. 的藍海策略。 2005 年，臺灣最暢銷的一本書是《藍海策略》 (Blue Ocean. i n U. v. Strategy)，由任教於歐洲商業管理學院（INSEAD）極負盛名的策略與管理教授 Kim. Ch. engchi. 和 Mauborgne 所著(黃秀媛譯，2005)，他們依據百年來 30 家企業的 150 項策略變遷研究，發現割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業在紅海中競爭，猶如當前全球化的競爭；他們認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blueoceans）—嶄新未開發的市場空間，強調價值的重塑和創新，找出產品獨特價值，創造出屬於自己的市場，這種「價值創新」（value innovation）的策略，創造出重大價值，擺脫其他競爭者，讓對手無法趕上，或使之完全沒有競爭者，把競爭變成無關緊要，以創造無人與其競爭的市場空間。觀諸前述許多學校的創新經營，與《藍海策略》的｢價值創新｣，不陷入競爭的紅海，以開啟無人競爭的市場空間，其間有許多融通之處，深值借鏡。(湯志民,2006)為因應 12 年國教上路及少子化現象，學校領導者應該如何運用分布式領導？又該如何尋找創新經營策略？ 1.

(10) 領導是心理和社會系統的相互影響關係，屬於一種激勵、驅策與引導。分布式領導將領導的權力和責任分布在學校組織成員身上，讓校長、行政人員與教師之間建立緊密的連結關係，也是學校將領導聚焦於提升學生學習的具體展現。為了迎接教育政策衝擊，學校以創新作為校務經營的目標，建立「他無我有、他有我優」的特色，強調學校創新價值與績效，提升學校效能與競爭優勢，以成就教育目標。本研究旨在探討臺中市公立高中校長分布式領導和學校創新經營之關係，本章共分為四節，第一節為問題背景與研究動機；第二節為研究目的與待答問題；第三節為名詞解釋；第四節為研究範圍與限制，茲分述如下：. 立. ‧ 國. 問題背景與研究動機. 學. 第一節. 政治大. ‧. 基於對每位學生具有同等的關懷與尊重，以實現有教無類與因材施教的教育理想，馬英九總統正式於 100 年元旦宣布啟動十二年國民基本教育方案，自 103. y. Nat. sit. 學年起實施。因此 100 年 8 月進入國中一年級的新生，將首先適用該方案。現行. er. io. 多元入學方式自 103 學年度起，將有重大改變，整合為「免試入學」及「特色招. al. n. v i n C h 學年度起，國中基測從兩次減為一次，許多固學，再舉行特色招生。加上自 100 engchi U. 生」兩種管道，以免試入學為主，75％以上國中畢業生免試入學。先辦理免試入. 著於傳統經營模式的學校，都紛紛在登記分發入學中，出現最低錄取標準大幅滑落的情形。同時，教育部也開始研訂學校轉型及退場機制，對於招生情形或經營不佳之學校，將輔導其退場或轉型。最重要的是，面對少子化的衝擊，我國畢業. 國中生人數，將從 100 學年度 31 萬多人，逐年下降，110 學年度將跌破 20 萬大關， 116 學年度國中畢業生人數將只有 18 萬多人(如表一)，高中職面臨生源不斷遞減情形，勢必引起學校版圖的重大改變，因此，學校要在這場浪潮中，脫穎而出，就必須認真思考創新經營之道，讓學校的亮點，成為特色，讓特色提升為優勢。. 2.

(11) 表1-1 99-116學年度國民中學畢業生人數統計表資料來源：教育部統計處學. 國民中學. 年. 學生數計. 1 年級. 2 年級. 3 年級. 畢業生. 99. 919,802. 288,229. 313,815. 317,758. 316,904. 100. 873,220. 271,561. 288,051. 313,608. 312,663. 101. 844,010. 285,182. 271,306. 287,522. 286,660. 治 270,810 政 284,919 大. 269,993. 以下為預估值. 102. 830,073. 103. 800,251. 104. 744,169. 105. 274,344. 立 241,751. 283,549. 229,025. 241,540. 273,604. 272,789. 683,481. 213,552. 228,822. 241,107. 106. 649,373. 207,597. 213,366. 228,410. 227,737. 107. 622,047. 201,641. 207,417. 212,989. 212,358. 607,214. 198,704. 201,462. 207,048. 206,439. 597,785. 198,163. 198,523. 201,099. y. sit. io. 197,582. 112. a l 191,712 197,979 198,166i v 563,940 174,787 n C h 191,533 197,620 U e g c h i191,184 542,142 176,338 n174,620. 113. 544,041. 193,574. 176,166. 174,301. 173,794. 114. 560,287. 191,059. 193,388. 175,840. 175,324. 115. 571,035. 187,105. 190,878. 193,052. 192,477. 116. 562,418. 184,944. 186,926. 190,548. 189,980. 111. 587,857. n. 110. 200,507. er. 109. Nat. 108. 240,392. ‧. ‧ 國. 284,401. 學. 274,099. 197,040 190,626. 二十一世紀的人類社會順應「全球市場」與「數位科技」的二股洪流，奔向「知識經濟」時代。如何在競爭激烈的國際市場中，追求創新，突破重圍，取得優勢，已經成為企業於新時代中致勝的重要課題。教育界所面臨的競爭壓力雖不如業界強烈，但近年來社會環境的改變、教育資源不足，乃至教育市場的開放，對於各級學校的經營發展漸感困窘；尤其是後期中等教育階段的學校，更因廣設 3.

(12) 公立高中、高職及轉型綜合高中，致使學生與家長們面臨更多的選擇，也促使中等教育階段的各學校面臨更多的招生問題與校際之間的競爭，大幅加增高中學校經營的壓力，甚至面臨退場的風險。面對外界環境已到「不創新，即滅亡」、「不改變、就淘汰」等警況下，現階段的高中學校經營者更需有所省思，引為借鏡。近年來，社會變遷快速，原有的教育行政模式已經無法解決學校教育所產生的問題，因此，教育改革的呼聲乃隨之而起並成為一種浪潮，要求學校行政民主化，學校教學專業化，強調以人性為中心的學校領導是時代的主流，所以凡是關懷服務、尊重人性、參與管理、溝通協調、促進合作、激勵士氣等等，都將是今日學校領導所應該表現的行為。學校領導的目的，在於指引學校發展的方向，凝. 政治大. 聚學校成長的共識，共同致力於學校發展的目標。所以學校領導的是否得宜，關. 立. 係學校的未來發展。. ‧ 國. 學. 分布式領導的興起，代表學校領導權力的分布，已成為潮流趨勢，象徵著英雄式領導已經走入歷史。學校領導模式不斷發展和更新，領導權力重新分布，正. ‧. 是因應當前學校領導的需要所發展出的領導理論(賴志峰，2008a)。為補足過去領. Nat. sit. y. 導理論的不足，各種新興領導理論陸續崛起，因此，整合各層面特性的分布式領. er. io. 導，成為學校領導者的新選擇。分布式領導已經在學校管理論述中成為主要手段，. al. 來達到教師參與、賦權和創造民主的學校(Richard，2005)。分布式領導就如同教. n. v i n Ch 師的賦權增能，透過領導者權力分布及授權給教師，鼓勵教師能以更開放積極態 engchi U 度表達對於學校政策的關懷(Belhiah，2007)。由上述可知，在分布式領導的推動過程中，能夠透過賦權增能讓教師更加積極主動參與校務工作。而學校的創新經營需透過校長領導來促進組織學習，信任成員，以激勵共建願景與承諾。組織競爭的優勢來自於員工的高度投入和工作滿意度的增加，領導者要積極開放家長與教師參與學校教育事務管道，透過增權賦能的觀念，讓成員負起領導與決策責任，並有權力去發揮所長，以落實創新經營工作（林仁煥， 2008）。校長可透過領導以授權賦能激發教師組織承諾、改變及創新，使成員配合學校變革，並能促進教師以專業知識進行分享與參與決策。因此，面對求新求變的需求中，學校實施分布式領導與推動學校創新經營間應有所相關，本研究之目的即在透過實證資料的蒐集，以探討公立高中分布式領導與學校創新經營之關係。 4.

(13) 目前分布式領導與學校創新經營的關係缺乏相關研究基礎，但由於本研究著重在現況探討部分，關注不同背景變項在分布式領導與學校創新經營之差異，以量化進行探討，雖有其侷限性，卻符合本研究之研究目的，並瞭解分布式領導與學校創新經營之相關。透過對於分布式領導與學校創新經營關係之研究現況反省，可供未來以實證研究探討分布式領導與學校創新經營關係之必要性。檢視學校校務推動，除了例行性工作之外，還有專案性工作、偶發事件等，多如牛毛，在校園內各類群-行政人員、教師、學生等，每天都會因為行政、學習或教學工作，而有互動，如果單憑校長一人之力，即使天縱英明，也應該是應付不暇，唯有將領導權力分布給具有專門知識或處理經驗的成員，共同維持學校的. 政治大. 正常運作，才能達成教育目標。因為研究者目前服務於臺中市國立高中，希望能. 立. 探討在臺中市的公立高中，分布式領導有何不同？有何共同處？不同學校教師對. ‧ 國. 學. 於分布式領導的認知是否有差異？此為本研究動機之一。. 此外，處在知識變遷的時代，教育講求專業化，不僅教學要專業、行政也要. ‧. 專業，學校經營與管理面對隨時變動的挑戰，無論是實務作為或是專業背景，都. Nat. sit. y. 必須摒棄過去傳統舊思維，適時融入各項觀念，例如企業經營、行銷管理等，運. er. io. 用創新經營的策略，以保學校永續的發展。創新對於學校經營而言，是順應社會. al. 潮流的活水源頭，是因應發展挑戰的不而法門，也是提升競爭優勢的關鍵要件(吳. n. v i n Ch 清山、賴協志，2006)。而學校創新不僅是一種理念倡導，更是一種行動的實踐。 engchi U 由此可知，領導者透過授權，落實在學校實際場域，才能夠讓學校經營更具績效與特色，而創新的智慧更不只是企業組織在競爭激烈環境下生存的要件，更是學校單位提升教育品質、形塑特色及優勢的關鍵指標。中等教育階段學校經營的運作與策略，攸關我國整體教育文化、政治經濟與基層技術人力資源應用的優劣。在追求精緻教育的今天，高級中等學校如何將創新的理念建構於學校之中，發展創新經營策略，進而於組織的「質」與「量」雙方面進行突破與改進，增加競爭的優勢，以謀永續經營的目標，則為當前值得關切的議題。因此本研究擬就現階段高中學校經營創新進行概略的了解，再系統性地探討學校分布式領導與學校創新經營的關聯，經由訪談與問卷，最後進行歸納、比較台中市公立高中推動情形，了解學校差異性及特色。此為本研究動機之二。 5.

(14) 總之，面對全球競爭時代的來臨，教育品質的良窳，將會是國家競爭力的重要指標，研究者希望能夠藉由探討分布式領導與學校創新經營之關係，了解臺中市公立高中之特色及作法。. 第二節. 研究目的與待答問題. 研究目的基於上述說明，本研究的研究目的如下：. 政治大 (一)了解臺中市公立高中教師所知覺之分布式領導與學校創新經營的現況。立 (二)探討臺中市公立高中不同背景現象下，教師所知覺分布式領導與學校創新. ‧ 國. 學. 經營的差異情形。. (三)研究臺中市公立高中教師所知覺分布式領導與學校創新經營之關係。. ‧. 待答問題. sit. y. Nat. n. al. er. io. 根據上述之研究動機與研究目的，本研究待答問題敘述如下：. i n U. v. 臺中市公立高中教師所知覺之分布式領導(包括校長角色、組織結構、績效責. Ch. engchi. 任、領導能量的投資與提升、營造信任和合作的學校文化，以及尋找學校適當的變革轉捩點等層面)的現況為何？ (一)臺中市公立高中教師所知覺學校創新經營(包括行政管理創新、課程與教學創新、學生活動展能創新、校園環境創新及社會資源創新等層面)現況為何？ (二)不同性別、年齡、職務、最高學歷及服務年資之個人背景，與不同規模、不同創校歷史之學校背景的臺中市公立高中教師，所知覺之分布式領導、學校創新經營是否有顯著差異？ (三)臺中市公立高中教師所知覺分布式領導與學校創新經營之關係為何？分布式領導對於學校創新經營是否具有預測作用？ 6.

(15) 第三節. 名詞釋義. 為了使研究主題易於瞭解，本節針對分布式領導與學校創新經營作概念界定，茲將本研究之中所探討的研究變項之名詞解釋說明如下一、. 分布式領導分布式領導為領導者透過權力的分享，為了提高組織效能，依照任務及組織. 目標的不同進行專業分工，賦權增能予以成員，彈性調整組織架構所成立的工作. 政治大領導角色並承擔領導責任，以利達到組織任務及提升組織效能，成員間互信分享、立團隊，在信任與合作氛圍下，每個成員在其負責領域，參與領導實務運作，擔任. ‧ 國. 學. 貢獻知識及協同合作，並為達成組織願景而努力的一種領導激勵歷程。本研究所指的分布式領導透過分布式領導問卷所測得的五個層面，分別為「自. ‧. 信與自我謙遜的校長角色」、「清晰的組織結構和績效責任」、「領導能量的投資與. sit. y. Nat. 提升」、「營造信任和合作的學校文化」及「尋找學校適當的變革轉捩點」。透過受. io. al. n. 高；反之，代表越低。. er. 試者在分布式領導問卷得分，分數越高代表教師所知覺的學校分布式領導情形越. 二、. 學校創新經營. Ch. engchi. i n U. v. 學校創新經營定義為學校評估內外部條件及優劣勢環境，透過有系統、有組織的變革歷程，運用優勢及機會，有效降低劣勢及威脅，推動各項行政與管理的創新策略及作為，激發創造動力以提高行政與教學效能，提升學生的學習興趣並推動多元的學生展能活動，讓學校能夠持續進步，進而創造學校特色並提升學校競爭力。本研究所稱之「學校創新經營」係指內涵界定為「行政管理創新」、「課程與教學創新」、「學生生活展能創新」、「校園環境創新」及「社會資源創新」等五個層面，前述五個層面作為學校創新經營之衡量內涵，其測得的分數代表學校創新經營層面，分數越高表示學校在該項表現越佳，反之則越差。 7.

(16) 第四節. 研究範圍與限制. 本研究乃是要探究高級中學學校分布式領導與學校創新經營之關係，茲將本研究範圍與限制說明如下：一、研究範圍：本研究的範圍可從研究對象與研究內容兩方面敘明： (一)研究對象：. 立. 政治大. 本研究以目前任職於臺中市公立高中(包含國立、市立高中)為取樣的研究. ‧. ‧ 國. 主。. 學. 範圍，對象以學校內教師(包含主任、組長、學科召集人、導師及專任教師)為. (二)研究內容：. y. Nat. io. sit. 本研究主要針對公立高中的分布式領導與學校創新經營進行調查研究，其主. n. al. er. 要內容變項包含學校分布式領導與學校創新經營兩部分，學校分布式領導的層面. i n U. v. 分為「自信與自我謙遜的校長角色」、「清晰的組織結構和績效責任」、「領導能量. Ch. engchi. 的投資與提升」、「營造信任和合作的學校文化」及「尋找學校適當的變革轉捩點」五個向度。學校創新經營則分為「行政管理創新」、「課程與教學創新」、「學生生活展能創新」、「校園環境創新」及「社會資源創新」等五個層面。教師背景變項則以性別、年齡、現任職務、最高學歷及服務年資為探討範圍，而學校背景變項則以學校規模、學校創校歷史為主。二、研究限制本研究旨在探討公立高中分布式領導與學校創新經營之關係，以做為改進學校經營的參考，但基於種種主客觀因素，仍有下列限制： (一)研究方法 8.

(17) 為蒐集實證資料，本研究採問卷調查法，以臺中市公立高中教師作為問卷實施對象，就個別變項現況情形進行研究，藉由相關資料的蒐集、分析結果與歸納研究發現，以作為結論與提出具體建議的依據。本研究採取問卷調查法來達成研究目的，雖可在較短時間內取得大量資料，並未以其他研究方法進行更深入探討。部分填答者可能會受到個人的情緒、態度與認知等主觀因素以及社會期望等因素的影響，其結果可能會造成研究上的誤差。為了減低此誤差，本研究將檢視回收問卷的填答情形，有遺漏未答或全部填答同一選項之問卷，列為不適宜之問卷。 (二)研究樣本. 政治大. 本研究以臺中市公立高中為抽樣範圍，無法涵蓋全國公、私立高級中學，. 立. 因而在研究結果的推論與解釋上，會有所限制。此外，本研究雖然是以分層隨. ‧ 國. 學. 機抽取研究樣本，但受試者乃是協請各校負責人協助，因此，在樣本篩選上，也會形成偏差。. ‧. (三)研究變項. Nat. sit. y. 影響學校創新經營的因素相當多，本研究以學校分布式領導、教師個人及. al. er. io. 環境背景變項作為分析，其他因素則未納入。此外，高級中學分布式領導與學. n. 校創新經營的關係，可能會受到其他因素的影響，故推論上也會有限制。. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(18) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(19) 第二章文獻探討本章旨在探討公立高中分布式領導與學校創新經營的相關文獻，希望透過探討分析與歸納，對研究主題有更深入的了解。. 第一節分布式領導理論探討一、. 分布式領導的意義. 政治大. 查閱有關「distributed leadership」相關翻譯，除了「分布式領導」之外，. 立. 有人譯為「分布式領導」，也有人譯成「分散式領導」。本項研究依據吳清山、林. ‧ 國. 學. 天祐(2010)翻譯，採用符合字義及國情的「分布式領導」一詞。. ‧. 分布式領導一詞最早出現在 1951 年 Gibb 的《參與式團體的動態》一書中。其後在 Barry 所提出<管理沒有首長的團隊：分布式領導的課題>(Managing the. y. Nat. sit. BosslessTeam:Lessons in Distributed leadership)及 Clift 與 Thurston(1995). er. io. 所編著的《分布式領導：透過合作改進學校》(Distributed Leadership: School. al. n. v i n Ch 以領導實踐為中心的領導模式，其領導角色是流動而非固定的。在分布式領導中， engchi U. Improvement Through Collaboration) 一書中，均有所探討。分布式領導是一種. 領導者與追隨者的角色隨著情境互動而變易，角色界限因而模糊。分布式領導強調去集權化、社會責任及集體學習。 Drarth.W.H(1998)指出領導的進展模式，在領導理念上由早期控制組織成員，進而以影響領導成員，晚近的領導理念則以共創團隊目標，並朝向互惠互利的關係發展。而在領導的行動上則由指揮追隨者進而以激勵追隨者為主，現今的領導理念則在創造組織內部的承諾感，進而建立相互意義。若以領導發展的焦點. 來看，在早期是強調領導者的權力進展至傳統領導模式中強調領導者的人際技能，現今則著重在領導者的自我認識與自我實現，而終至以團體的互動為主。 Grint(2005)以信任和開放做為組織人際關係的基礎，強調合作的文化，鼓勵 11.

(20) 部屬學習領導，將組織成員的能量極大化，進而發揮組織的最大效益。1990 年代後，學校面臨多元複雜的挑戰，學校成員必須協同共理校務，在組織運作過程中，領導角色與行為隨情境變化，分享與轉換，分布式領導開啟了組織中民主與集體領導的可能性。就分布式領導的意義而言，Bennett,Harvey,Wise 與 Woods（2003）認為分布式領導的界限是開放的，領導者角色是依據專業知識，而不是其職位，因此，組織中的個人或團體可視為領導者，並提供貢獻。信任與開放是領導者與成員間的關係基礎，而領導行為可視為彼此人際關係的動態結果；因為領導者不是位處特定的職位或角色，所以領導者和追隨者的角色區分模糊。以領導而言，分布式領. 政治大. 導可以新的角度和觀點來思考領導的本質。. 立. 依據 Spillane（2005, 2006）的定義，認為分布式領導是一種興起中並有別. ‧ 國. 學. 於其他的概念，重視領導實踐，而領導實踐正是學校領導者、追隨者和情境三者的交互作用，由許多人負起學校領導責任，不是領導者知識、技能的成果，是一. ‧. 種概念性或診斷性工具，以思考學校領導，其意涵多於分享式領導。. y. Nat. io. sit. Rosenbach 和 Taylor 認為，領導的本質係指領導者和追隨者相互影響，以達. n. al. er. 成共同目標之過程。Thornberry 也指出，領導不僅可以促成組織成員的團結，更. i n U. v. 可以藉由組織願景賦予成員奮鬥方向，促進凝聚之力量以及在心中銘記未來的圖像（引自張奕華，2009）。. Ch. engchi. VPAdminFiscal（2011）分布式領導強調的是一種態度，而不是管理的技. 巧，它將組織內所有的成員都視為是具有獨特知識、經驗及智慧的專家，且每位成員都有責任領導其負責的部分，且可以自由發展和分享新的想法。國外對於分布式領導的相關研究文獻，約在西元 2000 年後如雨後春筍般發表，有關其定義與分析也有所澄清（秦夢群，2010）。Gronn（2000）對分布式領導提出觀點為：將分布式領導視為一種在眾多人中潛在影響分布的形式；一個處理複雜且資訊豐富的社會，更有效能的方法，而且也是分析擴大決策參與、增進組織目標與策略的承諾等意涵的一項工具；依活動理論的觀點來看，是指分布活 12.

(21) 動在不同成員與不同職位中，其延伸的方法及分享工作的表現的形式。Elmore （2000）認為，當組織努力創造一個共有的文化或價值、象徵和儀式時，領導人可利用機會將領導的責任廣泛的分布在組織中各個角色的團體中。Harris (2002) 從權力分配的角度指出，分布式領導並不是只分析掌握領導權力的少數人，而是讓學校整個組織中全體教職員工有一定參與決策的機會並承擔相對應的責任。賴志峰(2008b)將分布式領導的意義界定為，學校領導並不只是校長個人所為，而是一組人貢獻其主動開創、專門知識給學校所形成的整體效果，更多人參與領導活動，比傳統單一領導者的假定來得多，專門知識是多樣化的，廣泛分佈給許多人；而學校領導者並非專指校長，而是學校中負起實際領導責任的個人或群體。(第 91 頁). 立. 政治大. 何建霖（2009）將分布式領導定義為學校內領導者的角色並非只有校長一人，. ‧ 國. 學. 而是有更多人的集體合作參與領導活動，領導的行為是分布在學校內的所有成員當中，貢獻與付出自己的專門知識，帶領學校的成員共同的成長與學習。(第 5 頁). ‧. y. Nat. 吳清山、林天祐(2010)將分布式領導定義為：在一個組織中領導活動散布於. io. sit. 各個成員，每個成員在其負責領域和「信任與合作」氛圍下，參與領導實務運作，. er. 擔任領導角色並承擔領導責任，以利達成組織任務及提升組織效能。(第 149 頁). al. n. v i n Ch 秦夢群(2010) 認為分布式領導係指領導者與組織成員，依其專業與能力共同 engchi U. 承擔任務之領導模式。領導不再只限於具有名分之領導者,而擴及整個組織成員。組織運作過程中，領導角色與行為，可隨情境之變化而分享與轉換。陳麗捐(2012)認為分布式領導並非一種全新的領導模式，而是現有領導模式的統整綜合，是現今學校領導現況的描述。領導實踐是構築在領導者、追隨者與. 情境三者共同交互作用下。領導角色會隨著情境而流動，而非固定不變(第 4 頁)。鄭卉坪(2012)將分布式領導定義為：「組織成員能因應情境變化、發揮其專業能力及自主領導的功能、分擔及共享領導責任，透過團隊學習及合作的力量，達成組織目標的領導實踐歷程」(第 6 頁)。. 13.

(22) 綜合上述，分布式領導係指領導者為了提高組織效能，透過權力的分享，依照任務及組織目標需要，進行專業或任務分工，賦予成員相當權力，彈性調整組織架構所成立的工作團隊，在信任與合作氛圍下，每個成員在其負責領域，參與領導實務運作，擔任領導角色並承擔領導責任，以利達到組織任務及提升組織效能，成員間互信分享、貢獻知識及協同合作，並為達成組織願景而努力的一種領導激勵歷程。二、. 分布式領導的內涵英國國立學校領導學院(National College for School Leadership，以下簡. 政治大（一）分布式領導強調領導是作為團隊的新興資產，或是個體與個體之間能立. 稱 NCSL)在 2003 年分布式領導的報告書中，指出分布式領導有三種不同的概念：. ‧ 國. （二）分布式領導建議開放領導界限. 學. 相互影響的網絡。. ‧. （三）分布式領導需要多數人具有多元的專長，而不是集中於少數人身上。. sit. y. Nat. 而依據 NCSL 的闡釋中，可知分布式領導是組織內的成員共同結合、相. io. er. 互影響形成，並非是單獨個人所能成就的一項領導型態。. al. 徐吉春（2008）將分布式領導理論的起源及發展分成概念誕生期、啟蒙期、. n. v i n Ch 醞釀發展期及蓬勃發展期四個時期。茲將各時期相關概念分述如下： engchi U. 1. 概念誕生期：分散式領導的概念可追溯到西元 1215 年的出《出埃及記》 Moses 的岳父 Jethro 提出分散式領導模式的概念給 Moses 作為決定之參考，Jethro 說：「你這件事做得不好，你和這些百姓必都疲憊，因為這事太重，你獨自一個人辦理不了」，Jethro 認為，Moses 領導民眾太辛苦，應該讓每一個人都能發揮長處，成為有用的人，故建議將責任分散給其他人。在英語的諺語中也曾出現，如：集思勝於獨斷（two heads are better than one）；在英國的前殖民地國家迦納（Ghana）的諺語中也出現，如：「透過會商解決問題，不可能以一己之智慧為之」「知識就像猴麵包樹，單靠一個人不可能擁抱它」(引自賴志峰，2009)。 14.

(23) 2. 啟蒙期：1960 年代之後，隨著情境因素的多元探討，分布式領導的概念存在於各種組織理論及教育行政理論之中，如：Thompson 於 1967 年主張領導不只是由上而下的運作影響力，而是包含組織、水平科層體制的上下循環；Barnard 在 1968 年認為領導不限於管理的職位，也可以由組織成員來執行（引自賴志峰，2008b）。Dewey 亦主張公立學校應予組織起來，讓每位教師可以有定期與派代表的方式來判斷學校教育重要事務，以確保這些判斷足以影響學校系統（引自賴志峰，2008a, 2008b, 2009）。 3. 蘊釀發展期：Harris, Leithwood, Day, Sammons 和 Hopkin (2007). 治政大（distributed leadership）。所謂焦點式領導是指領導活動集中於立一個人，而分布式領導是分享式或在不同時間中分散給不同人進行，研究認為區分焦點式領導（focused leadership ）和分布式領導. ‧ 國. 學. 當不同的人興起成具有影響力時，所產生的影響正在改變當中。 Bennett, Wise, Woods 與 Harvey 認為，分布式領導不是一種全新. ‧. 的領導模式、技術或實踐，而是一種思考領導的方式，與近年來許多. sit. y. Nat. 領導名詞相類似，如 MacBeath, Arrowsmith, Spillane, Sergiovanni,. io. er. Barth 和 Harris (2008) 認為，授權領導、分享式領導、共同領導、轉型領導、建構式領導、合作式領導、民主式領導、教師領導、共同. n. al. Ch. i n U. v. 領導、團隊領導、情境領導及永續領導相互交錯運用，但各名詞的理. engchi. 念價值、參與形式及團體人數等概念亦有所不同，如表 2-1。. 領導型態. 表2-1 分散式領導與類似名詞之差異注重層面領導意涵. 分布式領導. 情境. 重視領導實際情況，合作參與、賦權增能與專長之協同。. 授權領導. 自我效能提升. 領導者在組織中發揮影響力，對成員授予並分享權力，促進被授權者自我效能提升，達成組織目標之歷程. 分享式領導. 領導人數. 著重權力的分享，授權。. 共同領導. 領導人數、共組織中具有許多位領導者，並具有共同願景 15.

(24) 轉型領導願景. 同目標. 價值及目標。. 願景. 領導和管理是相互依賴關係，重視成員能力. 方向目標設定. 的建立，領導者視開創成員間協同合作的機會為主要挑戰，不依賴領導魅力或特質。. 合作是建立正確決策的先決條件。. 激勵參與. 對即將採取的決策與下屬商量，給予更大選. 立專業團體. 治政擇性與靈活性，決策是領導者和下屬共同智大慧結晶。. 是一個次級團體的領導作為，各人選擇團體，範圍狹窄. 參與合作. 集體智慧的形成. 領導情境. 視情況決定領導策略，每一位部屬能力及準. 互動模式. 備度不同，透過互動，達到最佳適配程度。. 理念認同. 強調領導的過程及系統性，領導不是個人天. Nat. 永續領導. 平權. ‧. 情境領導. 強調組織內沒有訊息可以獨自佔有，互信、. 學. 團隊領導. 共同參與. y. 教師領導. 信、尊重且分擔工作的環境。. io. sit. 民主式領導. 會契約. er. 合作式領導. 開放學習之社互惠、有目的的學習並展現社群的行動，互. ‧ 國. 建構式領導. 集體智慧. 賦，理念可持續性才能維持到最後. n. al. Ch. 【資料來源：方慶林,2010】. engchi. i n U. v. 4. 蓬勃發展期：Gronn 認為在過去二十幾年以來，富有理想色彩的魅力領導、轉型領導是有缺陷的，分散式領導的時代已經來臨。Lucia（2004）認為高度的績效責任與學校改進的強烈意圖，將分散式領導帶入最前線，因而受到廣泛重視。 Spillane(2006) 書中指出，英雄式領導會產生學校領導等於校長及其英勇行為，其他人變成次要或支持角色；其次，著重於人、結構、功能、慣例與角色，注意領導者做什麼，而不是如何做；並只陳述一位或多位領導者的偉大，集中於個人行動無法探究交互作用的重要性；只看重領導結果忽略領導過程。 16.

(25) Barnes, Creasy, Smith 和 West-Burnham 認為領導的發展從關注領導者到目前環境趨勢，有四個主要變革，而這是分散式領導的優勢： 1. 建立信任：減少控制、賦權增能；2. 重新設計職位：著重領導責任而不是工作；3. 改變組織結構：隨功能改變組織形式（form follows function），團隊本位結構（team-based structure）；4. 創造學習文化，增強組織中個人領導能力。透過領導者思考組織結構如何改變、團隊合作、參與與賦權增能並在民主、均權、平等的制度下，帶動分散式領導的盛行（引自賴志峰，2008a）。綜合上述我們可以發現到，領導模式的轉變隨著後現代主義的興起，逐漸走向. 政治大. 多元、去中心化的取向。領導者在組織中的角色，由集中式的英雄領導，強調領. 立. 導者的個人特質與領導行為，轉而成為集體的參與式的領導。領導者不再是科層. ‧ 國. 學. 結構頂端的單一個體，而組織也由個別領導者英雄式的特質，轉而注重領導者、追隨者在情境中互動的集體智慧。權力的分布因此由集中而走向分權，領導角色. ‧. 由單一固定走向流動、變易而多元。強調整合、功能導向的新興領導理論在晚近崛起。時至今日，領導者與領導行為與過去呈現極為不同的風貌，研究顯示教育. y. Nat. er. io. sit. 領導逐漸走向分布式(Elmore,2000)。. al. Gronn(2002)主張分布式領導中，組織成員存在共同承諾、自發參與及分享互. n. v i n Ch 動的合作關係。在學校中，校長與其他成員的權力界線漸趨模糊，個體隨情境不 engchi U 同，均具領導的能力。學校應去除學校領導者中心的角色概念(Harris &Muijs, 2003)。在這樣的情形下，領導更適當被闡釋成具有流動性和緊急應用性，而並非是一種固著的現象(Gronn, 2000)。--轉引自何建霖(2008) Spillance(2006)強調分布式領導是一種動態的互動網絡，權力的分布在不止一個領導者間流動，領導者與追隨者的從屬關係有時會依情境進行轉換。 Copland(2003)就其實證研究歸納出分布式領導的特性，認為分布式領導是一種互惠、協同之行動(concertive action)，成員的專業觀點是多元的，可以發揮超越每一個小單元的綜合效果。領導亦不再指涉校長或特定的行政主管領導，上下層級間角色變得模糊或擴張。 17.

(26) 美國賓州西徹斯特大學（West Chester University，2004）在學校網站中呼籲學校所有成員，有權參與學校領導，並將參與的重要過程稱之為「分布式領導」，其說明經研究者整理有以下三點：（一）分布式領導力是一種態度，而不是管理技術。這意味著所有成員都有自己的權利，像是提供唯一且重要的知識，經驗和智慧來源。最重要的是，這種方法可以讓大學的願景未來會共享並落實整個校園。（二）分布式領導下，人人負責，並負責領導各自的領域。分布式領導是一種環境，讓成員覺得可以自由發展和分享新的想法。. 政治大. （三）透過團隊合作，在尊重的氣氛下，組織目標是個人在成功的氛圍中的共. 立. 同目的，能夠互助並適時尋求幫助。. ‧ 國. 學. 此外，西徹斯特大學（2004）對於分布式領導提出的意義有：. ‧. （一）分布式領導並不只是代表賦權，它代表思考每個人的參與和努力，尋求. er. io. （二）強調將問題、威脅和變遷的概念與現實聯結。. sit. y. Nat. 運用專業知識的最佳路徑。. al. n. v i n Ch （三）在分布式領導下，不是每個人都是決策者，但人人都是具有專門知識的 engchi U 專家，有助於決策的過程。（四）在分布式領導的組織氛圍中，發展和分享更有價值的想法。（五）分布式領導能夠讓我們控制風險，透過溝通協調得到最好處理方式。（六）組織在決策的過程中，每一個人都可以貢獻專業知識，並包容不同觀點。（七）強調合作和信任，而不是競爭。所有成員貢獻其專業知識並朝相同的使命前進。（八）賦予每個成員權力，使其工作更有效能與更有意義。 18.

(27) 由上述意義，可知西徹斯特大學已將分布式領導的意義以更清楚方式說明，並使成員能瞭解其意涵，進而支持、促進個人更加卓越。秦夢群（2010）也將分布式領導歸納三點概念：由多人擔任領導者角色；領導形式為集體互動與合作；強調領導者、追隨者與情境三者互動關係。以下分別從領導者、追隨者與情境來探討分布式領導的觀點。（一）領導者有關分布式領導的領導者角色，Harris（2005a）指出分布式領導有多種的引導及指揮來源，透過共同文化的建立提昇凝聚力，並關注於如何將領導實務分布. 政治大. 到正式及非正式的領導人。而Spillane與Diamond（2007）曾提出分布式領導不只. 立. 是協同領導，其領導者是多位領導者的觀念，也認為分布式領導，意指組織成員. ‧ 國. 學. 發展專業能力，每個人都有機會可在適當時刻因情境需要而成為領導者。雖然認同分布式領導採合作模式，但溝通相對重要，因為不同位置的領導者們可能會有. ‧. 目標上的衝突。即使分布式領導重視多元領導的重要，但正式領導職位仍有其重. sit. y. Nat. 要。. er. io. Spillane,Camburn,Pustejovsky,Pareja,與Lewis（2008）認為學校領導和管. al. v i n Ch 非正式職位或臨時指派的領導者有關。賴志峰（2008b）則指出，學校領導者並非 engchi U n. 理可能不只與正規領導職位中的校長、副校長和專家等個人工作有關，也可能和. 專指校長，而是學校中負起實際領導責任的個人或群體。此外，根據任務特點和. 組織成員能力，李潔芳（2008）認為分布式領導是由多個組織成員共同承擔和動態更替領導角色的集體領導模式。張祝芬（2008）將分布式領導定義為：在闡明組織中的領導實務非單一個人所能為之，而係「共同參與、團體共享」的集體性現象。蔣園園（2008a）認為分布式領導的重心在於使組織內部所有專業人員，不管其是否處於正式領導職位，都參與到領導實踐中，它以集體領導的形式，透過學校教師共同工作來提高專業能力。分布式領導中的領導者角色，是有別於英雄式的領導，過去集所有權力於一人的領導者已將權力分布給其他成員。HayGroup（2004）研究指出，校長藉由授 19.

(28) 權賦能給他人時，積極建立影響力，而在不影響他人需求時，校長追求個人成就與權力並不影響分布式領導的實踐。因此，領導者在行使職權時，必是以自信和謙遜的態度面對工作上的挑戰。（二）追隨者 Leithwood與Jantzi（2006）認為分布式領導是從更多組織成員的專業能力中，增強組織受惠的機會，培養成員間更完整且互相信賴的正面評價，以及追隨者個人行為如何影響整個團體。Woods,Bennett,Harvey與Wise（2004）從結構和代理人二個面向來分析組織，以確認領導的分布情況。以結構方面而言，內部的. 政治大時鼓勵教師提出和嘗試創新的想法，並發展高度互相信任的社會關係；就代理人立責任和權力分布到管理人員和其他團隊，型塑組織內特定的文化概念和規範，同. 方面，擴展參與領導的能量，將領導的實踐散布至組織成員。. ‧ 國. 學. Ritchie與Woods（2007）認為分布式領導從結構面向來看，在結構上組織內. ‧. 部的權責是採分布的型態，像是管理和團隊的權力分散，以及建構特定的文化理. y. Nat. 念和規範，鼓勵教師主動採取和嘗試新的思維，最後再發展組織成員之間高度信. io. sit. 任的社會關係。此外，從代理人面向分析分布式領導的意涵，認為參與領導的成. n. al. er. 員應均具有領導能力，且組織的領導實務是廣泛分布於組織成員中。賴志峰. i n U. v. （2008b）將分布式領導界定為是一組人貢獻其主動開創、專門知識給學校所形成. Ch. engchi. 的整體效果，更多人參與領導活動，學校領導不只是校長個人所為。但在成員參與領導活動的同時，必須界定責任以創造行動的認可權，清晰的角色和責任可以降低重複性、衝突和混淆，可以容許領導，同時，組織的清晰、明確的授權、責任的劃分是成功的分布式領導之特徵，特別是提升成員能量和動機（HayGroup, 2004）。因此，追隨者的專門知識是多樣化的，不一定成員中的每個人都可成為決策者，但是每個人都重要。（三）情境賴志峰（2008a）引述Barnes, Creasy, Smith 與West-Burnham觀點，認為領導的發展從關注領導者到目前環境趨勢，有四個主要變革：建立信任、重新設計 20.

(29) 職位、改變組織結構及創造學習文化。這些變革著重賦權增能及領導責任，也是分布式領導面對外在環境變遷的優勢。所以，分布式領導不僅是潮流趨勢，更可透過賦權增能來建立成員間的信任感，增進成員對組織的投入及建立承諾感，同時可有效回應外在環境需求。以領導觀點來看，梁東榮、張豔敏（2007）指出領導的實現並不是領導的個人行為作用觀點，而是領導者與其他因素交互作用的成果；所謂分布式領導，則是分布於學校組織中的領導者、追隨者和特定的情境交互作用網絡中的一種領導實踐理論。而馬明、于學友（2008）指出分布式領導是在一定的情境範圍內，處於組織的各個層面的領導者與情境相互作用，成員發揮各自專業能力，也就是透過賦權、協作、分享，使每個個體都能發揮各自的智慧，. 政治大. 形成共同體以實踐組織目標的行為過程。. 立. 分布式領導是一種以「培養與協調」來取代「命令與控制」的領導模式（MIT. ‧ 國. 學. Leadership Center Web, 2009）。在分散式領導官方網站指出：1.領導會造成組織成員間的差異，所以各層級領導人要多；2.領導團隊的信念在權力的分享，所. ‧. 以要讓每一個人都擁有權力；3.學校變得比以往複雜，所以需要更多的領袖來管理和領導；4.學校領導要聚焦在學習和教學上，所以領導時要發展出具有影響力. y. Nat. sit. 和改進教學品質的分散式領導，並共同承擔這個以學習為中心的組織責任. n. al. er. io. （Distributed Leadership Web, 2007）。分散式領導並不是限制的廢除（abolition. i n U. v. of participation），強調付出而不是去爭取；是一種分享影響，允許隨時隨地. Ch. engchi. 做決定的一種機制（Distributed Leadership Web, 2007）。分布式領導關注的是由多位領導者、追隨者和領導情境所共同組成的領導實務在組織中如何運作。HayGroup（2004）認為分布式領導實施成功，就是來自於清晰的組織結構和績效責任，傳統的管理結構不必然與分布式領導有所衝突，主要是看如何被運用。張奕華（2009）認為分布式領導是一種集體領導的形式，教師可藉由協力合作發展其專業知識，並使組織中的人才能力極大化；且強調組織中責任與職權的分享、團隊的工作型式以及集體性的任務負擔。黃宗顯（2008）指出，在不同領域及情境下，分布式領導強調透過領導者賦權及權力責任分享，領導者及追隨者可因專業及任務不同互換領導角色，創造出多元領導型態，藉以促進人員成長與組織績效。徐吉春（2008）將分布式領導視為領導實踐，是一種 21.

(30) 透過共同參與，肯定個人專業知識，不斷賦權增能，強調信任合作，允許有多位領導者和在主要領導者授權下，領導者與追隨者隨情境不同轉換領導角色的一種領導實踐。方林慶(2011)指出校長運用分散式領導的模式來帶領學校邁向組織願景的過程當中，其組織結構已經不是傳統的科層體制，而是朝向一種扁平化的網狀組織結構發展，以成員的專業為主要考量並強調組織的功能性目的；將權力分散到所有成員當中一起承擔責任，榮辱與共。三、. 分布式領導的相關理論. 政治大. Leithwood 等(2007)研究顯示，不同方式的分布式領導對於達成組織成長和. 立. 改變是相當重要的。Harris (2008)認為許多人在任何組織中都有領導的潛力，但. ‧ 國. 學. 是領導成功的關鍵在於領導的運用、結合和支持。Spillane 和Harris 指出分布式領導的中心觀念是領導，是一種流動動態的組織型態、橫向(lateral)的領導方. ‧. 式，由組織成員共享的，組織影響和決策是由彼此間互動而非個人傾向所掌控. y. Nat. (Harris, 2008)。Harris (2005a) 認為分散式領導與建構式領導在理論上具有重. io. sit. 疊之處，建構式領導採取社會理論之領導觀點，使社群參與者得以共同建構意義. er. 與知識，是共同工作者互惠連結歷程。. al. n. v i n Ch 賴志峰（2008b）指出，分散式領導與同僚模式、領導密度及領導替代理論和 engchi U. 分享式領導等模式有其理念相似之處。Bush (2003) 指出，「同僚模式」是一種平等主義的模式，以專業知識為背景，著重權力的分享與討論的過程，決策過程經過委員會的討論及對話過程。. Sergiovanni 認為「領導密度」指的是領導者和追隨者之間的緊密程度，追隨者和部屬之間的差別；好的追隨者能妥善管理自己、激勵自己達到預設目標，對於自己的責任及義務全力以赴；他並認為高領導密度，指的是較多人涉入他人的工作，提供訊息、參與決策、提供新意見並參與領導的創造及轉移，因此組織中較多成員與學校成功存在顯著利害相依存的關係 (引自 Harris,2005a)。美國西北大學（Northwestern University）成立了分布式領導研究中心，身 22.

(31) 為首席調查員的Spillane，教授學習科學與人類發展及社會政策的研究生課程，曾著作《分布式領導》（Distributed leadership）一書，也在眾多雜誌文章和書籍章節發表研究。Spillane, Halverson與Diamond (2004) 認為分布式領導係指社會脈絡與情境的相互關係，是領導活動中不可分割的一部分。Spillane（2005）從現代觀點來看領導，認為面對日益多元複雜的環境，沒有一個領導者以偉大的英雄般方式承擔一切，或是把職責及面對工作和生活所帶來的壓力，獨自攬在個人身上。因此分布式領導應是源自於早期類似「決策共享」（ shared decision-making）的觀念（徐吉春，2008），強調以增權賦能和參與管理為觀點，認為學校的領導者不應只限於校長或學校行政人員，教師和學生也可以負責領導. 政治大. 不同層面的活動，甚至家長或社區人士皆可成為學校部份活動的領導者。. 立. Spillane提出分布式領導三個重要的觀點：（一）領導實踐是中心和關切的. ‧ 國. 學. 支柱；（二）領導實踐是由領導者、追隨者和情境的互動產生，每一成份對於領導都是很重要的；（三）情境界定領導實踐，也透過領導情境被界定（引自賴志. ‧. 峰，2008a）。分布式領導是領導現況的描述，領導實踐由三角形所代表，每個角. er. io. sit. Nat. 多個三角形則強調時間的重要性，詳如圖2-1。. y. 分別代表三種重要的成份，單一的三角形代表領導者、追隨者與情境之交互作用，. a l Spillane分布式觀點的領導實踐 v i n Ch U e n g c h i 領導者. n. 圖2-1. 領導者. 領導者. 領導者領導實踐. 領導實踐領導實踐. 情境. 領導實踐. 追隨者追隨者. 追隨者. 追隨者時間. 圖2-1 Spillane分布式觀點的領導實踐資料來源：賴志峰（2008b）。分布式領導的意義、構面與主張。教育研究月刊，171， 30。 23.

(32) 由圖2-1可知，在分布式領導的實踐中的三個重要成份，即是領導者、追隨者與情境。綜上所述，分布式領導界限是開放性和變動性的，具有權力分享、多人擔任領導者角色、強調集體互動與合作等理念的領導形式、是一種目標積極的模式。在分布式領導下，每個人可以自由發展和分享新的理念，但也都要就其所負責領域負起責任，主要特徵有：第一，多人領導：在學校中，校長、行政人員和教師都可扮演領導者角色，從事領導實務工作；第二，交互作用：分布式領導不只是領導者與部屬的互動關係，更是組織中領導者、追隨者與環境形成一個互動網，彼此具有相互影響產生的交互作用；第三，共同參與：組織中的成員都有機會參. 政治大. 與領導。此外，多位學者對分布式領導的定義是多面向的，如張祝芬（2008）從. 立. 領導實務、領導情境、集體式領導、相互依賴性、微觀政治五個面向來看分布式. ‧ 國. 學. 領導； Spillane（2006）則以領導者、追隨者、情境三部份來界定分布式領導；賴志峰（2008a）以組織目標、結構、環境，以及領導四個層面來看分布式領導內. ‧. 涵。分布式領導中所關注的是領導實踐如何進行，而校長的角色在於將組織的各部分加以整合，並建立共同文化的目標，使學校中的每個人有機會參與重要工作. y. sit. al. er. io. 分布式領導的類型. n. 四、. Nat. 與決策。. Ch. engchi. i n U. v. 根據文獻分析，Spillane（2005, 2006）認為人們經常將共同領導、教師領導、合作式領導、分享式領導、民主式領導、團隊領導、情境領導等，與分布式領導予以交錯運用，同時也被視為等同轉型領導或其某一類型來作討論。 Bennis與Heenan（1999）所提的共同領導（co-leadership）強調組織有許多領導者，領導者之間具有共同的價值、願景與目標。但就Spillane（2006）認為以分布的觀點來看，領導可以是民主，也可以是獨裁，合作式領導可被界定為分布式的，所有的分布式領導不必然是合作的。共同領導反映出領導的分布性，但分布式領導除了強調「多位領導者」，還有領導的實踐。其次，分布式領導有時並沒有共同的價值，也沒有相同的工作目標，但仍然是分布式的，並非所有分布式領導就是共同領導。 24.

(33) 而Spillane（2006）認為分布式領導與轉型領導不同，至少有下列兩項：（一）分布式領導不認為轉型領導優於交易領導，領導可以是轉型也可以是交易的，其領導實踐的社會影響控制機制是不明朗的；（二）分布式領導將領導實踐置於中心舞台，而不是校長或執行長，藉由設計或預設，容許教師與其他行政人員作為領導實踐的主角。 Lucia（2004）分析各學者的看法後，提出分布式領導與共同領導、轉型領導、建構式領導、永續領導、分享式領導、合作式領導、民主式領導及教師領導等領導理論不同之處，但仍有許多類似之處。Harris（2005a）認為分布式領導與建構式領導有理論上的重疊性，因建構式領導的假定是領導為一組工作在一起的人相. 政治大. 互連結，使個人能夠自行建構知識與意義。此外，Fink與Hargreaves（2006）認. 立. 為永續領導就是分布式領導，但不是所有的分布式領導就是永續領導，視領導如. ‧ 國. 學. 何分布及其目的而定。研究者依據各領導型式研究整理如表2-2. sit. y. 各研究之分布式領導性質與類型依據性質類型. 事先規劃的程度. n. al. 陳怡卉（2010）. Ch. i n U. 領導形式. engchi. Spillane（2003）以及 2. Coldren,Diamond,Sherer. er. io. 1. ‧. Nat. 項次. 表2-2 提出者. v. 分布的內容差異合作的模式合作式分布. 領導者角色. 與Spillane（2005）. 集體式分布協調式分布. 秦夢群（2010）正式的分布. 3. MacBeath,Oduro和 Waterhouse(2004). 實用的分布領導情境特性. 策略的分布機會的分布文化的分布. 25.

(34) 項次. 提出者. 依據性質. 類型指示（Instruct）諮詢（Consult）. 4. HayGroup(2008). 領導向度. 授權（Delegate）促進（Facilitate）忽略（Neglect）傳統賦權. 5. 進步式的賦權 Fink與Hargreaves. 權力分布程度. （2006）. 引導式的分布. 政治大. 立. 自信的分布計畫型協定. ‧ 國. 學. Harris,Leithwood與 6. 浮現的分布. 自發型協定. Mascall, Leithwood,. 組織的協定. 自發型不協定混亂型不協定. n. al. sit. io. 《研究者整理》. 依不同個體或群體. 非正式. er. 徐吉春（2008）. y. 正式. Nat. 7. ‧. Straus 與Sacks. Ch. engchi. 茲將上列各類型，摘要說明如下：. i n U. v. 在分布式領導實踐過程中，根據權力分配與領導者彼此之間關係，各領導者的領導形式也有所不同（秦夢群，2010）。分布式領導的內涵概念，因實際運作方式富彈性且呈現多元，陳怡卉（2010）針對此特點提出三種類型架構：（一）事先規劃的程度：學校可常設組織或規範性計畫，讓不同的專家擔任領導者；或是隨機的短期目標，讓不同的領導者自動結盟和轉換。（二）分布的內容差異：可以依任務、專長、權力、責任、文化、追隨者的主動性等來分布領導者角色。. 26.

(35) （三）合作的模式：藉由各角色各自獨立表現，最後形成統整，或是因情境進行領導者的角色轉換，可能是日常任務上的關聯性活動互相協調，或基於友誼的非正式的分布式領導。由於各學者從不同觀點來分析分布式領導，以下依領導中的領導者角色、情境特性、向度、權力分布程度高低、組織協定及實踐型式，分別說明分布式領導的分類類型。依據領導者角色，Spillane（2003）以及Coldren,Diamond,Sherer與Spillane （ 2005 ）先後提出下列三種界定分布式領導的類型：（一）合作式分布. 政治大的領導例行任務，成員間存在著互惠與依賴關係，共享與共同負責領導實踐結果，立（collaborated distribution）：領導實踐透過多個領導者共同合作，執行相同. 例如籃球比賽中成員關係。（二）集體式分布（collective distributed）：領. ‧ 國. 學. 導工作是分別進行的，共同目標在完成集體組織的領導實踐工作，而領導者形式看似獨立，但實質上卻相互依賴，就像學校中各科老師依其專業獨立承擔負責學. ‧. 科的教學，但學校整體教學評鑑結果與學生學業表現，卻是取決於所有教師的共. Nat. sit. y. 同努力；（三）協調式分布（coordinated distributed）：領導是以特定順序來. er. al. n. 傳接一棒。. io. 執行領導結果與完成特定任務，以實現不同的領導實踐，像是接力賽中成員一棒. Ch. engchi. i n U. v. 秦夢群（2010）也提出，此三種分布式領導類型，基本上是各有特點，合作式分布強調領導者必此間的領導實踐，具有互惠及相互依賴特性；集體式分布著重領導者彼此獨立，卻共同擔負全體合作領導的結果；而協同式分布則強調配合情境與需求的先後順序，各個領導者進行交互活動的順序性。若以領導情境特性來看，MacBeath,Oduro和Waterhouse在2004 年《分布式領導的行動：完整報告》 (Distributed leadership in action: Full report)一書中，提出六種分布式領導的形式：（一）正式的分布（formal distribution）透過指定的角色、工作描述來進行領導的分布；（二）實用的分布（pragmatic distribution）透過必要性、特定的工作負擔之授權來進行；（三）策略的分布（strategic distribution）基於個人有計畫的任命，正面的貢獻於整個學校的 27.

(36) 領導發展；（四）漸進的分布（incrementaldistribution）給予成員更大的責任以展現領導能力；（五）機會的分布（opportunistic distribution）有能力的教師願意擴展他們在學校領導的角色，因為他們易於採取主動去領導，達到機會的分布；（六）文化的分布（cultural distribution）領導的實踐反映學校文化、倫理與傳統（引自賴志峰，2008a）。上述正式的、實用的、策略的、漸進的、機會的、以及文化的分布等六種分布式領導形式，可視為不連續或發展系列階段。若依組織團隊之運用成熟度，可分成三個階段，第一階段包含正式的、實用的、策略的分布，主要是正式和策略地分派領導責任給有能力的成員，並控制和管理其表現，屬於分布式領導之草創. 政治大. 階段；第二階段包含漸進的、機會的分布，在此階段的分布式領導，是能尊重所. 立. 有成員的看法，創造相互學習的文化，以確認成員的領導潛能，並訓練成員領導. ‧ 國. 學. 的技巧及協助成員領導的表現。此外，原領導者也在這一階段準備退出，屬於分布式領導之實踐落實階段；第三階段，則是以信任、專業知識和自信態度回饋，. ‧. 激勵成員進行領導，傾聽及鼓勵成員冒險，適時提供有形的協助，容許成員有足夠的自由去開始和執行領導責任。除了自我進行評鑑外，同儕間也能建立互評機. y. Nat. sit. 制，以提供組織成員持續的專業發展機會。這一階段是具體落實達到文化的分布，. er. io. 也是屬於運用成熟階段。. al. n. v i n Ch 以領導向度來看，HayGroup為測量分布式領導的實施，提出五個分布式領導 engchi U 的向度：指示（Instruct）、諮詢（Consult）、授權（Delegate）、促進（Facilitate）及忽略（Neglect）。在這五種向度中，指示與忽略是負面的，促進是協助成員去對學校產生更大的影響，來自於各層級的創意被採用與競爭，容易分享想法，成員知道學校所發生的事情，最能使成員運用真正的領導，創造他人參與的情境。而諮詢和授權可建立成員對組織的目的與責任感，與個人行動相容而不衝突（賴志峰，2008a）。依權力分布程度高低來看，Fink與Hargreaves（2006）認為，即使是獨裁模式，仍然存在著分布式領導的成分，五種分布類型包括：（一）傳統賦權：僅交出部分權力，任命副手，尊重自主權；（二）進步式的賦權：創造新的角色，擴展或修正組織架構，向團隊諮詢意見並檢核結果；（三）引導式的分布：著重核 28.

(37) 心目的，形塑預期的、注意的行為，改進專業對話品質，並發展更好關係；（四）浮現的分布：以明確的目標和價值，鼓勵成員創新與變革，展現信任互動關係，讓成員自主並獎勵好的結果；（五）自信的分布：對於共同的目的與價值更加的堅定與熱情，讓組織中反對者加入，包容傾聽少數人，堅持專業對話，確保專業文化是進步的動力，並隨時確認目標。以組織的協定來看，Harris,Leithwood與Mascall, Leithwood, Straus 與 Sacks (引自方慶林，2010)提出分布式領導的主要四種組合型式：（一）計畫型協定（planful alignment）：組織成員以優先的、深思的、有. 政治大及意見交換、信任、信賴成員的動機與能力、承諾共同與分擔組織目標，以合作立計畫的想法，提供領導的任務與功能。計畫型整合的共同價值與信念，包括反省. 而非競爭來提高組織生產力。. ‧ 國. 學. （二）自發型協定（spontaneous alignment）：以默默的或靠直覺來決定誰. ‧. 要執行領導的功能，雖缺乏深思熟慮的計畫，卻藉由偶然、興趣或其他原因導致. y. Nat. 領導根源與功能的整合，屬短期的成功，有可能減少成員從事於必須要走向更為. io. sit. 計畫的與協定的領導分布型式。自發型的共同價值與信念，包括直覺反應是做好. er. 決策基礎，信任領導同仁動機與能力、承諾與分擔共同組織目標。. al. n. v i n Ch （三）自發型不協定（spontaneous e n gmisalignment）：由於缺少規劃性的領 chi U. 導分散，導致組織的不協定及產生大量的負面效果，因缺乏整合，連短期性的成功都難以達成。若能在支持性的條件下，似乎有可能轉為計畫性的型式，至於短期的成功現況也可以藉由獎勵以求改變。（四）混亂型不協定（anarchic misalignment）：此種結構即為組織中的領導者非常獨立，並與其他單位在組織資源及目標上相互競爭，而領導者主動拒絕別人的行為，也造成他人在職務上相當大的傷害。其共同價值與信念包括：反省與意見交換是決定成員工作與影響範圍的基礎，承諾個人或單位目標，缺乏信任領導同仁的動機，以競爭促進組織生產力。依其在不同個體或群體，領導實踐的型式分類，徐吉春（2008）將分布式領 29.