國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學系教育行政組博士論文指導教授：秦夢群博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係研究. ‧. Nat. sit. y. The relationship among principals’ transformational. er. io. leadership, school organizational health and teachers’. n. al well-being of junior high school iv Ch. n U engchi. 研究生：蔡安繕. 中華民國 106 年 06 月.

(2) 謝辭人生經歷總有自己追求的目標，不管追求什麼，總要讓自己過得更踏實，三十年前，政大教育系畢業後，經過各項的歷程，最終回到摯愛政大教育系完成博士學位，驀然回首剛好大學畢業三十週年，是個有意義的「收圓」。博士班修業期間，承蒙教育學院吳教授政達院長、教育系郭教授昭佑主任、湯教授志民、秦教授夢群、黃教授炳煌、陳教授木金、劉教授興漢、王教授鍾和以及董教授保城等諸位師長，對專業的學術領域，毫不保留的傾囊相授，其無微不至的指導與啟發下，課業學習精彩無與倫比，讓我在學習新知與處理校務的過. 政治大本論文能順利的完成，首要感謝指導教授秦教授夢群，其嚴謹的治學態度和立. 程中受益匪淺。. ‧ 國. 學. 積極的處事作為，深為個人學習典範，從研究主題、論文題目擬定、研究架構釐清、資料蒐集到分析討論的各個階段中，因秦教授的悉心指導、費心指正、多方. ‧. 啟迪與鼓勵關懷，始能構築出論文的雛形。同時要感謝系主任郭教授昭佑、蔡教. sit. y. Nat. 授進雄、林教授劭仁及蔣副教授偉民，在百忙之中撥冗悉心審閱本論文，鉅細靡. al. n. 文得以更臻完善。. er. io. 遺的審查斧正，並提供了精闢的建議，並給予指正及提供許多寶貴意見，使本論. Ch. engchi. i n U. v. 其次，要感謝專家學者們協助專家問卷修正，也感謝協助北北基桃四市發送問卷的校長主任們，以及填寫問卷的國中教師，讓問卷調查得以順利進行，也要感謝涂柏章學弟與陳俊瑋學長在統計上的協助，更要感謝呂秋萍校長在結構方程式方面的鼎力協助，讓論文能夠順利產出。再者，要感謝家人，家父及家母全力支持，內人麗雅隨時叮嚀學業完成，並全心處理家務，讓我無後顧之憂，女兒宛臻、闓馡與兒子耀德的懂事，一路陪伴老爸完成學業，同時也要感謝學校主任們，分攤校務，感謝博班同窗，玉美、泓翔、奕財、俊毅、立泰、玉君、佳怡、俊儀，因為你們的參與，讓課業學習更豐富與充實。.

(3) 最後，一路走來，踏踏實實完成學業，讓自己的人生更充實。回首過往，要感謝的人太多，誠如陳之藩所說，那就謝天！感恩老天爺給我這個機會學習，給我這個機緣遇見這麼多善的人，陪我走過美好的階段，感恩！。. 蔡安繕謹誌丁酉年. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 仲夏.

(4) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(5) 國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係研究摘要本研究旨在探討國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係，並依據研究結果提出建議。首先，進行文獻探討，建立研究架構與工具。其次，以北北基桃四市公立國民中學教師為研究對象，透過取樣進行問卷調查，總計有效樣本為 615 份，分別以描述統計、t 考驗、變異數分析、相關分析以及結構方程模式等統計方法加以分析。依據研究結果之分析，本研究主要研究發現如下：一、目前國民中學教師覺知校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感的程度良好。. 政治大. 二、教師覺知校長轉型領導的程度，在性別、教育程度、服務年資、擔任職務、. 立. 校長性別等背景變項，具有顯著差異。. ‧ 國. 學. 三、教師覺知學校組織健康的程度，在性別、教育程度、擔任職務、校長性別等背景變項，具有顯著差異。. ‧. 四、教師覺知教師幸福感的程度，在性別、教育程度、服務年資、擔任職務、校長性別等背景變項，具有顯著差異。. y. Nat. sit. 五、校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感三者之間，具有正向的關聯。. al. n. 測力。. er. io. 六、學校組織健康對教師幸福感的預測力，高於校長轉型領導對教師幸福感的預. Ch. engchi. i n U. v. 七、校長轉型領導透過學校組織健康的中介效果，正向影響教師幸福感。最後，根據研究結果提出相關建議，提供實務應用與未來研究之參考。關鍵字：校長轉型領導、學校組織健康、教師幸福感.

(6) The relationship among principals’ transformational leadership, school organizational health and teachers’ well-being of junior high school Abstract The purpose of this study is to investigate the relationship among the principals’ transformational leadership, school organizational health and teachers’ well-being. in. the junior high school. The research methods included literature review and questionnaire survey. The data was collected from 615 teachers of junior high schools in Taipei City, New Taipei City, Keelung City and Taoyuan city. The data was analyzed with descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, correlation, and structural equation modeling. The conclusions are as follows: 1. The junior high school teachers’ perception of the principals’ transformational. 政治大 2. The junior high school teachers of different gender, in-service years, educational 立 leadership, school organizational health and teachers’ well-being is positive.. level, administrative duties, and the different principal’s gender shows significant. ‧ 國. 學. differences on teachers’ perception of principals’ transformational leadership. 3. The junior high school teachers of different gender, educational level, current. ‧. position and the different principal’s gender shows significant differences on. y. Nat. teachers’ perception of school organizational health.. sit. 4. The junior high school teachers of different gender, in-service years, educational. al. er. io. level, administrative duties, and the different principal’s gender shows significant. v i n C hamong principals’Utransformational leadership, 5. There are positive correlations engchi school organizational health and teachers’ well-being . n. differences on teachers’ well-being .. 6. Compared with principals’ transformational leadership, school organizational health is the stronger indicator for teachers’ well-being . 7. The principals’ transformational leadership has positive effect on teachers’ well-being through the mediation effect of school organizational health According to the findings and conclusions given above, some suggestions are provided for practical applications and future researches. Keywords:. transformational leadership, organizational health, teacher s’ well-being.

(7) 目. 次. 第一章緒論........................................................................................................... 1 第一節研究動機 ................................................................................................ 1 第二節研究目的 ................................................................................................ 5 第三節待答問題 ................................................................................................ 6 第四節名詞釋義 ................................................................................................ 7 第五節研究範圍與限制 .................................................................................... 8. 政治大轉型領導理論與相關研究 .................................................................... 11 立. 第二章文獻探討 .................................................................................................... 11 第一節. ‧ 國. 學. 第二節學校組織健康理論與相關研究 ........................................................... 39 第三節教師幸福感理論與相關研究 ............................................................... 63. ‧. 第四節校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感相關研究 ...................... 89. Nat. sit. y. 第三章研究設計與實施 ....................................................................................... 93. n. al. er. io. 第一節研究架構與變項 .................................................................................... 93. i n U. v. 第二節研究對象 ............................................................................................... 97. Ch. engchi. 第三節研究工具 ..............................................................................................102 第四節實施流程 ..............................................................................................122 第五節資料統計與處理 ...................................................................................124 第六節結構方程模式 .......................................................................................126 第四章研究結果與分析 ......................................................................................131 第一節校長轉型領導之現況與差異分析 ........................................................131 第二節學校組織健康之現況與差異分析 ........................................................149 第三節教師幸福感之現況與差異分析 ............................................................169 I.

(8) 第四節校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感的相關分析 .................184 第五節結構方程模式檢驗 ...............................................................................192 第五章結論與建議 ..............................................................................................209 第一節結論 ......................................................................................................209 第二節建議 ......................................................................................................213 參考文獻 ...............................................................................................................219 一、中文部分 ....................................................................................................219 二、外文部分 ....................................................................................................231. 政治大附錄 .......................................................................................................................243 立. ‧ 國. 學. 附錄一 ...............................................................................................................243 附錄二 ...............................................................................................................251. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(9) 表. 次. 表 2- 1 領導定義彙整表 .......................................................................................... 11 表 2- 2 不同教育領導理論發展走向摘要表 .......................................................... 13 表 2- 3 轉型領導定義彙整表 ................................................................................. 17 表 2- 4 轉型領導研究向度歸納表 .......................................................................... 25 表 2- 5 國內校長轉型領導碩博士論文相關研究一覽表 ....................................... 27 表 2- 6 組織健康相關量表向度之比較整理表....................................................... 46 表 2- 7 學校組織健康量表相關研究向度彙整表 ................................................... 47. 政治大表 2- 9 幸福感定義彙整表立 ..................................................................................... 64 表 2- 8 國內外學校組織健康相關研究一覽表....................................................... 50. ‧ 國. 學. 表 2- 10 以教師角度研究「幸福感」向度彙整表 ................................................. 74 表 2- 11 國內教師幸福感碩博士論文相關研究一覽表 ......................................... 76. ‧. 表 3- 1 北北基桃學校數統計 ................................................................................. 97. sit. y. Nat. 表 3- 2 預試樣本學校校數分配表 .......................................................................... 97. al. er. io. 表 3- 3 預試樣本分配表 ......................................................................................... 98. v. n. 表 3- 4 正式樣本學校校數分配表 .......................................................................... 98. Ch. engchi. i n U. 表 3- 5 正式樣本分配表 ......................................................................................... 98 表 3- 6 個人背景描述統計表 ................................................................................100 表 3- 7 學校背景描述統計表 ................................................................................101 表 3- 8 專家代表名單 ............................................................................................102 表 3- 9 校長轉型領導量表題目.............................................................................104 表 3- 10 學校組織健康量表題目 ...........................................................................105 表 3- 11 教師幸福感量表題目 ...............................................................................107 表 3- 12 校長轉型領導量表之項目分析摘要表.................................................... 110 表 3- 13 學校組織健康量表之項目分析摘要表.................................................... 111 III.

(10) 表 3- 14 教師幸福感量表之項目分析摘要表 ....................................................... 113 表 3- 15 校長轉型領導量表之因素分析摘要表.................................................... 114 表 3- 16 學校組織健康量表之因素分析摘要表.................................................... 116 表 3- 17 教師幸福感量表之因素分析摘要表 ....................................................... 117 表 3- 18 校長轉型領導量表之信度分析 ............................................................... 119 表 3- 19 學校組織健康量表之信度分析 ...............................................................120 表 3- 20 教師幸福感量表之信度分析 ...................................................................121 表 4- 1 校長轉型領導現況摘要表.........................................................................131. 政治大表 4- 3 不同教育程度教師對「校長轉型領導」各向度平均數 T 考驗 ..............133 立表 4- 2 不同性別教師對「校長轉型領導」各向度平均數 T 考驗 .....................132. 表 4- 4 不同服務年資對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 ...............134. ‧ 國. 學. 表 4- 5 擔任不同職務對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 ...............136. ‧. 表 4- 6 不同學校規模對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 ...............137. y. Nat. 表 4- 7 不同學校縣市對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 ...............139. er. io. sit. 表 4- 8 不同學校歷史對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 ...............140 表 4- 9 不同校長性別對教師「校長轉型領導」各向度平均數 T 考驗 ..............142. al. n. v i n 表 4- 10 校長到校年資不同對「校長轉型領導」各向度變異數分析摘要表 .....143 Ch engchi U 表 4- 11 不同背景變項的教師在校長轉型領導各向度差異綜合分析摘要 .........145 表 4- 12 學校組織健康現況摘要表.......................................................................149 表 4- 13 不同性別教師對「學校組織健康」各向度平均數 T 考驗 ....................150 表 4- 14 不同教育程度教師「學校組織健康」各向度平均數 T 考驗 ................151 表 4- 15 不同服務年資對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表 .............152 表 4- 16 不同職務對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表.....................154 表 4- 17 不同學校規模對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表 .............156 表 4- 18 不同學校縣市對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表 .............158. IV.

(11) 表 4- 19 不同學校歷史對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表 .............160 表 4- 20 不同校長性別對「學校組織健康」各向度平均數 T 考驗 ..................162 表 4- 21 校長到校年資不同對「學校組織健康」各向度變異數分析摘要表 .....163 表 4- 22 不同背景變項的教師在學校組織健康各向度差異綜合分析摘要表 .....167 表 4- 23 不同背景變項的教師在學校組織健康各向度差異綜合分析摘要表(續) .......................................................................................................................168 表 4- 24 教師幸福感現況摘要表 ..........................................................................169 表 4- 25 不同性別教師「教師幸福感」各向度平均數 T 考驗 ...........................170. 政治大表 4- 27 不同服務年資對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 .................172 立表 4- 26 不同教育程度教師「教師幸福感」各向度平均數 T 考驗 ...................171. 表 4- 28 不同職務對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 ........................173. ‧ 國. 學. 表 4- 29 不同學校規模對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 .................175. ‧. 表 4- 30 不同學校縣市對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 .................176. y. Nat. 表 4- 31 不同學校歷史對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 .................177. er. io. sit. 表 4- 32 不同校長性別對「教師幸福感」各向度平均數 T 考驗 .......................179 表 4- 33 校長到校年資不同對「教師幸福感」各向度變異數分析摘要表 .........180. al. n. v i n 表 4- 34 不同背景變項的教師在教師幸福感各向度差異綜合分析摘要表 .........183 Ch engchi U 表 4- 35 校長轉型領導與學校組織健康相關係數矩陣 ........................................185 表 4- 36 校長轉型領導與教師幸福感相關係數矩陣 ............................................186. 表 4- 37 學校組織健康與教師幸福感相關係數矩陣 ............................................188 表 4- 38 校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感相關係數矩陣 .................190 表 4- 39 觀察變數之描述統計與相關係數矩陣 ...................................................194 表 4- 40 理論模式之測量模型摘要.......................................................................197 表 4- 41 測量模型潛在變項因素相關 ...................................................................197 表 4- 42 本研究理論模式所有因素負荷量估計參數顯著性考驗摘要 .................198. V.

(12) 表 4- 43 本研究理論模式所有殘差估計參數顯著性考驗摘要 ............................198 表 4- 44 測量模式與結構模式模型適配指標摘要................................................200 表 4- 45 校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感模式各因素間之效果分析 .......................................................................................................................204 表 4- 46 學校組織健康對校長轉型領導與教師幸福感之中介效果檢定摘要 .....206. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(13) 圖. 次. 圖 2- 1 領導者與部屬在轉型領導中的關係圖....................................................... 15 圖 3- 1 研究架構圖 ................................................................................................. 94 圖 3- 2 校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感」假設模式路徑 ...............127 圖 4- 1 問卷測量模式驗證性因素分析標準化參數估計值 ..................................196 圖 4- 2 本研究最終模式標準化參數估計值 .........................................................202 圖 4- 3 本研究理論模式之三個中介效果假設模型 ..............................................205 圖 4- 4 本研究直接模式效果標準化參數估計值 ..................................................206. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(14) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(15) 第一章緒論本章共分四節，第一節為研究動機，第二節為研究目的，第三節為待答問題，第四節為名詞釋義，第五節為研究範圍與限制。. 第一節研究動機現今社會是一個變遷快速，網路資訊發達的時代，學校也是社會的一環，學校組織正面臨高度競爭的環境，少子女化現象、教育經費日益減縮、教育資源越. 政治大明朗之際，在在考驗學校校長的辦學能力，學校校長如果仍停留在傳統的領導方立來越不足、教師專業自主權之提升、家長教育選擇權的尊重與教育政策一直無法. 式，勢必無法有效發揮效能。傳統領導理論主張制度萬能，領導者之權力來源為. ‧ 國. 學. 科層體制與法令，領導者進行「維持」與「守成」之任務最重要，往往忽略（或. ‧. 不積極）關注組織創新與變革之重要性（秦夢群，2011）。學校不能是抱持「以. y. Nat. 不變應萬變」的心態經營學校，否則將會被時代所淘汰（吳清山、賴協志，2006）。. er. io. sit. 在當前提升國家競爭力風潮下，學校組織變革勢所難免，有效領導是激發組織效能的關鍵 (Darling & Heller, 2009)，亦是提升競爭力的重要趨力 (Guarnieri,. al. n. v i n & Kao, 2008)，學校教育成效端賴校長是否具有效能的辦學能力。當前校長領導 Ch engchi U. 重要的課題是領導學校行政及教學，發展學校本位特色，完成教育任務，達到教育目標。處於教育改革如火如荼開展之際，傳統領導方式勢必無法有效發揮效能，. 因此校長應在領導型式上有所調整，以適應組織變革與校務發展（鄭彩鳳、鄭玉菁，2014）。學校教育是多樣化且複雜，不同類型的問題，需要有不同的解決方式，無所不包的學校領導理論並不存在(Bush, 1995)，面對現代社會瞬息萬變之特性，教育組織必須時時思考與分析，以配合新的需求與情勢，這需要領導者跳出既有之框框，就實務觀點而論，轉型領導在教育組織的發展上，有其一定之正面影響（秦夢群，2011）。近年來有關領導理論最為學者所廣泛研究的主題以轉. 1.

(16) 換型領導與交易型領導等二種（洪春吉、趙皖屏，2009；Brown & Keeping, 2005； Lowe & Gardner, 2000），陳龍彬（2000）與陳政翊（2011）都認為轉型領導是一種超越倡導與關懷的領導方式，亦是符合現代多元社會趨勢的新型領導， Sergiovanni (2007) 認為校長做為學校教學領導者，轉型領導風格最符合教師的需求，Silins (1994) 亦主張轉型領導的概念，有助於教育革新與進步，學校領導者應運用轉型領導，使組織變革更加成功。張明輝（1997；2003）認為轉型領導的觀念、步驟，十分適合目前學校行政部門、教師會、家長會三足鼎立之情境，特別是校園民主化之後，學校行政運作以轉型領導模式為佳。教育趨勢為朝向未. 政治大校發展和績效責任，以及教育品質追求等方向邁進，而這些趨勢和轉變都需要轉立來取向、文化和科技轉變、民營化和市場導向、校本管理、家長和社區參與、學. 型領導（鄭燕祥，2003），Silins(1994)指出：「轉型領導之概念，有助於教育的. ‧ 國. 學. 革新與進步，學校領導者應透過轉型領導的運用，使改革更加成功。」秦夢群（2011）. ‧. 更認為要使一個學校起死回生或是大放光彩，非要轉型領導的實施不可。基於學. y. Nat. 者對校長轉型領導的重視，研究者希望深入探討校長轉型領導在教育現場實施狀. er. io. sit. 況，此乃研究動機之一。. 學校組織氣候是整個學校相對可以持續的特質，每個學校之成員都可透過參. al. n. v i n 與、描述出他們對組織共同之態度 C h (Hoy, & Sabo, 1998)，學校組織氣候是一個學 engchi U 校的特性，具有獨特的風格。組織健康的概念源自組織氣候，健康的組織存在於組織環境中，持續發展並增強該組織生存及克服障礙的能力 (Hoy, 2001；Hoy, Smith, & Sweetland, 2003) 。「組織健康」的概念是用來檢驗學校氣候的另一觀點，主要是以健康的概念來探討有關學校組織氣候的概念，「組織健康」的提出在於強調除了重視組織績效或生產力之外，也應重視與關懷組織的健康層面（張馨方，2013）。組織健康是一個學術用語，指的是教師如何認識自己對自己的工作環境；具有獨特的風格，受到正式組織與非正式組織與成員人格及組織領導方式等所影響(Hoy,Tarter, & Kottkamp, 1991)，組織健康也是描述性的工具，評估學. 2.

(17) 校氣候(Bottiani, Bradshaw, & Mendelson, 2014)。學校組織健康為學校組織氣候的研究及測量提供另一條路徑，當成員間維持著正向積極的互動關係，且學校與社區保持著良好的交流，則健康和諧的氛圍將會縈繞著學校組織，更能促進學校的成長與發展（徐士弘，2011）。在瞬息萬變的教育環境中，學校健康與否，將是其是否具適應力與競爭力的重要指標，更將決定其能否培養出身心靈健康、樂活的下一代（范慶鐘，2011）。學校的功能要健全發展，學校組織必須是健康的。學校組織如同人的健康一般，健康的組織能正常運作、適應環境變遷正常發展，具有其功能性，相反的，不正. 政治大. 常的組織則無法正常運作、適應變遷與進步發展，有反功能性的性質(Childer, 1983)。. 立. 在教育界日趨多元開放的情勢下，如何保有學校特色，並營造有活力及健康. ‧ 國. 學. 的組織氣候，應是校長最關心的議題（蔡玲玲，2013）。Hoy 與 Sabo (1998) 提. ‧. 出，學校在樂觀的學生、教師和行政人員互動的關係中，能夠表現出健康的學校. y. Nat. 組織氣候。教師喜歡他們的學生、同事和工作，並追求學術上卓越的表現。教師. er. io. sit. 信任學生，並提升其學習目標。如何讓在教學第一線的教師於繁重的教學工作中保有持續的熱忱，是極為重要的（秦夢群、吳勁甫，2006）。學校組織健康對降. al. n. v i n 低老師壓力、提升效率與學生積極具有一定之效果 (Hoy & Woolfolk, 1993； Ch engchi U. Mehta, Atkins, & Frazier, 2013；Pas & Bradshaw, 2014)，在學校組織內，校長領導有方，並能肩負教育成敗的責任，其行為將深深影響工作士氣、學校文化以及學習氣氛等等（吳育綺，2006）。學校校長有責任提供教師一個健康的工作環境，唯有保持教師的身心健康與能力，才能使教師在教學工作更加賣力，進而讓學校經營更加具有特色（王怡茹，2014；Jessus & Conboy, 2001; Mignonac & Herrbach, 2004; Patricia, 2001; Regina,Diana, & Frances, 2002）。校長的領導風格是影響學校組織健康的關鍵，透過領導營造健康組織，讓學校更能永續經營是刻不容緩之事。因此，透過校長轉型領導模式，是否對於學校組織健康產生影響及是否透過. 3.

(18) 學校組織健康之中介校過，對教師幸福感有所影響，此乃研究動機之二。國內教改如風起雲湧般開展，教育政策不斷推陳出新，許多教師為因應政策要求疲於奔命，承受前所未有之壓力（江志軒，2011），面對學生問題、升學壓力，多數教師上課教書，每天都重複著「備課、講課、批改作業」的工作，逐漸喪失其工作熱誠，在快速變遷的教育環境下，往往難以適應，甚至產生憂鬱（尚玉慧，2011）。如果長期不能有效地面對工作壓力，從而導致壓力的累積結果，將導致教師的情緒衰竭，形成生理和心理的冷漠與疏離，嚴重會影響到教師的專業精神 (Fun, 2006)。邱國光（2016）認為學校裏最重要的資產是學生與老師，. 政治大的影響和情感傳遞，不僅影響學生的學業，而且對學生的人格健康成長和整個人立若兩者都不快樂，學校還有存在的意義嗎？教師不幸福，必然會給學生帶來不利. 生發生重要影響。因此國內近年來開始重視教師心理健康，教師幸福感問題成為. ‧ 國. 學. 教育學界研究的熱點問題，對於教師幸福感及正向心理學等心靈層次的研究有逐. ‧. 漸增加的趨勢。. y. Nat. 幸福感是個人受到內在與外在的刺激影響，而產生的一種正向與負向的情緒. er. io. sit. 感受，影響到個人的身心健康與生活滿意程度。教師是學校的關鍵靈魂人物，亦是教育專業工作者，有什麼樣的教師，就有什麼樣的學生，唯有心理健康幸福教. al. n. v i n 師才能導出麼樣的學生（何婉婷，2010；楊朝均，2010），教師擁有幸福感，能 Ch engchi U 讓教育幸福（周宜儒，2015），當老師覺得不幸福，其言行舉止和身心狀態必會. 受到影響，更遑論要如何教出樂觀積極的學生（黃薏蒨，2013），從事教育工作的教師在自身的職業活動中對幸福的體驗如何，是否感到幸福，不僅僅是教師個人的問題，教師之幸福感會關係到學生之幸福感，甚至影響到教育績效。教師是學生幸福的創造者，只有教師「幸福地教」，才能讓學生「幸福地學」，然而在當今教育中，教師的幸福感逐漸失落，這令人堪憂（尚玉慧，2011）。教師幸福感不只是內在的一種好的感覺，它對於外在健康、社會互動、工作表現也都有所幫助。幸福的教育生活，既是教育工作者提升教育品質的職責與使命，同樣也是. 4.

(19) 社會各界人士值得關注的問題。那麼究竟在現在的國中教師幸福感的感受程度如何？學校校長是否可以透過領導模式讓教師覺得更幸福呢？校長是否可透過學校組織健康的營造，提升教師的幸福感？此為研究動機之三。綜上得知，國內外研究轉型領導的文獻頗多，國內碩博士論文中研究有關之轉型領導篇數相當多，針對國中校長之轉型領導研究篇數共計39篇，主要以國民小學為多。另外，學校組織健康的文獻共28篇，轉型領導與教師幸福感之相關研究僅有四篇。學校組織健康與教師幸福感之相關研究欠缺，對於三者之整合，目前尚未有人談及，校長領導風格的差異會直接反映在教職員工生的感受之上，若. 政治大 2011）。轉型領導是今時教育領導之顯學，其與學校組織健康、教師幸福感的關立能衡盱時務，發展良好的領導方式，自能激勵教師進而促進學校之效能（秦夢群，. 聯究竟為何？對於學校組織健康與教師幸福感是否產生不同之影響？組織健康. ‧ 國. 學. 對教師幸福感是否存在關聯？乃是研究動機之四。. ‧. Nat. sit. y. 第二節研究目的. n. al. er. io. 基於上述研究動機，本研究首先進行相關文獻探討，建構研究理論與架構，歸納出主要的研究目的有下列四項：. Ch. engchi. i n U. v. 一、瞭解目前國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感現況。二、探究不同背景變項對國民中學教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之差異。三、分析國民中學教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係。四、建構國民中學教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感的結構方程模式，並據以分析此三個變項之間可能產生的中介預測效果。五、根據國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之相關文獻與實證研究，提出可供相關教育行政機關、學校人員與未來研究參考之建議。 5.

(20) 第三節待答問題本研究旨在探討國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之關係，依據研究動機與研究目的，提出下列待答問題，分述如下：一、國民中學學校教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之現況為何？二、不同背景變項對國民中學學校教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之差異為何？. 政治大. 三、國民中學學校教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感. 立. 之關係為何？. ‧ 國. 學. 四、國民中學學校校長轉型領導、學校組織健康對教師幸福感之預測分析為何？. ‧. 五、國民中學學校教師所覺知之校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感. y. Nat. n. er. io. al. sit. 結構方程模式檢定為何？其資料與模式適配度為何？. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(21) 第四節名詞釋義本研究重要的名詞釋義如下：一、國民中學(Junior High School) 國民中學係指依據《國民教育法》(2011)第3條規定，國民教育後三年為國民中學教育。本研究的範圍僅限於新北市、臺北市、基隆市與桃園市四地之公立國民中學。二、轉型領導(Transformational Leadership) 領導者透過魅力影響，共塑前瞻性的組織願景，運用各項策略，鼓舞激勵、. 政治大. 關懷組織成員，提升成員智能與其工作動機，激發個人潛能，達成組織目標及實. 立. 現個人自我理想的領導模式。. ‧ 國. 學. 本研究將轉型領導分成「建立願景」、「魅力影響」、「鼓舞激勵」、「智識啟發」、「個別關懷」等五個向度進行研究。. ‧. 「轉型領導」的操作型定義：係指國民中學學校教師在自編研究問卷「國. sit. y. Nat. 民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感調查問卷」之「貳、轉型領導. al. n. 則愈低。. er. io. 量表」的得分總和來表示，得分越高，表示校長轉型領導之實踐程度愈高，反之. Ch. engchi. i n U. v. 三、學校組織健康(School Organizational Health). 學校組織與其成員面對外在與內部的環境挑戰，具備良好適應力，凝聚共識，團結一致克服困難，順利獲得資源支持及激勵高昂工作士氣，達成學校目標，且能夠提昇學校組織成員幸福，持續讓學校本身成長茁壯，永續發展。本研究所指的學校組織健康包括：「機構主體性」、「校長影響力」、「關懷」、「倡導結構」、「資源支持」、「工作士氣」及「重視學業成就」等七個向度。「學校組織健康」的操作型定義：係指國民中學學校教師在研究問卷「國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感調查問卷」之「叁、學校組織健康量表」的得分總和來表示，得分越高，代表學校組織愈健康，反之則越不健康。 7.

(22) 五、教師幸福感 (Teachers’ Well-being ) 教師幸福感係指教師個人主觀經驗，對自己的樂觀表現、生活滿意、身心健康、工作成就等方面之整體評估的一種感受與滿意程度。本研究所指的教師幸福感分為「樂觀表現」、「身心健康」、「生活滿意」、「工作成就」等四個向度。「教師幸福感」的操作型定義：指國民中學學校教師在研究問卷「國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感調查問卷」之「肆、教師幸福感量表」的得分總和來表示，得分越高，代表教師幸福感愈高，反之則越低。. 第五節研究範圍與限制. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 本研究依據研究目的與問題，將研究範圍與限制，分別敘述如下：. ‧. 一、研究範圍. sit. y. Nat. （一）研究地區. al. er. io. 本研究基於主客觀因素的考量，研究地區以臺灣本島所屬臺北市、新北市、. n. 基隆市與桃園市為主要的研究區域。（二）研究對象. Ch. engchi. i n U. v. 本研究的主要對象是以105學年度臺灣本島所屬臺北市、新北市、基隆市與桃園市四市之公立國民中學學校現職的教師，包括「教師兼主任」、「教師兼組長（含副組長）」、「導師」與「專（科）任教師」等人，不包含校長、私立國中與完全中學國中部教師。（三）研究內容本研究的目的為探討國民中學現職的教師，對於國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感之看法。所使用的工具為「國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感調查問卷」，其乃研究者根據國內外文獻改編而成，藉 8.

(23) 以調查不同背景變項之北北基桃四市公立國民中學教師，其覺知是否有顯著差異，並了解彼此之相關聯程度、預測分析及建構國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感結構方程模式檢定。二、研究限制（一）研究對象本研究的主要對象僅以105學年度臺灣本島所屬臺北市、新北市、基隆市與桃園市地區之公立國民中學學校現職的教師，包括「教師兼主任」、「教師兼組長）」、「導師」與「專任教師」等人，不包含校長、私立國中與完全中學國中. 政治大. 部之教師，難以推論至其他對象。。（二）研究變項. 立. 本研究主要採用文獻探討與問卷調查法，依據文獻探討所得理論基礎，做為. ‧ 國. 學. 製作調查問卷內容架構的依據。因調查問卷的題目有限，以及只由填答者依其個. ‧. 人判斷來了解實際的情形，施測的過程，受試者在填答問卷時，可能會受其認知、. y. Nat. 情緒或主觀判斷等因素的影響，可能因覺知偏差、人格特質或缺少觀察、訪談等. er. io. sit. 因素，而無法對校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感有十分客觀的描述。同時，問卷中部份題目涉及受試者對校長領導、個人工作滿意度或是同儕關係等. al. n. v i n 較為敏感性的問題，受試者在填答問卷時，可能會有所保留或顧慮，造成答題上 Ch engchi U 有所偏差。. （三）研究方法本研究所採用之國民中學校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感量表，係研究者參考相關量表改編，經由預試分析，剔除不良之題目後，定為正式問卷再予施測。而且，量化研究僅以問卷蒐集資料，再就調查結果做統計分析，在研究中並未採取質性研究觀察及訪談等方式併入研究，故無法得知教師較為深入之意見、覺知或感受。. 9.

(24) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(25) 第二章文獻探討本章旨在探討有關校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感的理論基礎，並分析國內外之相關研究。本章共分為四節，第一節為轉型領導理論與相關研究；第二節為組織健康理論與相關研究；第三節為教師幸福感理論與相關研究；第四節為校長轉型領導、學校組織健康與教師幸福感相關研究。. 第一節轉型領導理論與相關研究壹、領導理論的演進. 政治大. 一、領導的意義. 立. 長久以來，領導相關學說始終是熱門的研究領域，然而學者專家們對於領導. ‧ 國. 學. 的研究皆各自抱持獨特的見解，所獲結論也莫衷一是，不易獲致整合性的共識 (McCall & Lombardo, 1978；Yukl, 1989；2009)。. ‧. 領導是一種社會影響過程，確實是一種在各個國家都普遍存在的現象，但它的概念和構成卻有可能因國家文化的不同而不同 (Hofstede, 1993)。領導是領導. y. Nat. sit. 者與其追隨者之間的一種影響關係，在其中，領導者與追隨者均企圖追求能反應. n. al. er. io. 其相互目的的真實改變，組織領導者因為其個人位階、角色、或其擁有組織資源. i n U. v. 分配等（王世璋，2006），茲列舉國內外學者對領導的定義整理如表2-1。表 2- 1. Ch. 領導定義彙整表研究者. engchi. 研究年限. 吳清山. 1993. 黃昆輝. 1996. 領導定義領導是指領導者在一定的情境下，試圖影響他人，以達成特定目標的歷程。領導的任務就是設法激勵組織成員，使其格外付出心力，期以有效達成組織目標。領導是在組織或團體情境中，領導人員發揮其影響力，運用各項策略，. 范熾文. 2002. 結合人力、物力，建立團隊精神，激發成員工作動機，滿足成員需求，從而達成組織目標之行政行為。. 鄭彩鳳. 2008. 領導在促進成員的共識與士氣，帶動組織成長與變革並維持組織結構，進而達成組織的任務與目標的歷程。（續下頁）. 11.

(26) 研究者. 研究年限. 領導定義領導者企圖運用其智慧與各種方法影響組織成員，為達成組織的目標. 游佩郁. 2011. 陳麗卿. 2014. 謝文全. 2016. Burns. 1978. Northouse. 2001. 領導乃是領導者運用影響力引導團體中的成員完成共同目標的歷程。. Jennifer. 2009. 領導是指群體或組織中的一個成員，其所發揮的影響力可影響其他成. 而共同努力。領導是領導者指引組織成員努力之目標，並激發組織成員之士氣，進而完成組織目標之歷程。領導是在團體情境裡，透過與成員互動來發揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。領導是從部屬的回贈持續引導、激勵、和糾正他們的行為之一連串演進的過程。. 員，並協助群體或組織順利達成目標 Yukl. 2009. DuBrin. 2015. 領導是一種社會影響的過程，藉著領導者對成員的意向性影響，以建構組織的活動與關係。. 政治大. 領導是激勵組織成員，使其具備信心並達成組織共同目標的一種能力。. 資料來源：研究者自行整理. 立. ‧ 國. 學. 綜觀各學者對領導的定義雖然看法不同，不同的學者對於領導的概念有不同的解釋，但是都是從領導者行為成分，探討領導者的領導意向。本研究者認為領. ‧. 導乃是領導者透過各種方式，激勵組織成員，獲得組織成員之信任與合作，團結. io. sit. y. Nat. 一致，為達成組織共同目標而努力的一種歷程。. n. al. er. 二、領導理論之發展. i n U. v. 探討領導的文獻可說汗牛充棟，而領導理論的演變也是不斷推陳出新，對於. Ch. engchi. 領導理論的發展歷程，學者之看法如下：. Bryman (1992) 將領導的理論與研究，區分為特質取向(trait approach)、型態取向(style approach)、權變取向(contingency approach)、新型領導取向(new approach)：1940年代以前發展特質取向主要是針對領導者的人格特質加以探討； 1940-1960年則考慮到領導者並不是與生俱來的，研究重點在於探討領導者所表現之外顯行為，主張著重以領導者行為型態作探討；1960-1980年代，則因行為論之研究亦未能有令人滿意之效果，於是走向權變理論，領導者必須考慮到外部因素根據具體情境來選擇或確定最好的領導行為，其特點係將領導時之情境變項列入考量，此情境因素包括了領導者與部屬的特徵、任務的性質以及群體特性結構等；1980年迄今，發展出許多新的領導取向，符合組織之需要。 12.

(27) Robbins (2001)認為領導理論研究大致可以區分為特質理論(trait theory)、行為理論(behavior theory)和情境理論(situation theory)。Sadler (2001) 提出領導理論發展的九個時期：偉人或特質時期(great man period or trait period)、影響力時期 (influence era)、行為時期(behavior era)、情境論時期(situation era)、權變時期 (contingency era)、交易時期(transaction era)、反領導時期(anti-leadership era)、文化時期(culture era)、轉型時期(transformation era)。Yukl (2009) 將領導理論取向分為特質、行為、權力影響、情境與整合等五種取向。秦夢群（2011）則將二十世紀以來教育領導理論發展加以歸納，分成五個主要類型走向：特質走向、行為走向、權變走向、整合走向、功能走向，如表2-2。表 2- 2 不同教育領導理論發展走向摘要表. 立. 特質. 功人士為樣. 之特質數量太. 本，找尋其領導. 大，令人無所適. 特質. 從. 忽略情境因素，. 的外顯行為類. 為與組織效能. 以致造成研究結. io. 探討領導者行. 論、時勢論. 2.現代特質理論，如 Stogdill之研究、隱含領. 1.單層面領導行為理論，如X與Y理論. 果難以類化的問 2.雙層面領導行為理論， a間的關係 i v 如俄亥俄大學領導行為 l C 題 n hengchi U 研究、管理方格等. n. 在特定情境中. 1.傳統特質理論，如偉人. 導等. 有效能領導者. 型. 權變走向. ‧ 國. 易懂，但所提出. ‧. 以各行各業成. Nat. 行為走向. 成功領導者的. 學. 特質走向. y. 走向. 在教育應用之理論. sit. 研究重點. er. 領導理論. 治政研究設計不足之處大. 以情境因素為. 對於情境因素的. Fiedler、House、Reddin、. 適當的領導行. 中介變項，尋求. 取捨不同且不夠. Hersey與Blanchard等權變. 為. 領導行為與組. 周延，以致各相. 模式理論. 織效能間的最. 關研究無定論. 佳組合整合走向. 試圖整合多個. 結合各走向之. 雖力圖整合，但. 轉型領導群、交易領導. 走向或層面(如. 特點，探討整合. 也因此呈現大雜. 群、道德領導群、服務領. 特質、情境)，. 理念之可行性. 燴之現象。且類. 導群、分布式領導群、家. 以發展出最具. 型及多，較難加. 長式領導群、文化領導群. 效能的領導者. 以聚焦. 等（續下頁）. 13.

(28) 領導理論. 研究重點. 走向功能走向. 研究設計. 不足之處. 在教育應用之理論. 將領導理念應. 觀察教育各功. 本身並未發展出. 課程領導、教學領導、知. 用於各種教育. 能之需要，適時. 嚴謹之領導概. 識領導、科技領導等. 功能(如教學)之. 利用領導理念. 念，至多只是將. 中. 或原則，發展相. 相關領導理念應. 關應用作為. 用於教育運作中. 資料來源：秦夢群(2011)。教育行政理論與模式。臺北。五南。P.339-340. 綜合上述可知，領導理論蓬勃發展，不同時期與不同階段都有其不同之研究特色，傳統強調特質論、行為論、權變論都有其優缺點。特質論重視領導者的領導特質，行為論強調領導行為，權變論注重領導情境（王世璋，2006），面對快. 政治大. 速變遷的時代潮流，須因應組織之需求調整領導方式。領導單一理論無法代表所. 立. 有領導理論，必須整合各種領導模式，透過多元的領導理念，讓領導研究更接近. ‧ 國. 學. 現場（秦夢群，2011）。其中轉型領導為新興領導理論中的典型代表（蔡進雄， 2004；Bryman, 1992)，轉型領導典範超越了以往僅重視領導者與部屬間從屬關係. ‧. 及領導者單方面下達命令的傳統領導模型（秦夢群，2008）。近20年來，轉型領導與交易領導逐漸成為領導理論研究的重要方向，成為學者所廣泛研究的主題. y. Nat. n. al. er. io 貳、轉型領導之意涵. sit. (Brown & Keeping, 2005；Lowe & Gardner, 2000)。. Ch. engchi. i n U. v. 轉型領導（transformational leadership）是近年來教育領導研究的顯學，在諸多新興領導理論中，其備受研究者青睞，相關應用研究數在教育領導研究上可謂獨占鰲頭（秦夢群，2007）。轉型領導是新型領導中的主要代表（周昌柏，2005），轉型領導是一種超越倡導與關懷的領導方式，亦是符合現代多元社會趨勢的新型領導（陳政翊，2011），轉型領導又稱為變革型領導或轉換型領導，轉型領導的概念，最早於1978年由Burns所提出，最初是介紹了他對政治領導人的描述性研究轉型領導的概念，這個名詞現在則用於研究組織 (Bass & Riggio, 2006)。轉型領導之主要精神乃在領導者基於個人魅力與理想，採用各種方法來激發成員之個人動機與潛能，使其達成個人目標並完成組織使命(秦夢群，2010)。 Bass (1985)提出轉型領導在於尋找部屬潛在性動機，尋求滿足其較高的需求， 14.

(29) 使部屬能全力的投入；並轉變部屬成為領導者，領導者成為推動改變的原動力 (agent)；轉型領導為一種動態(dynamic)領導；領導者把自己投入到和部屬的人際關係中，而感到有活力，使自己更積極，因此產生一種新領導的核心。Silins (1994) 則認為轉型領導者説明建立領導者和追隨者的最終影響回應和現代的環境中導致整個組織的績效之間的協作關係。楊凱與馬劍虹（2009）對於轉型領導的看法認為透過激發下屬的內在動機，鼓勵下屬透過自己的努力來發揮自己潛能共同完成團隊乃至組織的目標。因此Burns (1978)認為轉型領導能確認並發展部屬現存的需要或要求。 Bass(1985) 提出轉型領導的主管是多重角色的扮演：對部屬而言，轉型領導的主管是教練，也是人生導師，更是組織願景的指導者，其以尊重、信任、忠誠. 政治大員對組織目標的承諾。轉型領導與其成員之間的關係，如圖2-1。立 L：擴張成員需求. Nat. sit. n. al. 互易領導. Ch. L：改變組織文化. engchi U. v ni. L：提升成員對預期結果價值觀. F：提高熱誠動機去完成預定結果. F：成員被期望努力 F：成員表現合乎期望. er. io. L：提升成員主觀認定成功機率. y. L：建立成員對工作信心. L：提升需求層次. ‧. L：引導成員超越個人利益. 學. ‧ 國. 來引導部屬，透過改變成員的價值與信念，開發其潛能，給予其信心，以提高成. L：領導者 F：成員. F：成員表現超越期望. 圖 2- 1 領導者與部屬在轉型領導中的關係圖資料來源：Bass, B. M.(1985）.Leadership. & Performance Beyond Expectations. New York：. Macmillan, p.23.. 轉型領導與學校效能具有正向關係，學校領導者應用轉型領導策略，能獲得 15.

(30) 成員信賴，提高教師工作成就感，減低成員工作壓力於無形，同時可以提昇學校整體活力和環境危機的適應力（林明德、王明忠、鄭靖國，2004)。因此「轉型領導的概念對教育的革新與進步是必須的，學校的領導者應透過轉型領導的運用使改革更成功」(Silins, 1994)。MacKenzie, Podsakoff 與 Rich (2001)更進一步指出轉型領導更能增強交易領導之效果。相對於傳統領導理論，轉型領導最大的差異在於強調領導實踐，經由提升領導者與被領導者的共同價值承諾及潛能，達到組織變革與發展之目標 (Leithwood, 1992)。校長對學校經營的成敗具有舉足輕重之影響，因此，為確保校長能成功的扮演應有的角色，提供高品質的學校教育，校長的領導行為極為重要，其所採用的領導型式往往關乎學校績效之良窳（秦夢群，2005；秦夢群、吳勁甫、濮世偉，. 政治大化的呼聲日益強烈的情況下，轉型領導是校長比較適宜採用的領導方式。由於轉立. 2009）。張德銳（1998）指出在當前學校環境劇烈變化且學校成員要求校園民主. ‧ 國. 學. 型領導強調領導者藉著魅力影響及建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力（王世璋，2006），此種領導的理念，正可以. ‧. 提昇與轉變學校成員的心靈，激發其內心的共同願景，使其超越自我，發揮團隊合作的精神，達到學校教育的目標（周昌柏，2005），王世璋（2006）指出校長. y. Nat. sit. 運用轉型領導，是推動校務發展最有利的領導方式。游光昭與張明輝（2005）同. er. io. 時提出在校園民主化潮流的影響之下，唯有發揮轉型領導對學校組織成員的影響，. al. n. v i n Ch 由此可知，校長領導理論多元化，對於目前強調民主化、日益詭譎的教育情 engchi U. 才能有效完成學校特定的目標或任務，以提升學校行政績效。. 境，轉型領導理論提供校長領導較佳理論架構，透過轉型領導的理念，激勵學校成員，建立共同願景，改變組織成員之心態，讓成員願意自動付出心力，並發揮團隊合作的精神，實現學校教育的目標。茲將轉型領導相關涵義整理如表2-3。. 16.

(31) 表 2- 3 轉型領導定義彙整表學者廖春文（1995）. 轉型領導定義轉型領導是領導者透過魅力影響，以改變組織文化，激發部屬追求自我實現之動機，並超越原有動機和短期利益之附加價值領導。轉型領導可以說是領導者有遠見，關懷下屬、有勇氣、具有企圖心，並且. 何文榮（1996）. 擁有不畏困難而能深思熟慮地改變夢想為事實的能力，他必須把夢想的遠景介紹給組織，利用適當的權力，並鼓舞組織內外共同採取行動，以達到轉換成這些遠景的目的。. 吳清山、林天祐（1998）. 秦夢群、濮世緯. 激勵部屬提昇工作動機及工作滿足感，以使部屬更加努力工作的一種領導。轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態. 政治大轉型領導是指領導者訴諸較高層次的意念與道德價值，以提升部屬高層內立在需求滿足，使由平日自我。提升到更佳自我，而產生對領導者的尊敬與度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力，進而促進追求組織的轉型與革新。. 學. （1998）. 轉型領導是領導者以前瞻性的願景及個人的魅力，運用各種激勵的策略，. ‧ 國. 張慶勳（1997）. 樂於追隨的服從感。轉型領導的目的在於超越並轉換現實的契約關係。轉型領導是一種透過組織策略與成員心理的調整以帶動組織革新或變革的. 劉雅菁（1998）. ‧. 領導方式，亦即領導者藉由魅力和遠見，與成員發展共享的遠景，透過各種激勵策略，提昇成員的道德與動機層次，使成員能自動自發努力，作出. y. Nat. 超越期望水準的表現，由此帶動組織革新，促進遠景實現，並能有效的完. sit. 成組織目標。. 2001）. 以激勵部屬對工作更加努力的一種領導。. n. al. Ch. er. 領導者藉著魅力影響及建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，. io. 蔡進雄（2000；. i n U. v. 轉型領導係指領導者擁有良好的人格特質，善用各種統御方法，具有前瞻詹益鉅（2001）. engchi. 的視野，塑造優質的文化、激勵部屬、關懷部屬，讓部屬願意不斷學習與付出心力，追求組織共同願景而努力，以達精緻與卓越組織理想。轉型領導係領導者具有前瞻性，在團體的互動過程中，關懷部屬的需求與. 徐韶佑（2001）. 發展並導引部屬知識的成長，提升部屬的道德動機與需求，以激勵工作士氣達成組織的目標與實現願景的歷程。. 林明地（2002）. 轉型領導是指領導者運用領導策略，激發部屬提升工作動機，提升部屬高層次的工作滿足，並對組織付出超出組織期望的努力。轉型領導是一種新的領導理論，強調願景領導、激勵鼓舞和員工自主性的. 林蕙質（2002）. 啟發等，因此，認為轉型領導即為領導者透過魅力領導塑建組織願景、並運用個別關懷與激勵智識等策略，使成員具備自我實現的能力與動機的領導方法。. （續下頁） 17.

(32) 學者. 轉型領導定義轉型領導為領導者企圖改變情境，以透過共同願景，發揮魅力影響影響，鼓舞激勵，主動關懷，滿足成員需求等互動歷程，重視策略，激發成員信. 曾進發（2004）. 心工作動機及額外努力，以獲得成員的信賴、支持與承諾，彼此提高期望與價值，真心分享，全心投入，實現組織的目標，並促進願景的實現，是一種高附加價值的領導行為。. 黃柏勳（2004）. 沈杏熾（2004）. 吳政達（2005）. 轉型領導是指領導者以其過人的魅力、智力、親和力、洞察力及影響力，轉化組織成員的行為與態度，使其願意與領導者共赴事功，追求目標達成。領導者持有道德理想與前瞻性願景，藉由魅力影響及各種激勵策略以提昇部屬工作動機與需求層次，並拜領組織不斷革新，追求卓越的領導行為。轉型領導者應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織最大利益付出心力，進而促進追求組織的轉型與革新。. 政治大成員相互成長，進而達成組織目標的一種領導方式。立轉型領導是指領導者運用個人的魅力特質，善用專業權與參照權有效激勵轉型領導」是領導者運用個人獨特的魅力建立具有前瞻性的遠景，並妥善. 學. 涂武雄（2005）. 運用各種激勵策略，激發部屬及提昇部屬工作動機、態度，以帶領自己與. ‧ 國. 周昌柏（2005）. 成員的動機需求，並以真誠、尊重與成員互動，以獲得其信賴、支持與承諾，共同達成目標的一種附加價值的領導行為。. 王世璋（2006）. ‧. 轉型領導為領導者藉由魅力影響與建立願景，運用各種激勵策略，引導部屬做知性成長，提高工作動機與轉化觀念，增進其工作動機與激發潛能，. y. Nat. 已完成組織目標的一種領導方式。. al. er. 的魅力影響，以主動真誠的關懷，運用各種激勵策略，來引導啟發組織成. io. 陳俊吉（2008）. sit. 領導者以一種高附加價值的領導行為，與成員共創組織的願景，透過個人. v. n. 員的智能成長，並提升成員的工作動機及滿足成員更高層次的需求，以實. Ch. 現組織的目標與願景。. engchi. i n U. 高層領導者具有高瞻遠矚的眼光與願景與領導者個人獨具的魅力特質，能劉創任（2008）. 妥適並合理運用各種激勵的管理技巧與方法，以激發成員提昇工作動機，涵養成員的道德價值觀與高層次需求，開發其潛能，給予信心，以帶領自己與成員相互成長的過程，進而達成組織目標的一種領導方式。領導人以魅力影響，運用各種激勵成員士氣之策略，激發成員動機，提升. 李明來（2010）. 蕭錫錡（2010）. 葉俊廷（2011）. 個人自我成就層次，在達成自我需求滿足的同時，間接地完成領導者所形塑的教育願景與組織目標。轉型領導者使之成員了解工作成效的重要性，願意為組織或團隊的目標或願景而犧牲自己的利益，成功轉換團隊成員的成就動機，激發他們更高階的動機需求。校長轉型領導歸納定義為「領導者需具有前瞻的願景和魅力，與成員分享願景，並藉著學習型團隊強烈的學習動機，以及各種激勵策略，激發成員的工作動機，以帶動成員追求卓越、創新，有效實現教育願景，使成員對領導者具信任、尊重的行為」（續下頁） 18.

(33) 學者洪大川（2012）. 吳煥烘（2012）. 秦夢群（2010）. 轉型領導定義領導者針對部屬的需求給予不同的關懷及適時給予鼓舞和啟發部屬的潛能，藉由這種激勵的方式使部屬願意對組織付出更大心力來達成工作目標。領導者運用領導策略，激發部屬工作動機，提升部屬高層次的工作滿足，並對組織付出超出組織期望外的努力。領導者以其魅力與前瞻的願景，運用各項激勵策略，提升成員知識與工作動機，進而有效達成組織目標的領導形式。轉型領導是領導者發揮魅力影響與影響力，能以前瞻的觀點明確擘畫組織. 許文寧（2013）. 願景，關懷部屬需求，激發部屬內在動機並提升其創新求變的能力與意願，帶領組織變革與發展邁向高峰的領導方式。「領導者具前瞻性願景、加上獨特魅力，充分授權，運用激勵策略，鼓舞. 李諺亮（2014）. 士氣，關懷部屬，提昇成員工作動機及道德層次，使教師願意付出額多努. 政治大揮魅力影響與影響力，轉化成員的觀念與態度；運用各種激勵策略，透過立關懷、鼓舞、啟發、協助、支持、尊重及滿足成員需求等互動歷程，增進力，創造超越期望的表現，發展學校願景的領導行為表現。. 校長依學校條件、屬性，以前瞻性的眼光，與成員共同建立組織願景；發. 學. ‧ 國. 陳姿伶（2015）. 成員的自信心，激發其成就動機，使成員願意付出額外的努力，進而追求自我實現，以達成教育目標與學校願景。」. 謝文全（2016）. ‧. 轉型領導是指提升成員工作動機至較高層次的一種領導方式，亦即將其工作動機由交易領導轉化到自我實現及道德層次，願意為自我實現及對組織. y. Nat. 的責任感而主動努力工作，表現出超越期望的工作水準，進而提升組織績. sit. 效。. al. er. io. 轉型領導是一種領導的過程，領導者和成員透過相互影響來提昇彼此的道. v. n. 德及動機層次，因此轉型領導可以使部屬變成領導者，以及使領導者變成 Burns (1978). Ch. i n U. 道德家。領導者會不斷激發、鼓舞成員的動機，使成員全力投入工作，進. engchi. 而提升部屬成為推動改革的原動力。. 轉型領導是指領導者能善用權力和情境等有利因素，進而激發組織成員創 Bennis & Nanus. 新的意願和能力，並提昇工作投入的意願，使組織在面臨環境變遷時，能. (1985). 隨時調整其組織的運作方式，發掘出其潛在改變的機會，以能更快適應環境的變遷。領導者激發組織成員的動機，餅使其對組織更加忠誠，引導成員超越個人. Bass(1985). 利益，提升需求層次與工作預期結果之價值觀，讓成員提高工作熱誠及動機，完成預訂結果及超越原有期望。轉型領導係指「領導者透過改變成員的價值、開發潛能、給予信心等方式，. Podsakoff et al,.(1990). 來提高部屬對組織目標的承諾，並提升部屬的需求層次，以共同達成組織目標的領導型式」。 (續下頁). 19.

(34) 學者. 轉型領導定義轉型領導是『附加價值』的領導，強調高層次、內在的道德動機與需求。. Sergiovanni(1990). 領導者激發成員發揮智能、超越原有的動機與期望，此種領導具有文化與道德的意義。. Frideman &. 轉型領導者透過激勵部屬、擘劃組織願景，吸引成員共同為組織目標而努. Langbert(2000). 力。轉換型領導者不僅激勵部屬跟隨領導者的命令，更要求部屬堅定的相信組. Daft (2001). 織轉換的願景，並與組織共同建立願景，瞭解組織需要新生的需求並在組織轉變的過程中給予協助與支持。轉型領導是領導者以魄力挑戰假設、承擔風險方式，引導部屬知識發展，. Piccolo & Coiquitt (2006). 關懷部屬需求，提升其智能，並能引導部屬轉化自己利益，成為追求組織的願景目標。. 政治大上，並激勵部屬盡最大的努力來達成團體的目標。立轉型領導是指領導者發揮其影響力，促使組織成員在態度上產生改變，並. Robbins &. 轉型領導是領導者透過關心需求與發展，幫助部屬以新的角度來省思舊的. Judge(2007). 問題，而改變其對問題的看法，鼓勵部屬將組織的利益置於個人私利之. ‧ 國. 學. 建立對組織使命或目標的承諾。亦就是強調領導者要賦予成員自主力來完. Yukl (2009). 成目標，以改變組織文化與結構，並與管理策略相配合，進而完成組織目. Haider(2010). y. Nat. Riaz &. 轉型領導藉由價值觀展現級領導者目標的重要性，以增加部屬內在動機轉型領導者改變部屬的信念與態度，並促使成員的需求與組織相符。. sit. Eliyana (2010). ‧. 標的一種歷程。. er. io. 資料來源：研究者自行整理. al. n. v i n Ch 綜合上述各學者看法，多數之研究對轉型領導的意涵認為透過組織願景、魅 engchi U 力影響、成員關懷、智能之提升與激勵等策略完成組織目標，因此研究者將轉型領導的定義為領導者透過魅力影響，共塑前瞻性的組織願景，運用各項策略，鼓舞激勵、關懷組織成員，提升成員智能與其工作動機，激發個人潛能，達成組織目標及實現個人自我理想的領導模式。. 叁、轉型領導之相關理論基礎轉型領導相關的理論基礎有魅力領導理論、需求層次論、願景領導理論、道德領導理論及催化領導理論，茲說明如下：一、魅力領導理論(Theory of charismatic leadership) 魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織 20.

(35) 變革的一種領導理論（黃昆輝、張德銳，2000）。魅力領導之理念最早是由德國社會學家Weber在1947年，為有別於傳統式權威 (traditional authority)與法定式權威 (legal authority)，所提出魅力式權威(charismatic authority)的概念而產生（引自秦夢群，2010），秦夢群（2010）認為魅力權威係指部屬因覺知領導者超凡之特質，進而心甘情願追隨奉獻之影響力，House (1977）提出魅力領導理論架構，認為魅力領導者在性格上具極度的自信、具支配性以及對自己的信念堅信不移，並以此影響部屬，在行為面上則會建立目標及願景，透過溝通讓部屬瞭解、認同、並且激勵部屬共同追求願景。同時 Bass 與 Avolio (1990)亦提出魅力是轉型領導的重要因素，稱為「理想化的影響力」，意指領導者可作為成員的角色模範(role model），領導者在組織成員心目中是值得欽佩、尊敬與可信賴的，並能夠激起. 政治大轉型領導強調領導者藉由魅力影響來激起成員對領導者的信任與遵從，帶動立. 成員的認同及其所建構的願景。. ‧ 國. 學. 組織之發展，此論點乃源自於魅力領導。Bass(1985)提出欲建立起魅力領導關係，至少應包含領導者之能力、人格特質以及部屬的認同過程三個方面。首先在能力. ‧. 方面，領導者應具有明確的判斷力與決策能力以及良好的溝通能力與說服力；其次在人格特質方面，領導者需具有高度自信心、自我衝突的統整、對組織與成員. y. Nat. sit. 需求及問題有強烈敏銳度與洞察力、富有情感及清晰的口才表達能力；最後，在. er. io. 部屬認同過程方面，部屬對領導者不僅產生信賴與尊敬，且對領導者產生一種偶. al. n. v i n Ch 校優質的文化，改變教師個人或團體的任務、價值觀和規範為領導的職志。組織 engchi U 像崇拜情節。梁丁財（2001）提出學校領導者也應具有魅力和巧思，並建立起學. 透過魅力領導者的鼓勵，鼓勵追隨者要努力工作和自信，加強團隊的士氣，促進熱情，營造信任的工作氛圍，並提供諮詢，並獎勵提高團隊績效（House, Delbecq, & Taris, 1998; McClelland & Boyatzis, 1982）。然而魅力領導只是轉型領導的重要特質之ㄧ，無法完整解釋轉型領導的整個過程，因此，成功的轉型領導者必定是位魅力領導者，魅力領導者則未必是成功的轉型領導者（秦夢群，2005）。二、願景領導理論(Theory of visionary leadership) Nanus (1992)在其《願景領導》(visionary leadership)一書中正式提出「願景領導」一詞，認為所謂的願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。吳清山與林天祐（1994）提出願景領導係指組織中的領導者建立共同的價值、信念、目標，來引導組織成 21.

(36) 員行為，凝聚共識，促進組織的進步與發展。謝文全（2016）認為建立組織的願景是轉型領導的首要任務，願景領導係指領導者透過組織願景的建構，以領導成員完成組織任務的一種領導方式。秦夢群（2010）亦指出願景領導是指領導者與成員建立共同價值、信念、目標，以發展組織未來願景與方向之領導模式，秦夢群認為願景領導者強調發展共同的價值與目標，鼓舞成員接受挑戰，凝聚團體共識，以共同促進組織永續發展。Bass(1985)認為魅力與願景皆構成轉型領導的要素。二者差異之處在於所強調的領導層面不盡相同，願景領導者在於建立願景、實現願景，而轉型領導除了強調願景之外，尚強調智力啟發、個別關懷及魅力影響（張賜光，2004；蔡進雄，2000）。三、層次需求理論(Theory of hierarchy need). 政治大人類的行為皆由其本身需求(need)所引起，各種動機是由多種不同的需求所組成立心理學家Maslow (1945) 提出需求層次論 (hierarchical theory of need)，強調. ‧ 國. 學. 的，而需求又有高低層次之分，主要分為五種（由低至高）：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、愛與隸屬需求(love and belongingness needs)、自. ‧. 尊需求(esteem needs)、自我實現需求(self-actualization needs)。. sit. Nat. （一）內發性動機是人類身心發展的內在力量。. y. 吳清山（1996）指出，Maslow的需求層次論有三項基本概念：. er. io. （二）人類各種動機之間有層次的關係；每當較低層次的需求因目的達到獲. n. al. v. 得滿足時，高一層次的需求自然產生。其間次序不能改變，層次更不能越等而低. i n C 層次需求如不能獲得滿足，不可能發展到高層的需求。 hengchi U. （三）人類的各類需求中，愈是居於低層次者，其普遍性愈大、彈性愈小、. 人與人之間的個別差異也愈小。需求居於高層次者，其變化多，個別差異也大。轉型領導重視提昇成員內發性的動機，促使成員能在工作過程中自我實現，並且超越原先的工作期望（張慶勳，1997）。經由上述可見，需求層次理論不僅與與轉型領導有相關聯，也可以成為轉型領導的理論基礎。四、道德領導理論(Theory of moral leadership ) 道德領導係指領導者基於正義與善的責任感與義務心來領導成員，成員亦因領導者的正義與善而勇於任事，是以道德權威為基礎的領導（吳清山、林天祐， 2005），Sergiovanni (1990)認為道德領導位於領導之中心位置 (the heart of leadership)，不只是技術的運用，而是一種態度；學校的領導者，根據道德權威 22.

(37) (moral authority)，利用各種可行的領導方式(substitutes for leadership)，激發人的潛力，使其部屬成為追隨者，進而共同建立有品德的學校(virtuous school)的一種領導方式。謝文全（2016）提出所謂道德領導，係指以道德權威為基礎的領導，領導者為正義與善的責任感、義務感而行動，因此也獲得成員為正義與善而做事的回應，表現優秀而且持久，轉型領導強調領導者應成為道德的代理人，而道德領導正是創造道德領導者和道德環境的領導方式。蔡進雄（2000）指出轉型領導致力將部屬之道德提昇至較高層次，經由激勵鼓舞及關懷部屬等策略，使成員更加努力工作，這些內涵與道德領導理論都有密切相關。五、催化領導理論(Theory of facilitative leadership) 催化領導的主要目的在於增進組織成員自我調適、解決問題和改進工作成效. 政治大織或團隊效力，使組織能不斷順利進行調適、解決問題，進而提升組織效能的一立的共同努力。催化領導係指透過與部屬的良性互動，激發全體成員齊心一致為組. ‧ 國. 學. 種領導策略（吳清山、林天祐，2005）。領導者的主要任務在促使各階層的成員均能參與決定(王世璋，2006)。催化領導理論強調共同合作(collaboration）和授. ‧. 權賦能（empowerment）的領導方式，其目的在於增進部屬的自我調適、解決問題及改進成效的共同能力，領導者關注於各層級的部屬都可以參與決定（張明輝，. y. Nat. sit. 2000；Lashway, 1995）。催化領導強調共同合作與授權，成員共同參與發展學. er. io. 校願景，且領導者對成員的意見加以尊重及採納。這種領導方式與轉型領導中所. al. n. v i n Ch 同願景的發展與闡述 (周昌柏，2005)。謝文全（2016）認為催化領導指領導者 engchi U. 強調的建立一種資源共享、協調合作、與充分授權的組織十分相似，且都重視共. 扮演協助者與催化者的角色，協助成員自行成長與解決問題的一種領導方式。透過這種催化領導方式，希望能促進成員自我成長、解決問題和改進工作成效的能力，達到轉型領導的效果。. 肆、轉型領導之層面學者對於轉型領導的研究，大多分析其層面內涵，藉以了解領導者與成員間互動歷程，作為研究轉型領導的方向，轉型領導層面不僅是轉型領導的重要內涵，亦是編製轉型領導問卷的重要依據。茲將學者對轉型領導層面的界定與分析說明如下：一、國外學者之研究 23.