第五章 非營利身心障礙組織的回應策略
第一節 個案分析：伊甸基金會
三、 以服務為核心的社會企業轉型實驗
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業發展」、「職業重建」、「就業服務」、「照顧服務」、「早期療育」、
「資源發展」、「雙福發展」以及「視障發展」（黃琢嵩、潘若琳 2015）。而 這些團隊長期累積下來的服務經驗，也進一步成為下個階段裡伊甸從事社會企 業轉型實驗的發展基礎。
表十三：2005年伊甸的專業團隊發展狀況 專業團隊類型 附屬單位
1.事業發展 無障礙育樂事業部、資訊事業部、公益行銷部、輪椅輔具事 業部、無障礙交通事業部
2.職業重建 職業重建中心（台北、桃園、南投、中市、高市、高縣）、
中區服務中心、美食行銷中心、迦南園庇護工場、中縣庇護 工場
3.就業服務 北市活泉之家、北市萬芳啟能中心、就業輔導中心（北市、
北縣）、視障服務中心、創新研發專案
4.照顧服務 基隆市身心障礙服務中心、北縣愛德養護中心、北縣三峽服 務中心、北市八德服務中心、北市一壽養護中心、北市北投 老人服務中心、宜縣社服館老人日托中心、宜縣蘇澳老人日 托中心、宜蘭分事務所、宜蘭教養院
5.早期療育 北市婦幼家園、服務中心（桃縣、竹市、苗縣、中縣、中 市、嘉義、高市）、早療中心（高縣鳳山、高縣旗山、屏縣 東港）、高縣溫馨兒童服務中心
6.資源發展 國際事務發展組、社教宣廣中心、資源募集中心（北區、中 區、南區）、資源募集組（桃竹區、東區）、企業資源專案 7.雙福發展 國際雙福宣教中心、雙福社區發展中心、南投服務中心、雙
福生命成長中心、新住民家庭成長中心
8.視障發展 BDM傳播中心、行銷業務部、營運外展部、營運門市部 資料來源：伊甸基金會，2005
三、 以服務為核心的社會企業轉型實驗
近年來，有鑒於伊甸所提供之服務類型的多元化發展，其組織定位也漸由 體制外的政策倡議者角色，轉變成為國家福利體系下的服務供給者。從而，面 對公部門自2000年初期起，針對服務輸送系統進行的改造計畫，伊甸在日漸浮 現的營利與經營管理思維的挑戰下，也開始在傳統的非營利組織運作之外，嘗
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試針對旗下社會福利服務項目提出實驗性的轉型計畫。縱使整體來說，伊甸的 領導階層在制度層面上對於所謂「社會企業」的發展，始終持保留的態度，針 對另行成立之「社會企業法人」的操作也尚處於評估與籌備的階段，但這並未 影響基金會對於應積極發展旗下自營事業與收入來源的立場。從而，如何將針 對弱勢族群的社會福利服務與其所欲發展之事業做有效結合，也就成為驅動伊 甸朝向社會企業模式發展的主要考量。
事實上，自創設之初，伊甸創辦人就已經意識到建立自營體系對於非營利 組織管理的必要性，如劉俠在其回憶錄中提及的：「一個社福機構如果單靠社 會捐款維持，當捐款不穩定時，就會直接衝擊到本身的服務計畫。」（2008：
257）因此，為了要維持組織營運與服務的自主性，伊甸早期除了致力於在就業 服務的發展上，維持「訓產銷一元化」的營運系統外，也進一步提出組織在財 務管理上應遵守的「三三三」原則，即以適當分配三大收入來源結構（自營、
委託補助、募款）的方式，調整組織整體投入在服務發展的應對策略。
從而，回顧過去的發展歷史，雖在整體的營收比例上，大量依賴於公部門 的經費支持，但是針對旗下福利事業產業化的經營路線，對於伊甸來說，也並 非是陌生的選項。最早可以追溯自草創階段，針對肢體障礙者就業需求而自籌 成立的中國結與手工品福利工廠，同時，為創造更多身障者的就業機會與增加 基金會營收，進一步在1985年成立「公益行銷中心」，協助工廠產品行銷與販 售。有鑒於伊甸在服務目標的擴展，早期在職種的選擇上通常是依循不同類型 服務對象的就業特性作為開辦事業的參考原則，如針對肢體障礙者發展的電腦 職業訓練及資訊服務，針對視障者則開發出按摩、錄音室及合唱團事業，在心 智障礙者的部分則考量其類化與認知能力的不足，而投入在以勞務性質為主的 烘焙事業等。
其後，伴隨身保法時期庇護工場制度規範的多元定位，伊甸也相繼投入在 不同庇護就業服務的協力輸送系統之中，如接受社會處委託經營的「萬芳啟能 中心」，或者是由勞工局提供場地進行管理營運的「慈惠庇護工場」等。結合 各級政府在就業基金專戶或其他經費補助的支持，其服務的範圍不僅遍及國內 各地，經營的職種亦呈現多元化的發展狀況。136然而，也因為在這個階段裡，
大量承接公辦民營或政府委託的標案經驗，促使伊甸在近年來庇護事業的經營 與轉型規劃上，逐漸意識到發展能夠結合旗下所提供之服務系統的產業類型的 重要性：
136 伊甸曾經接觸過的庇護事業類型廣泛，大致上包含有如洗衣、藝術品販售、手工製品、烘 焙、餐飲、加油站、電腦打字等領域。
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舉例來說，伊甸過去也曾經投入過加油站的經營權……這在短期間對 承接的NPO來說的確是幫助很大，因為它通常已經有套裝的場地、流程 跟執照，NPO只要進來就會有一些基本上的獲利跟支持，可是等到你被 收回的時候，就是你沒有標到的時候，你到底訓練的人才或者是隨著 你已經投入訓練的兩年或三年，那這些人跟這些knowhow你要幹嘛？就 沒有用了，那所以很多NPO還是屬於寧可發展自己的產業，寧可用自己 的knowhow跟他的專業去形成他們自己的職業訓練或支持與輔導……因 此，NPO在運用公部門資源時，是需要牽涉到自身的經營理念，有的是 省錢的想法，有的是為了這個產業，那當然也有NPO是要做自己想做的 事情，公部門的資源太多的話，對他們反而是一種限制或依賴。
（20150717訪談稿）
同時，有鑒於2000年代以後在公部門有意識的改造計畫下，庇護工場制度 逐步朝向以提供身障者就業安置職場為主的服務定位，商業模式的營運績效成 為政府在審核非營利組織補助經費時的重要依據。從而，曾任伊甸庇護事業發 展處的王昭恕處長在一次機構內部的研究訪談中，便曾提及伊甸在庇護工場經 營理念的轉變：
（過去在）身心障礙就業中，比較多的概念是職業訓練，希望訓練完 畢後就到外面就業，可是在帶領的過程中，很多的就業問題並不是技 能的問題，大部份轉出的孩子，到企業有人際互動、溝通問題、同儕 壓力或遭到排擠，不到幾個月就被迫離職。既然庇護工場屬於勞政、
僱傭關係，當我們讓庇護員工技能變得很厲害，就要庇護員工走。等 於我訓練好員工，就讓他到其他地方工作，這是一個很奇怪的邏輯。
應該是訓練好庇護員工，想辦法提高其薪資。我們都期待有一份穩定 的工作，在這裡退休，為什麼對於身心障礙者而言，在這個地方工作 是舒服有保障的，卻要逼走身心障礙者，這是我一直和政府在討論的 面向，期待未來庇護工場能讓這些孩子能夠做到退休。若營業額有所 提升，應該是增加更多庇護就業機會，有點類似現在談的「社會企 業」，讓更多人能來這邊工作……只是對於單位而言必須要損益平 衡，這涉及了『產業結構』的層面。137（李正雄 2015a：288）
137 底線部分為本文所劃
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以伊甸近期在清潔產業的投入為例，在業務來源的開發上，有鑒於政府訂 定之「優先採購法」對於社福機構的保障，伊甸起初便是以每年固定參與在政 府釋出之清潔勞務標案的方式，來累積穩定的基本收益，目前長期的客戶有包 含內政部、衛福部在內的公部門辦公室清潔工作，主要佔年度收入比例的 85%。同時，為了進一步分散風險與增加收入來源，也會在業內收入的部分保 持一定比例是來自於一般競爭性市場的清潔勞務（游建基、黃佳安 2015）。
另外，在專業技術的取得部分，伊甸則發展出與同業及產業工會之間的合 作管道。一方面，透過聘請業界的職業訓練培訓講師，以獲取產業最新的資訊 及技術內容外，另一方面，也提供結訓學員轉銜至同業公司的實習機會，使庇 護工場的部分高功能員工仍有機會接受媒合，過渡轉介至一般企業就業。同 時，也積極與同業共同推動如物業管理聯盟、清潔產業證照化等產業發展策 略：
我們認為庇護工場或者是社會企業在初期的時候，建立自己的產業專 業的時候，其實是可以多多利用現有企業的一些資源，像是同業工會 的資源，因為你以前沒做過，你以前做的是身心障礙的訓練或者服 務，你不太懂得那個專業的“眉角”的時候，要花很多時間跟成本去 學，那像XX基金會就是去募款去購買那樣的專業，那有些NPO不見得有 這麼多的經費可以用在投資於產業的專業訓練上面，但是他又需要很 快入手……其實在發展專業化的過程就是得去跟同業做一些結合，那 就不是你伊甸在你社會福利的框架中能夠去做的事情……（20150717 訪談稿）。
有鑒於伊甸在就業服務事業經營的過程中累積的跨部門合作經驗，在庇護 工場的轉型之外，近年來，基金會也嘗試發展或結合由其他社會服務方案延伸 的商業模式，並且，積極推廣引進國外各種創新的服務理念與實務技巧。如因 應國內近年來浮現的長期照顧議題及高齡化趨勢，即一方面以定期舉辦研討
有鑒於伊甸在就業服務事業經營的過程中累積的跨部門合作經驗，在庇護 工場的轉型之外，近年來，基金會也嘗試發展或結合由其他社會服務方案延伸 的商業模式，並且，積極推廣引進國外各種創新的服務理念與實務技巧。如因 應國內近年來浮現的長期照顧議題及高齡化趨勢，即一方面以定期舉辦研討