第五章 非營利身心障礙組織的回應策略
第一節 個案分析：伊甸基金會
二、 建立以公私協力為基礎的多元服務內容
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益。我們藉著各項請願活動、座談會、公聽會、行動劇來促使政府與 社會大眾正視殘障者權益問題，特別是政府必須在政策方面全盤檢討 與改善，包括生存權、教育權、工作權、考試權以及無障礙環境等 等。（劉俠 2008：292）
因此，在 1980 年代末期的幾個關於障礙者權利倡議的社會運動中，幾乎都 可以看到伊甸積極投入的身影，而這其中最具代表性的案例當為 1987 年至 1989 年間三場分別關於無障礙環境、教育與工作權利的抗爭事件。伊甸不僅扮演連 結各地區、類別障礙者社群的溝通橋樑外，也成功地藉由不同性質活動的舉 行，提高社會大眾對於殘障者權益的關注。如 1987 年舉辦的「台灣殘障福利昨 日、今日、明日展」，即結合了學者於北、高兩地進行的無障礙環境田野調 查、座談會、體驗活動和提交服務方案等不同形式，向政府傳達公共建築應設 置無障礙設施的明確需求。乃至於 1988 年殘障者在大學教育權的請願運動，以 及作為制度變革導火線的「愛國獎券事件」等，而這些行動最終也進一步地促 成了政府對於民間身心障礙立法建議的積極回應。
二、 建立以公私協力為基礎的多元服務內容
歷經一連串政治行動的成功，伊甸的領導階層同許多相關議題的運動組織 成員，紛紛進入到政策治理網絡之中，參與在身心障礙服務系統的規劃與決策 制定過程裡。而同一時間，國內公民社會力量的成長，也受到政經環境的變化 所影響，正式進入1990年代以來社會福利發展的黃金十年，第三部門及相關社 會服務議題的蓬勃發展，促成公部門積極介入在各項輔導與支持政策中，進一 步也促使伊甸及其管理者不再侷限於身心障礙者的就業服務，而改以「哪裡有 需要，就往哪裡去」的服務理念，自身障者向外擴及至弱勢家庭及社區化服務 模式的建立與推廣。
從而，自1990年代中期起，受到當時政府推行身心障礙服務時所採取的民 營化政策的影響，伊甸也隨即進入到結合政府經費補助與輔導資源而進行專業 化轉型的發展階段，如積極參與在公部門依身心障礙專法所逐步建立起的一系 列針對障礙者提供的個案管理、就業服務、特殊教育、醫療復健等重建服務內 容之中。從而，伊甸提供的各類服務項目，陸續以「公設民營」或「方案委 託」的形式，配合地方政府辦理相關措施。
這些舉動也進一步促成伊甸在整體營收上的轉變，自1990年代末期起，逐 漸提升其對於政府方案委託與經費補助的資源依賴程度。根據陳俊良（2009）
所列出的統計數據，在1998-2007年間，伊甸接受政府委託及補助的收入比例，
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約佔整體收入來源的44%，相較於1988-1997年間的12%，上升了約32%的比例，
同時間，來自於捐贈的收入比例亦因此大幅度下降，從1988年的41%降至29%。
探究伊甸在這個階段裡，帶動組織規模的擴張與收入來源結構的調整所採取的 行動策略，可以分別從下面兩個面向進行。
首先，在組織業務發展的部分，有鑒於伊甸自1994年起正式改制為全國性 的財團法人基金會。從而，董事會也在經營理念上做出相應的變化。一方面，
自1990年代開始，為了回應弱勢族群的服務需求，逐步將設定的目標對象，由 原先所關注的身心障礙者社群拓展至更廣泛意義上的弱勢族群的照顧與服務，
即不再將服務範圍侷限於障礙者的個案服務工作，而逐步朝向以「失能家庭」
為核心的全人及全生涯服務理念（潘若琳 2014）。向前延伸至弱勢兒童的照顧 與醫療服務，如1995年推出的整合性服務方案：「0-6歲遲緩兒家庭社區服務方 案」，即針對發展遲緩兒提供整合評估、早療、日托等補助與服務；向後則進 一步開展高齡長者的照顧服務內容。同時，亦致力於延伸身心障礙者職業訓練 以外的福利服務，如1990年以公辦民營形式所開辦的「復康巴士」，為國內首 創以無障礙生活作為核心關懷，提供身心障礙者參與社會生活所必須的交通服 務。從而，在這個時期裡依據全人觀點所建立起的多元服務範圍與目標，也意 味著伊甸自身心障礙福利機構跨入人群服務產業的發展方向，而在專業化轉型 的目標下，吸納更多相關的專業工作者進入組織內部，旗下以重建專業為核心 所建立起的勞動與專業化分工亦漸趨明確。
因此，伊甸也進一步在上述服務對象與定位的重新分派下，針對組織架構 進行調整。將原先於1990年才整併而成的總辦公室及其三大功能型組織體系130
（福音、福利及事業）轉型為「區域化」的管理模式，即在總辦公室底下分別 設立北、中、南區服務處，並於服務處內部建置分管理室，統轄該區域各項服 務業務的發展（陳俊良 2009）。這樣的轉型也反映了當時公部門逐漸興起的地 方自治精神，陸續將社會福利服務的實質權責機關自中央轉移至地方所帶來的 影響。面對各地方政府在服務推動上的不同制度規範，伊甸作為一個全國性的 大型非營利組織，其政策倡議與服務規劃從而也必須針對不同區域的特定規定 進行調整。因此，這樣的運作形態搭配上述專業化轉型所建立起的服務能量，
促成董事會在2000年代中期以後結合專業團隊化的發展，而朝向以福利區域化
130 三大體系分別由原先創辦初期的輔導部、宗教部、企業部、訓練部所整合而成，而總辦公室 則涵蓋原先的行政部與財務部，以及後續幾年建立的人事部、宣廣部與研發部（陳俊良 2009）。
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業服務中心（李正雄 2015a）。並於1997年起，針對旗下經營之「福利工廠」進行轉型，配合地方政府社會局或勞工局的輔導，成立專為中、重度障礙者所
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業發展」、「職業重建」、「就業服務」、「照顧服務」、「早期療育」、
「資源發展」、「雙福發展」以及「視障發展」（黃琢嵩、潘若琳 2015）。而 這些團隊長期累積下來的服務經驗，也進一步成為下個階段裡伊甸從事社會企 業轉型實驗的發展基礎。
表十三：2005年伊甸的專業團隊發展狀況 專業團隊類型 附屬單位
1.事業發展 無障礙育樂事業部、資訊事業部、公益行銷部、輪椅輔具事 業部、無障礙交通事業部
2.職業重建 職業重建中心（台北、桃園、南投、中市、高市、高縣）、
中區服務中心、美食行銷中心、迦南園庇護工場、中縣庇護 工場
3.就業服務 北市活泉之家、北市萬芳啟能中心、就業輔導中心（北市、
北縣）、視障服務中心、創新研發專案
4.照顧服務 基隆市身心障礙服務中心、北縣愛德養護中心、北縣三峽服 務中心、北市八德服務中心、北市一壽養護中心、北市北投 老人服務中心、宜縣社服館老人日托中心、宜縣蘇澳老人日 托中心、宜蘭分事務所、宜蘭教養院
5.早期療育 北市婦幼家園、服務中心（桃縣、竹市、苗縣、中縣、中 市、嘉義、高市）、早療中心（高縣鳳山、高縣旗山、屏縣 東港）、高縣溫馨兒童服務中心
6.資源發展 國際事務發展組、社教宣廣中心、資源募集中心（北區、中 區、南區）、資源募集組（桃竹區、東區）、企業資源專案 7.雙福發展 國際雙福宣教中心、雙福社區發展中心、南投服務中心、雙
福生命成長中心、新住民家庭成長中心
8.視障發展 BDM傳播中心、行銷業務部、營運外展部、營運門市部 資料來源：伊甸基金會，2005