第五章 非營利身心障礙組織的回應策略
第二節 個案分析：喜憨兒基金會
三、 社會企業化的正當性策略
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期照顧安置服務，同時，每年投入在轉介就業、喘息服務、個案照顧等項目內 容上的成果，也穩定維持在數千餘服務人次以上。
這些量化數據的表現雖證明了喜憨兒基金會早期在專業服務能力的貢獻，
以及其經營管理層面的專長，然而，他們在非營利組織架構下所採取的營利行 為，卻也並非從未遭受過外界的質疑與挑戰。如同創辦人蘇國禎（2008）所指 出的：「提到競爭，（基金會）開始決定營利時，也同樣遭受到家長與同事的 抗拒，認為為甚麼需要競爭、為甚麼要營利？好好做自己（服務）的事就可以 了。」（p.230）而這類關於社會福利服務與商業營利價值衝突的爭論，也在 2005年底爆發的「六六事件」中，因庇護工場制度定位的模糊不清，而進一步 受到社會各界的放大檢視。
一方面，由於身保法下庇護工場制度多元性所衍伸而來的不同設立標準、
目的及經費來源，導致當時基金會旗下出現有雖同樣稱之為「庇護工場」的就 業服務項目，卻隸屬於不同部門主管機關監督的情況發生；另一方面，也因上 述原因而導致喜憨兒基金會作為工場的經營者，在同時接受不同政府單位的經 費補助及社會募款資源情況下，其跨足於營利事業經營與社會福利服務供給的 雙重角色，繼而也引發外界對於基金會在經費申請、募款資源運用以及障礙員 工勞動權益等多重面向的質疑聲浪。
除此之外，由該事件對於基金會所造成的其他影響，如竹北工作站被迫暫 時關閉、同年度的捐款收入驟減等負面效益的出現，則更進一步的凸顯出非營 利身心障礙組織因承接國家福利服務計畫，而扮演的服務供給者角色的脆弱體 質，以及第三部門組織所共同面臨的正當性危機。亦即這些承接服務的社團組 織不僅在缺乏完善制度規範及國家適當支持的情況下，無法與社會大眾建立制 度性的信任關係外，更進一步為求競逐有限資源，而因導入準市場邏輯的商業 營利行為，造成組織整體運作的正當性不足。
從而，在事件爭議過後，喜憨兒為了加強與外界以及組織內部團體的溝 通，亦開始針對後續的發展策略與方向進行修正。首先，對於管理階層來說，
雖然組織運作歷經六六事件所引起的正當性危機，但也由於庇護工場定位議題 自此受到的大量關注，伴隨各界對社會企業概念認知的浮現，反而更加重新強 化基金會過去所堅持的企業化管理模式與制度規範。對此，副執行長楊琇雁認 為：
喜憨兒為什麼會在近年來對於社會企業這個部分有比較多的著墨，是 因為剛開始有社會企業的這個概念的時候，我們認為他整個的概念是 符合我們正在做的這些事情，就是很清楚的是有社會的目標：身心障 礙者的就業。那我們企業的部分其實是用營運的方式來提供這樣的服
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務，那這樣的營運方式也可以增加自主性與永續的能力，所以我們會 覺得這樣子的一個概念是一個值得再去推廣的一個概念，然後也很期 待可以有其他國外的經驗可以讓我們了解，而這些也一直以來也都是 我們所堅持和努力的方向。
因此，為了正當化本身的多元收入結構，喜憨兒基金會自2006年起，也開 始在論述策略上，轉向廣泛地使用社會企業此一概念名詞，來取代過去所強調 的庇護工場企業化或非營利組織產業化等概念，藉此作為基金會推廣自身經營 理念的理論基礎：
我們在與國外專家交流的過程裡，發現到在他們的概念裡，今天一個 真正的社會企業，最不應該的就是他只有單一財源，因為這樣子他的 社會目標就很容易會被忽略、被淹沒，所以他們一直會覺得，社會企 業最好有很多的財源、然後是分散的：可以是跟政府補助、跟捐款者 募款、也可以跟企業合作、可以有自營的，越多元越好，因為這樣才 能保證社會目標是被保障的，因為你今天不用只是靠營運，所以……
我自己覺得喜憨兒目前做到最棒的一點是，今天我們的捐款者他很清 楚，這一筆錢，就是當我們在做募款的時候，像我們有一個是工作訓 練的募款，那目前我們有兩個募款方案，一個是工作訓練、一個是老 憨兒照顧的，其實好像有三到四個，那另外一個就是你可以走自由捐 款嘛，就是你不走方案的話，有些就直接捐給基金會、有些是by方案 的嘛，那直接捐給基金會就是你認同基金會的整個理念，你做什麼我 基本上就是不管你，但我就是support你，所以這筆錢捐進來。
（20150611訪談稿）
從而，喜憨兒基金會除了積極投入在相關概念倡議的行動之中147，亦致力 於配合其他中介團體的監督，落實組織服務與款項運用的公開和透明化機制，
藉由多元化的募資策略以及針對捐款經費徵信、流向、使用目的等訊息的說 明，避免過去因資訊不對等所造成的誤會，進一步以實際行動來化解外界對於 基金會所採取之融合式就業服務與事業經營並行的疑慮。
其次，配合身權法正式施行後對於庇護工場定位的重新調整，以及障礙就 業服務場域內部逐漸浮現的社會發展邏輯。基金會除了持續加強旗下自營事業 的專業服務外，也考量到工場制度變革所衍伸出現的負面效應，如職業輔導評
147 如自 2010 年起至今，定期於台北舉行的社會企業國際研討會。
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量機制的引進，以及地方勞政機關對於經營效益提升的重視，都間接造成業者 出現有挑選高功能障礙員工的傾向。從而，為了解決隨之而來的中、低功能障 礙者照顧與安置問題，一方面，基金會陸續將部分資源挹注在因工場制度定位 而被排擠出庇護就業職場的能力不足者，提出與之服務需求相對應的安置或訓 練計畫。如自2009年起即持續投入建置的「社區日間作業設施（即小作
所）」，配合政府在部門分工與就業資格界定的明確劃分，將之與旗下庇護工 場及社會事業148等就業服務方式進行區隔與整合，並以此作為內部轉銜的管 道，為不同類型與條件狀況之服務對象建立一套完整的就業支持與服務系統：
因為我們本身已經有庇護工場了，所以我們其實會讓日間作業設施更 清楚地去回到服務的部分，就算是在作業活動上面，我們也主要要求 的就不會是產能，因為不能要求產能嘛，日間作業設施是不能要求產 能的，所以要要求什麼？所以其實是我們會期待透過這個作業活動去 訓練他的工作態度、對於工作的認知、為什麼要賺錢？就喜憨兒而言 我們會比較 focus 在這塊上面，然後讓他們探索他們到底對於真正的 工作是有沒有興趣的，那我們比較是會 focus 在這一塊，所以我們跟 XX 基金會比較像，比較是一條鞭的從日間作業設施到庇護性就業、到 支持性就業、到我們自行的社會事業的就業，就是這一塊的部分就會 比較完整，然後服務對象就會在這個服務裡面依他們的狀況去做一些 調整。（20150611 訪談稿）
另一方面，基金會也在六六事件過後為了回應社會大眾對於社福機構服務 功能的期待，進一步激發出管理階層對於老憨兒以及職業能力退化之庇護員工 照顧議題的關注。同時，也為了實踐原初創辦之際，由家長團體所提出的「憨 兒終身照顧」理念，於2006年起正式展開社區照顧家園：「天鵝堡」的籌建
（蘇國禎 2009）。該計畫的提出也進一步在公開與透明化的原則下，透過專案 專款專用的募資方式執行，讓外界清楚款項的運作流程及用途，以便爭取社會 大眾及企業界的資源與經費支持。該計畫最終在歷經近四年的規劃與籌備，以 及三年的主體建築工程，才順利於2014年正式開幕啟用。如同喜憨兒品牌底下 其他服務型態所經常運用的企業經營概念，基金會對此計畫的操作策略，除了
148 如同前文所述，對於喜憨兒來說，社會企業背後的概念意涵代表的是，一種多元資源來源與 結構的事業體。從而，基金會的管理階層為了避免社會企業概念使用層次上的混淆，傾向於將 旗下獨立營運的支持性就業職場稱為「社會事業」。一方面在基金會整體運作層次上，凸顯社 會企業概念的實踐是一種強調多元資源結構與利益關係人的發展原則；另一方面，則透過有別 於庇護工場的「社會事業」的營運，強調憨兒也能夠在一般性的開放就業環境中自給自足、自 力更生的創辦宗旨。
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提供有針對老憨兒安置的復健與照顧等主要服務外，也試圖將天鵝堡規劃為，
整合原先所具備的烘焙、餐飲及園藝事業資源，開創其他如婚禮或觀光產業等 可能的商業模式運作。
整體而言，喜憨兒基金會至今所開創出的嶄新經營型態，是國內少數受到 廣泛認可的社會企業典範，其經營策略不僅受到非營利組織研究者的大量推崇 外，也成為國內外社會創業家及第三部門組織所爭相仿效的對象。回顧基金會 過去在面臨危機與挑戰時所提出的應對策略，不外乎在強化組織內外資訊傳遞 的同時，持續貫徹以就業參與價值所驅動的創新商業模式。而這樣一種融合就 業服務與事業經營的非營利組織發展策略，也在管理階層對於正當性追求的過
整體而言，喜憨兒基金會至今所開創出的嶄新經營型態，是國內少數受到 廣泛認可的社會企業典範，其經營策略不僅受到非營利組織研究者的大量推崇 外，也成為國內外社會創業家及第三部門組織所爭相仿效的對象。回顧基金會 過去在面臨危機與挑戰時所提出的應對策略，不外乎在強化組織內外資訊傳遞 的同時，持續貫徹以就業參與價值所驅動的創新商業模式。而這樣一種融合就 業服務與事業經營的非營利組織發展策略，也在管理階層對於正當性追求的過