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參、學校組織文化的類型與實務應用
Cooke 和 Lafferty（1987）將組織文化分成 12 個規範性信念。組織文化指標 是一個120 項的調查，評估了 12 個規範性信念，這些規範可分為 3 類組織文化：
第一種文化類型是建設性文化（constructive culture），包括認可與成就、自我實 現、鼓勵人本主義，以及從屬關係有關的規範性信念；第二種是被動防禦文化，
強調與尋求正式認可有關的價值，無論是傳統的還是從屬的，都避免了追究責任；
第三種是積極的防禦文化，具有對立、權力導向、競爭和完美主義者的特徵和信 念（Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2011：149），12 項規範性信念之內涵與結 構如圖2-16 所示。
圖2-16 組織文化階層循環圖
資料來源：翻譯修改自Cook 和 Szumal（2000：150）。
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一、建設性文化（constructive culture）：鼓勵成員相互交流，以滿足個人需求 的方式完成任務，此這種文化具有成就取向和行為自我規範的特徵。
（一）績效導向的文化（achievement culture）
此類文化期待成員制定具有挑戰性且符合實際的目標與計畫，並且努力尋求 目標的達成，組織成員在團隊中能充分發揮其職，具有績效導向的特徵，是組織 據以存在的重要因素之一。
（二）自我實現的文化（self-actualizing culture）
此種文化期待成員享受他們的工作、發展自己，並主動承擔創新的任務，拓 展新穎有趣的專業領域，重視團隊中個人的角色與發展，是組織層次自我實現的 基礎。
（三）人文關懷的文化（humanistic-helpful culture）
此類文化希望成員在彼此溝通與互動時保持開放性、合作互助、具有建設性 的影響力，重視組織成員對工作任務的投入並從中精進專業，是促進組織效能的 隱性動力。
（四）忠誠歸屬的文化（affiliative culture）
此類文化期待成員在工作時保持友好、良善的關係，並形塑良好的工作滿意 度，與其他成員互動時保有敏感性，同時擁有開放的心胸與自我實現感，展現對 組織的忠誠度。
二、被動型防禦文化（passive/defensive cultures）：此種文化的成員以有能力的 方式處理任務，以確保他們在組織中的地位。這種文化的具有權力取向、競 爭和行為完美主義規範等特徵。
（一）和諧認同的文化（approval culture）
此類文化完成任務需建立在和諧的基礎下，營造互相配合、協調的風氣，成
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員希冀獲得他人的認同，並且受到歡迎，強調組織內部的穩定，設法解決並避免 衝突。
（二）服從規則的文化（conventional culture）
此類文化要求成員遵守潛在及明文訂定的規則，並引導成員要有留下良好印 象的作為，此類組織層級節制分明，相對保守且重視傳統，對於組織創新或提升 效能等作為較不鼓勵。
（三）層級節制的文化（dependent culture）
此類文化領導人期待成員按指示完成工作任務，包含流程與目標，皆須透過 領導人的授權，組織成員參與決策的機會較少，對於自發性、積極性較高的成員，
發揮專業或能力的機會較低。
（四）迴避錯誤的文化（avoidance culture）
此類文化成員盡可能地將職責轉移給其他人，並避免因問題而受到任何指責 的可能性，組織成員完成任務的原則不見得是不出錯，而是將受責備的可能性降 至最低。
三、積極型防禦文化（aggressive/defensive cultures）：成員之間的互動不會威脅 彼此的穩定性。這種文化具有認可取向、依賴和迴避行為規範等特徵。
（一）批判反制的文化（oppositional culture）
此種文化充滿對立與反制氣氛，成員具有批判性、反對性，藉由抵制他人的 作為，做出符合自身觀念取向但可能無效的決定，其中異議份子可能被認為反對 而反對，進而產生不必要之衝突。
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（二）領導權威的文化（power culture）
此類文化重視領導者的獨斷性，並負責管理、控制下屬屈服於上級的要求，
不允許成員參與工作事務的決定，重視領導權威，此類組織的成員以取得管理職 位為目標，成員間的關係以職位或角色間的關係為鏈結。
（三）競爭表現的文化（competitive culture）
此類文化成員以超越他人為目標，而並非以正向的心態面對競爭關係，且不 允許合作完成任務，在競爭的關係中，可能降低人際關係，形成非良性的比較文 化，導致無法與外界情境做同等比較。
（四）完美主義的文化（perfectionistic culture）
此類文化要求成員展現工作能力，追蹤控管所有工作流程，力求至善，並為 了實現狹隘的目標長時間工作，擁有努力勤奮特質的成員將受到重視，強調工作 任務的細節。
Martin 和 Terblanche（2003）指出影響組織文化有下列 8 個重要的因素：
1.使命和願景（mission and vision）：成員對組織的願景、使命和價值觀的理解，
以及如何將這些價值觀轉變為可衡量的個人和團隊目標。
2.外部環境（external environment）：確定對外部和內部成員的關注程度、員工對 社群參與的看法。
3.實現目標的手段（means to achieve objectives）：確定對的組織結構和支持機制 有效的貢獻方式。
4.組織的形象（image of the organisation）：關注組織在外界的形象是否是為熱門 的。
5.管理過程（management processes）：著重於組織中完成任務流程的方式，包括 決策、制定目標、創新流程、控制過程和溝通等方面。
6.員工的需求和目標（employee needs and objectives）：著重於將組織成員的需求
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7.人際關係（interpersonal relationships）：側重於管理者與組織成員間的關係以及 衝突管理。
8.領導力（leadership）：關注增強組織成員特定領域領導力的實踐。
Hargreaves（1994）將學校組織文化分為 4 種形式，包括個人主義文化、合 議管理文化、次級團體文化、協作發展文化，內涵分述如下：
1.個人主義文化（individualism）：此類文化的特徵是以個人主義為中心思想，教 師在教學現場處於孤立的狀態，獲得的資源與支援較少，教師間少有互相協助 的機會發生。
2.合議管理文化（contrived collegiality）：此類文化的特徵是組織成員間的工作關 係，受到有秩序的行政管理，或強制性的實施某種政策性作為，時間和空間固 定且可預測。
3.次級團體文化（balkanization）：此類文化的特徵是教師在各自組成的小組中一 起工作，而這些群體外人不易進入，維持時間較長，並且具有較高的個人認同 感。
4.協作發展文化（collaborative culture）：此類文化的特徵是組織成員在完成工作 任務過程中，合作的工作關係是自發的、自願的且面向發展的，在時間和空間 上無所不在且無法預測的。
Flores（2004：301）指出，學校文化是多元的而非整體的，不同的學校文化 可以共存於一所學校，形成了組織成員多元的學習與發展機會。Day 和 Leithwood
（2007：23）在部分學校文化的個案研究結果表明，成功的學校領導者有下列作 為：
1.以合作建立信任的文化，共享知識與權力。
2.倡導創新和冒險精神的文化，帶動整個學校或社群的創新循環。
3.重視成員參與決策與民主主義的觀念。
4.致力於在學校內部形塑學習型的組織文化。
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5.充分展現對確保教育公平的承諾信念。
Robbins 和 Judge（2013）對組織文化的功能進行闡述，該研究指出當前分散 組織的取向，使組織文化比以往更加重要，但這也使建立強大的文化更加困難，
減少正式的授權和控制系統後，文化的共同含義可以使每個人都朝著同一方向發 展，以整個組織為單位比較，以團隊形式組織的員工對團隊及其價值觀的忠誠度 較高，在虛擬的組織中，由於缺乏頻繁的面對面聯繫，因此很難建立一套通用的 規範，在完成工作任務的過程中，由正式和法規規定為基礎的文化，可確保它們 以相對統一和可預測的方式行事，組織文化有下列6 項功能：
1.組織文化在一個組織和另一個組織之間建立了區分界線。
2.組織文化傳達了組織成員的認同感。
3.組織文化促進了大於個人自身利益的的組織承諾。
4.組織文化增強了社會制度的穩定性。
5.組織文化為成員提供標準，協助促使組織團結。
6.組織文化是一種引導和塑造員工的態度和行為的決策和控制機制。
謝文全（2014：143-146）歸納組織文化的正功能與反功能，正功能包括釐清 組織界線、促進組織穩定、促進成員組織認同、控制成員行為、提升組織績效；
而組織文化的反功能則包括造成內部衝突、阻礙創新、阻礙成員活力、阻礙組織 間合作等。范熾文和張文權（2016）以文化為中心的觀點，指出學校對社區的發 展及社會文化有極大貢獻，學校校長採用雙向溝通，與社區和諧共處，建立良好 人際關係，能有效引導社區發展，學校為文化中心的實施策略及內涵彙整如下：
1.運用儀式活動彰顯教育信念：公開表揚優秀師生，激勵向上。
2.運用慶典發揚學校核心價值：利用慶典對外行銷，宣揚特色。
3.運用故事領導闡述學校歷史：促使成員情感認同，傳承文化。
4.運用象徵符號傳達重要意義：符號互動溝通傳遞，發揚願景。
5.運用特殊語言強化價值溝通：增進學校成員情誼，認同實踐。
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6.規劃環境建築發揮境教功能：校園發揮境教功能，陶冶身心。
7.妥適選擇新進教師融入學校：新進教師專業培訓，協助適應。
8.日常行動彰顯組織文化意義：賦予學校活動意義，行動實踐。