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綜合表2-1 及相關研究論述，本研究對於分布式領導的定義如下：「校長分 布式領導係指學校校長基於共享、參與、信任、合作及授權等信念，在分享成就、
集體決策、信任和諧、相互依賴、尊重專業的組織情境下，使學校同仁共同達成 任務目標與組織願景以提升組織效能，重視非正式領導者參與、賦予績效責任的 領導實踐方式，同時將領導視為動態的歷程，存在流動的組織網絡中，而領導實 踐的方向亦隨組織發展需要更迭」。
貳、分布式領導的重要概念與發展脈絡
檢視目前分布式領導研究成果，分布式領導發展之初，因與部分領導理念 概念接近而無明確定義，各家學者對分布式領導之定義眾說紛紜，惟自 Spillane 等人（2001）開始倡導以來，分布式領導逐漸有了發展的基礎，並有相關實證研 究之進行（Sun & Xia, 2018；Torres, 2018），迄至近年已有分布式領導之後設分 析之研究成果出現（Liu & Werblow, 2019；Tian et al, 2016），而其背後之發展基 礎，似可追溯自Spillane（2006）提出之分布式領導構成要素模型如圖 2-1 所示。
圖2-1 分布式領導實踐的構成要素於領導情境延伸歷程圖 資料來源：Spillane（2006）。
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Spillane（2006）提出分布式領導實踐的構成要素在領導情境延伸歷程，並指 出分布式領導是一種分享式的領導，但當時的研究不夠重視領導者的討論，從分 布式領導的角度來看，最重要的仍然是領導者，其次為領導情境及追隨者的互動，
領導的情境不僅是領導者啟動領導作為的背景，也是領導實踐的關鍵性要素，領 導情境與領導者、追隨者產生互動連結，共同構成領導實踐，因此，領導者、領 導情境與追隨者3 項要素是不可少的。
透過此3 項構成要素，形成分布式領導的實踐模式，加入時間的演進，建構 了此「分布式領導實踐的構成要素於領導情境延伸歷程」，此後多為分布式領相 關研究使用（李重毅，2013：33；林忠仁，2010：27；林明地、梁金都，2016：
225；胡士雄：2016：26；黃宗顯，2008；Johnston, 2015），其有三大重點：領 導實踐是重要的核心議題；領導實踐在領導者、追隨者及其情境互動中產生；領 導情境定義了領導實踐同時也被領導實踐定義。此模式對分布式領導的相關研究 及實踐提出了理論的框架，將構成的要素明確化，也促成了後續教育領導、教師 態度、組織特徵及學校效能研究發展的新方向。
其後亦有學者指出分布式領導組織領導人的重要性。賴志峰（2008）認為分 布式領導並不建議組織的整體表現沒人負責，或是承認正式領導角色是多餘的，
而是校長的角色主要在於將組織的各部分加以整合，成為建設性的關係，其核心 工作在於運用個人能力與技巧，建立共同文化的期待，分布式領導等同於將組織 的人力能量予以最大化。領導人出現之後，在學校組織究竟如何實施分布式領導，
又有何階段性策略，MacBeath, Oduro 和 Waterhouse（2004）提出了分布式領導 的階段任務模式如圖2-2 所示。
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圖2-2 學校分布式領導的永續模式
資料來源：翻譯修改自MacBeath 等人（2004：46）。
在擔任領導職務的初期，校長可能會謹慎行事，觀察學校的正式結構和情勢，
並順應學校的文化和歷史，領導階層具有高度務實的特徵，隨著時間的推移，領 導行為也隨之變得更具戰略性，確定學校的領導需求後，開始尋找具有滿足這種 需求的必要能力的成員，然後將責任分配給他們，委任相關工作任務後，主管或 領導團隊將設法控制並視導工作進度，以建立績效文化，當參與授權領導角色的 人員掌握領導原則並顯示出在校長的監督下或不經校長的監督下有表現的跡象 時，校長可能會為他們創造機會，讓他們更廣泛地分享其專業知識（MacBeath et
al, 2004）。因此，在此概念下的分布式領導，是有階段性的授權及賦予責任，過
程中透過文化的創造、領導潛能的確認、領導技巧的訓練、協助領導的表現及尊 重成員的看法，最後正式領導人逐漸脫離實質的領導，並以激勵、傾聽、鼓勵、協助、親合、包容、穩定、自評、自學等原則以提升組織效能，此模式仍不可忽 略正式領導人的角色與功能。
Louis、Mayrowetz、Smiley 和 Murphy 等人指出在短短的幾年內，分布式領
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多的學校系統正在嘗試考量經由以下策略發展分布式領導：設計分布式領導的機 會；如何制定分布式領導；由學校級人員發展分布式領導（Harris, 2009），並提 出模型如圖2-3 所示。
圖2-3 實施分布式領導影響因素路徑圖
資料來源：Louis、Mayrowetz、Smiley 和 Murphy 等人出版於 Harris（2009：
159）之「分布式領導─不同觀點（Distributed Leadership - Different Perspec-tives）」專論（Expected skill requirements for distributed leadership）。
圖2-3 係以工作重新建構的觀點進行研究設計，該模型強調動機、學習、感 知在創造工作績效中的核心作用，並指出信任是創造力和領導模式的先行變項，
並強調既有領導模式的重要性，以探究分布式領導工作的執行方式是否與獲取的 成果有關，文末提出結論：比起成員間信任薄弱或不信任時相比，使用分布式領 導可以在更廣泛的重要目標上完成任務；設計工作時更具挑戰性和「風險性
（risky）」，同時更具有意義且易於識別；實施分布式領導能減少官僚控制，並 擴大組織成員的自治權；可營造納入協作、開放並雙向溝通，聯合解決問題，全 面交換訊息，依據事實評估和無條件回饋的氛圍。
分布式領導是一種有利組織發展的結構，因為它確保沒有人分擔過度的組織 壓力，領導者邀請所有利害關係人共同營造信任的組織文化（Angelle, 2010）。
相關研究指出，在分布式領導的情境中，由正式領導者形塑組織氣氛，且非正式 領導與正式領導關係緊密（Angelle, 2010；Jing, 2010；Law, Galton, Wan, 2010；
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Spillane & Healey, 2010）。在分布式領導的氛圍中，那些想要發揮領導力的人得 到了培養和支持（Hammershaimb, 2018）。分布式領導透過改變群體中所有參與 者之間的共同願景、價值觀和理想的合作模式，而非特定個體利益的最大化，分 布式領導的發展路徑如圖2-4（Chatwani, 2018：VI）所示。
圖2-4 實施共享式領導之組織領導者地位發展歷程圖
資料來源：翻譯修改自K. Marichal 等人出版於 Chatwani（2018：64）之「領 導認同變革動力之研究（Investigating the Dynamism of Change in Leadership Identity）」專論（Identity development of vertical leaders during implementa-tion of organizaimplementa-tion-wide shared leadership）。
圖2-4 左方標示的原始領導者身分（leader identity），經由 2 條路徑會產生 不同程度的權力分享，領導權力解構後，倘領導人持續維護自己的領導地位
（protective identity work），權力解構的程度較低（lost）；反之，倘領導權力解 構後，領導人持續的解構（continous identity management）、重組自己的領導地 位（restructuring identity work），最後會達到權力分享（shared leader）的目標。
除了共享的責任和權力之外，實施分布式領導能夠解構複雜的問題，並且可 以分化和處理，從而提供更快、更好的解決方案（O'Toole & Lawler, 2002）。林 明地和梁金都（2016）亦指出分布式領導的重點包括領導者的作為、追隨者的回 應、情境脈絡等交互作用所形成的領導實踐歷程在各項活動任務或情境脈絡中，
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每位成員都是領導者，並在追隨者與情境產生作用後，發展出有效的領導能量，
三者間的交互作用有助於解釋分析分布式領導的實際狀況，探究分布式領導的理 論及相關問題。
組織中所有部門團結起來的集體領導，比任何單個領導的行動都重要得多
（Yukl, 1999）。而實施分布式領導，需要透過領導者授權組織內新團隊，新團 隊的負責人將擁有足夠的自主權，將工作委派給團隊成員（Chen, Kanfer, Kirkman, Allen, & Rosen, 2007）。分布式領導是一種高度社會化，並高度以人為本的追求，
因該領導模式透過利害關係人之間權力的分配，或工作任務的闡明，在團隊和個 人之間建立了相互依存關係，是一種集體而不是單獨的組織運作模式，在分布式 領導的模式中，組織被認為應有多位領導者，且這些領導者值得被賦予權力，並 對未來的組織政策和方向提供意見。此外，運用分布式領導的另一個好處是間接 的達到性別平等，在一個平等分享權力的模型中是一個仍在持續討論的議題
（Posadas, 2016）。
Bush 和 Glover（2012）的研究結果，顯示分布式領導的有效性，依賴於校 長的刻意支持。在分布式領導環境中，正式領導者也應被視為重要的「守門員」，
鼓勵或阻止他人帶領及參與組織變革，分布式領導的應用也於鼓勵校長有意地促 進和支持他人的領導（Kelley & Dikkers, 2016）。已有研究指出，讓教師獨自工 作，而沒有校長的定期視導可能會導致效率的降低（Hulpia et al, 2012）。Duif 等 人（2013）研究指出，一個組織倡議的目標與思想，仍然來自與組織結構上層的 高階領導者，欲實施分布式領導，有下列5 個可採取的策略：
1.提供諮詢（instruct）：組織成員有提供意見的機會與管道，但做重要決策時，
同事或高層的管理者仍與成員保持一定距離共同決定。
2.下放權力（delegate）：組織成員在預設的責任和課責範圍內，主動採取行動策 略並做出決定。
3.促進開放（facilitate）：各級組織成員能夠提出和個人的想法並實踐。
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4.忽略管理（neglect）：由於高層缺乏指導，員工不得不積極主動和承擔責任。
然而，運作分布式領導的好處亦伴隨著挑戰，在實施過程中，以組織階層的 視角，仍然需要有一位領導者負責管理組織，並以英雄式領導（heroically）的方 式決定一切，分布式領導可能被視為組織領導學的顛覆性革命，而非當前各界所 認為的逐步演變或略為重新調整（Bodrožić & Adler, 2018；Chatwani, 2018）。而 實施分布式領導的合作和協議可能需要更多時間，因為分布式領導是一種強調人 類行為的理論，所以它不會自然的符合民主理念或完全公平地對待下屬（Unser,
然而，運作分布式領導的好處亦伴隨著挑戰，在實施過程中，以組織階層的 視角，仍然需要有一位領導者負責管理組織，並以英雄式領導（heroically）的方 式決定一切，分布式領導可能被視為組織領導學的顛覆性革命，而非當前各界所 認為的逐步演變或略為重新調整（Bodrožić & Adler, 2018；Chatwani, 2018）。而 實施分布式領導的合作和協議可能需要更多時間，因為分布式領導是一種強調人 類行為的理論，所以它不會自然的符合民主理念或完全公平地對待下屬（Unser,