公、私部門間在居服提供過程中的人際互動

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此對於照顧案家的風險明顯低於隻身進入案家的居服員。對於這樣的現象，我們 在深度訪談中也有政府與受託單位的受訪者提及，茲將其談話摘錄如下：

我覺得這個居服要克服的事項真的很多很多很多..而且他..這個居服人 員..居服人員不可能只到一家..一個家庭去，他可能要到三、四家去..對 不對..他要適應他家裡的每一個人的要求，要求..對不對..阿..你到這邊還 有分..散那個風險的..對不對，我要分散風險阿！對不對..你..你到機構..

好..至少還有一個負責人幫你頂著..對不對，醫院..還有醫生幫你頂著 (B01，43：16-21)

市府或者是職訓局它們很努力去辦了一些照顧服務員的訓練，讓愈來愈 多人取得這個照顧服務的資格，可是通常取得這樣資格的人因為這裡的 工作條件可能不一定穩定，所以絕大部份都沒有投入這個職場，可能都 到安養護中心或是醫院(C01，208：11-14)

再者，有受訪者進一步提出，選擇投入醫院等機構的原因除了可以分散照顧的風 險外，在安養護中心或醫院等機構，薪酬會比在居家服務要來的多。茲摘錄訪談 中相關受訪者對於就業於機構或居家兩者，在薪酬上的比較：

那當他有居服員這樣的資格的時候，其實這些居服員可能很多寧可我去 醫院，我做類似..常說的看護…我可能一個月是六萬，可是當我去做居 家服務的時候，我一個小時只有150-180(B06，114：36-40)

那你看在安養護中..在醫院，他接半天，一天是..就12小時制的話，一天 是1200，然後一個..ㄜ..整天的話是兩千塊一天，對..就是日薪，然後所 以他..ㄜ..薪資是穩定的，例如說他顧這個長輩，他顧..ㄜ..半個月那他就 是兩千乘以15，是多少啊！ㄜ..三萬塊，顧半個月就三萬塊，可是他來 做居家服務的話，他一個小時大概是150到180，然後個案住院政府又說 個案住院就暫停服務，那暫停服務一住就住半個月，我半個月沒有工作，

我這些時間要幹嘛，對..所以那個工作條件..就是薪資的不穩定性也是很 多人進來之後又..又流失的一個原因.. (C01，208：15-22)

二、 公、私部門間在居服提供過程中的人際互動

在與受訪者的訪談，本研究可以觀察到公、私部門互動中，對於正式契約與 關係規範的運用其實與承辦人(boundary-spanning agents)有很深的影響。相關研 究中即以公部門的角度指出，政府部門承辦人因更迭頻繁，造成與私部門間協力

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關係及執行方式的更動，而往往成為居家服務提供之困境，使得公、私部門間無 法有效協調共事(劉思吟，2013；陳明珍，2009；吳玉琴，2004；Marchington, Vincent

& Cooke, 2005：135)。受訪者多提及，在承接居家照顧服務的提供中，很多時候 人治的因素會大於法治，當雙方合作超過一段時間後，彼此對於做事的方法與困 難有了進一步的瞭解後，若雙方遇到窒礙難行時，多能彼此諒解，而減少雙方因 困難無法履約所必須進行的契約行為。因此，當雙方熟悉瞭解後，其實會從法制 關係進入我們所謂的夥伴關係。對於這層人際互動關係的體悟，有受訪者提到此 是「人治大於法治」的互動過程，摘錄訪談紀錄如下：

所以其實那個..那個過程還是..人治還是大於法治啦！(C03，263：24-25) 所以很多比較資深的政府單位的社工，他就非常了解我們跟他是夥伴的 關係，我們如果做得好，他們承受的壓力就少..(C04，286：38-39)

也因此，有受訪者(C01、C03、C05)認為當彼此合作模式都建立後，突然換了承 辦人，則雙方都必須回歸到契約規範的條文上去釐清彼此的角色與責任歸屬，也 因此，在這樣的關係下，又會從關係規範擺盪回法理規範的正式契約關係。

但是我們都很清楚，也很討厭就是..承辦的人員會說..像可能最近有新換 承辦啊..他常常會發e-mail啊..然後就會說，依照契約第幾條啦啦…啦啦 啦，然後請大家要提供什麼資料這樣子…(C03，263：40-43)

好，那異動頻繁它很多原本以前的那個..那個模式或什麼東西就會不一 樣，好，那..各縣市它們的衛生局、社會局的承辦員也異動很頻繁…對，

所以都在那個異動頻繁的狀態之下，很多事情沒辦法持久，那..很多事 情沒有辦法延續那個文化，恩..然後大家就會疲於奔命就是...應付政府 單位，好，現在這個人是這種做法，明天這個人又..又有這個做法，就 會出現(C05，320：13-17)

剛考完..剛考上去然後..ㄟ..我正式科員，然後就看契約說..ㄟ..契約怎麼 說的啊！你這服務單位怎麼這樣啊！他搞..不明就裡嘛！那他就是照著 契約走，那他很快就會跟這些居服單位決裂，好..你要公事公辦是不是..

好..你以後要給我討甚麼東西你就自己處理，他..派不出去你就不要來給 我拜託，那關係本來就.. (C01，220：27-31)

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最後，也會因為公部門的承辦更迭頻繁，而導致與受託單位間為了釐清彼此間對 於契約規範上的認知，無形中提升了彼此間溝通上的交易成本。茲摘錄其說法如 下：

那一直在下降得當中，很..很多的事情必須要透過不斷的溝通、溝通、

溝通，所以在委託契約的這塊裡面其實..我們的溝通成本很高..非常高 (C05，316：15-16)

最後，公、私部門的領導者在彼此互動的關係中，也扮演著重要的影響地位。

在公私部門協力所形成的網絡關係中，首長或主政者如何操作與管理網絡，將決 定協力關係的品質(朱鎮明，2005：121)。有受訪者認為，當公部門的領導者對於 委託業務較下放給承辦人時，則此時承辦的人的態度將非常重要，要走正式契約 規範亦或是偏向雙方社會脈絡的關係規範，將取決於承辦人的態度。

嘿阿，因為我覺得理念就是不一定說是這個窗口啦，可能比如說，以..

機構端好了，機構端它..它的位置就是在那邊，然後這個負責人甚至可 能裡面的主任或者說它們的..掌權的人，他們覺得它們理念是什麼，就 會帶動說..它下面到底要怎麼樣去做(B08，149：7-10)

不同的科長不同的領導風格，那...恩...所以我才說承辦員也是一個很重 要的關鍵。因為如果科長比較不管事，那這個科員就..或這個承辦員就 很重要的，如果說有事情幾乎八、九成都在他身上底定的(C02，244：

13-15)

對！但是你如果說再把它放到另外一個角度來看的時候，當然他契約出 現的時候，你就會覺得它不是一個單純的夥伴關係，因為可能就某個程 度來講，它有一種不對等的一個…不對等的關係這樣…對..啊這是現實 啊..嘿啊…對啊..啊只能夠說..是說今天承辦人員用什麼樣的心態在看 待...(B04，84：25-31)

因為硬的相對於他也一定硬嘛..軟就相對於就是軟，所以就是變成是說，

取決於..其實有時候真的是取決於承辦人員跟單位的互動狀態啦！(B05，

93：38-39)

再者，公、私部門間的協調會議，私部門方面多是由主管級負責參與出席，

但當受託單位主管在會議結束後，卻未將會議資訊完整表達給單位內部承辦人員 時，將會造成彼此在執行上的資訊不對稱，無形中造成雙方在執行互動上的困難 與成本。台中市衛生局同仁即提出這樣的觀察：

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可是來開會的人是主管，主管回去沒有宣達，沒有講…他們根本就不知 道，嘿，所以我覺得就是，這個機構不管是哪一項服務…它的頭是很重 要，能夠掌權的這個人是很重要的(B08，157：7-9)