高科技產業特性與模組化全球生產網絡

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

97

第三節 高科技產業全球生產網絡下的台灣

一、 高科技產業特性與模組化全球生產網絡

「 高 科 技 產 業 」 是 坊 間 與 學 界 常 使 用 來 形 容 資 訊 科 技 與 電 子 產 業

（Information Technology industry, IT）的詞彙。「高科技」一詞的誕生是 1970 年 代由商業媒體開始用於指涉使用微電子的資訊設備，後來擴展運用範圍到消費品、

汽車與生物科技等非電子類別產業。直到 1990 年代，才逐漸被限縮意涵到與個 人電腦、網路相關的電子產業上（Lűthje，2006：17-18）。產業的發展規律與產業 邏輯，可以用摩爾定律（Moore’s Law）來表現。摩爾定律是由英特爾創始者之一 的 Gordon Moore 於 1965 年提出，他認為積體電路的速度（也就是電腦的性能）

每 18 個月至 2 年會成長一倍。換句話說，同等級的電腦每 18 個月價格會只剩原 本的 1/2。因此高科技產業週期非常短，必須藉著不斷投入研發未來世代產品，

避免被市場淘汰。若從企業經營面來看，同樣的科技產品在 18 個月後，其營業 額可能剩下不到原來的 1/2。由此可見，高科技產業的競爭生態非常快速且不穩 定。由於硬體性能持續進步，許多以前無法達成的應用與功能會不斷出現，提供 市場新進者許多進入與挑戰的可能性（吳軍，2012：54-65）。

高科技產業在 1970 年代剛開始發展時，設備與規格尚未標準化，仍是各家 開發商百家爭鳴的局面。直到 1981 年 IBM 採取開放電腦架構，使 IBM 相容電 腦逐漸成為市場主流規格。1980 年代後半，隨著英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）

與思科（Cisco）等廠商開始取得主導地位。高科技產業結構才跟著開始大幅度改 變，逐漸開始走向標準化生產與大量製造。藉著英特爾的微處理器、微軟的作業 系統與思科的網路系統大行其道，個人電腦最重要的規格設計與開發開始由這幾

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

98

家廠商所主導。Wintelism 就是形容當時由微軟視窗系統（Windows）與英特爾處 理器（CPU）幾乎壟斷個人電腦市場與生產規格的現象（Lűthje，2006：21-22）。

由於產品生命週期太短，高科技業必須找出能快速生產上市的模式。故自 1990 年代開始，全球資訊與通訊產業朝向數位化與模組化的方向改變。而生產 規格的確立，則也提供後進國家切入高科技產業供應鏈的機會。由於高科技產業 的逐漸成熟和標準化，其生產與製造技術門檻開始下降而走向規模經濟模式，使 東亞的後進國家（如台灣、韓國）可以利用高效率與低成本的優勢來爭取國外訂 單（瞿宛文、安士敦，2003：9-10）。甚至進一步由原來的原始設備製造（OEM）

供應商走向原始設計製造(ODM)的模組供應商，往價值鏈的上游前進（瞿宛文、

安士敦，2003：35）。而這樣的標準化生產關係，也就形成了 Ernst 與 Kim（2002）

所指的全球生產網絡（global production networks，GPN）。其指稱電子業的跨國 品牌公司已成為整個生產網絡的旗艦，其透過正式與非正式的方式去轉移外顯與 內隱知識，以形塑地方零組件供應商的生產能力。並不斷把坐落於各個不同國家 的供應商，整合進入層層的生產供應網絡之中。地方供應商必須持續不斷地提昇 自己的技術能力，才能符合旗艦品牌公司的採購需求而取得訂單。

Sturgeon（2002）則在全球生產網絡的基礎之上，進一步延伸提出了模組化 全球生產網絡（modular production networks）概念。認為高科技產業藉著科技旗 艦廠商訂定的統一產品規格標準。在其帶領之下，科技產品可被分解成各個不同 模組。模組化的零件可以於世界各地的許多不同供應商各自生產後，共同運送與 匯集到組裝廠組合。組合完成後就成為最終產品，可以直接配送到市面通路銷售。

模組化的全球生產網絡，改變了資訊科技產業的分工生態。旗艦廠商組織型態由 過去的研發、生產、行銷上下統包，改為生產委外而以研發和行銷為組織核心。

生產模式也從海外投資設廠生產，改變成為不同且分散供應商的整合者。模組化

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

99

生產網絡有效地降低了交易成本以及供應商的風險，成為高科技產業的標準生產 模式。

細緻來說，可再把高科技業全球生產網絡裡的成員分為創新設計者、流程管 理者、生產者以及通路行銷者等四大類：創新設計者以技術研發、開發新產品為 主，屬於網絡裡的旗艦廠商（如日本 SONY）；流程管理者則做為製造中介，一 方面接受委外製造、另一方面替旗艦廠商管理生產流程（如台灣的廣達、緯創）； 生產者可分為三種：資本密集專業生產者（如台灣的台積電）、擁有低勞動成本 並靠近市場的邊境特區（如美國、墨西哥邊境的馬奎拉多加工出口區）以及專注 於勞動密集產品製造的低勞動成本生產者（如中國富士康）；通路行銷者則是掌 握國內市場的行銷管道與通路（如美國的 BEST BUY）。為了增加利潤，許多旗 艦廠商會同時經營品牌與通路，一起扮演創新設計者以及通路行銷者的角色（如 美國的蘋果）（尹啟銘，2011：84-85）。

以個別品牌來看，最著名的全球生產網絡當屬蘋果（Apple）公司生產 iPhone 的網絡（曾航，2012：124-128）。蘋果挑選合作夥伴的標準非常嚴格，供應商除 了擁有頂尖技術能力外，還必須對其言聽計從、竭力合作才有可能取得訂單。且 蘋果為了預防零件斷貨風險，都會同時找二家以上的供應商來生產關鍵零組件。

此外，還會要求供應商將其與蘋果共同開發的生產技術傳授給與自身競爭的另一 供應商。故不論是為蘋果生產觸控面板的台商宸鴻、勝華或是生產 NAND 快閃 記憶體的韓商三星或日商東芝，為了取得訂單都只能乖乖遵守蘋果的供應商規範。

由此可見，旗艦品牌公司在全球生產網絡的權力關係中的確具有強勢主導地位。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

100